吴炳新成也三株败也三株

1989年，吴炳新带着刚大学毕业的儿子吴思伟来到安徽，在淮南注册了一家公司淮南大陆拓销公司，代理生物制品851。这是吴氏父子涉足保健品行业的第一步。也是开启三株神话的第一步，接下来，吴炳新成功地代理了昂立1号的宣传、推广和销售的任务。1990年，吴炳新父子赚到了第一桶金。

　　小试牛刀成功后，吴炳新缔造了三株集团，并以惊人的速度清扫市场。1994年，三株初试莺啼，销售额就达到1．25亿元，1995年则猛跳至23亿元，到1996年达到80亿元，增长速度达到400％。1993年，三株注册资本才区区30万元，而到1997年，净资产达到了48亿元，扩充1600 倍。

　　一位三株老员工回忆，三株最开始的规模也就“八、九个人，十几条枪而已”。谁也不曾想到，两年后，三株的员工会达15万。

农村包围城市

　　三株能够在短时间内获得这样大的成就，从根本上说得利于成功的“农村包围城市”营销策略，采取了的从农村走向中小城市，最后走向大城市的发展战略。

　　事实上，在一个不成熟的营销市场中，单靠一些书面上的东西是很难完成企业对员工的要求的，尤其是要面对各种层次、各个地域的销售者，因此，三株采取了对基层员工进行 “洗脑” 的办法。

　　三株的15万员工并不是一个素质均等的群体，他们在学历、阅历、修养甚至自身的生存能力等方面都有欠缺，有些甚至是一个比较难于找到工作的群体。当三株的营销工作铺到下层的时候，它已经不带任何的技术因素。在城市，是机械地把三株小报挨家挨户地投放到每一家的防盗门缝；在农村，则是提着糨糊桶或颜料桶以及标语模板机械地在墙上粉刷就可以，剩下的工作就是开始往麻袋包里塞钱。

　　在推广上，三株只在中央电视台上做过一个形象广告。说到底，三株的目的就是直接抓住消费者的心态，普遍以小报宣传为主，“一个病例＋权威＋趣味性＋可读性”就是小报的关键题材。重点宣传（报刊、杂志、电视、广播）为辅的营销宣传的确是极大地拉动了三株的销量，这也的确是一个崭新的营销模式。

　　对于经理们的洗脑是吴氏父子的另一大创举。“‘三老四严’、‘打击山头主义’、‘打软、懒、散’这一系列 ‘三株整风运动’是吴炳新的独创。”原三株董事长助理就此阐释。

一根稻草压死骆驼

　　1997年，三株销售进入下滑状态。而随后的两个事件更成为三株坠落的导火索。首先是“成都事件”，三株成都地区的工作人员将一位客人的典型病例作为例证进行大范围宣传，导致了纠纷，事件最后被敏感的中央电视台曝光，波及全国。而随后而来“常德事件”因为湖南常德一位老人在服食三株后去世，使整个三株陷入致人死亡的丑闻当中无法自拔。

　　虽然，在“常德事件”上三株显得有些委屈，但是一个有着15万员工的企业在一夜之间倒塌，这恰恰说明的是“冰冻三尺非一日之寒”的道理，而“常德命案”只不过扮演了那一株压死骆驼的稻草。

　　三株这个巨擎倒塌后，很多人疑惑不解的是一个拥有15万人的企业，怎么会因为一个小小“常德事件”而陷于僵局。按常理，一个５万元的诉讼要求与一个拥有80亿销售额、15万员工的三株来说，不过是小菜一碟。但就是这碟小菜对三株造成了致命性打击。

　　“三株是一个激励型的企业，它因为其理想而让员工奋斗。那么，三株又为什么轻而易举地被瓦解了呢？是因为曾经的激励已经失去了它原有的光环，人们不再相信它的存在。严格地说，三株的失败不是由于常德命案，而是因为三株已经失去了对员工的激励作用，从而导致高层内讧，员工背叛。”三株曾经的高级经理黄先生一语道破天机。“三株首先是激励型的企业；三株的企业文化就是理想主义。这是必须要强调的一点，这也是三株的内核，而这一点也正是能凝聚三株人的核心所在。”据了解，三株对中高层领导一直强调的是公司成就了他们的价值，一再贬低个人对于公司的价值。一个事实是，吴炳新曾在两次会议上曾毫不留情的训斥他的哥哥。吴炳新的哥哥吴炳法负责烟台市场时从销售中获得了３万元提成。吴炳新痛斥其说：“你配吗？凭你的本事能获得这３万元吗？”

　　吴炳新对其哥哥尚且如此，对其他高管的态度也可见一斑。而“常德”事件只是在特定的时间扮演了一个催化剂的角色，让其高管找到了宣泄的突破口，所以三株在“常德”官司获胜后，也走不出消亡的结局。

　　姜太公80岁垂钓于渭水之滨，遇文王，载以归，拜为国师。吴炳新的发迹历史比姜太公要早，但也超过了50岁。吴炳新的一生，当过工人，做过干部，还做过一任职校的校长。

　　20世纪80年代初，吴炳新从服务了几十年的包头矿务局退休。他开始卖豆芽，搭暖房，自己发，自己卖，做一些小本生意。正是这样的小本生意，使吴炳新开始认识市场，认识市场经济。

　　1987年元月，已有了一定资本积累的吴炳新承包了包头市一家濒临倒闭的小糕点厂，随后又承包了一个同样濒临倒闭的小商场，他显示出自己的经营才能，使这两个小企业起死回生，工人收入大幅度上升。

　　1989年，安徽省创立淮南经济开发区，颁布一系列优惠政策，头脑灵活的吴炳新决意离开相对封闭保守的包头，带着儿子吴思伟一起投奔淮南，创立了淮南大陆拓销公司。

　　吴炳新来到淮南的时候，适逢后来风行一时的生物制品天安851问世，一向对生物科学和生物制品感兴趣的他立即向研制单位提出做该产品的代理商；次年，也即1990年，上海交大又研制出至今仍在市场销售的生物制品昂立1号口服液。昂立1号初出茅庐，受到冷落，吴炳新主动与上海交大联系，承担起该产品的宣传、推广和促销任务。同时令儿子吴思伟南下，建立南京克立公司，自己则移师济南，建立济南大陆拓销公司。山东是吴炳新的老家，他在济南如鱼得水，头一年，即率公司创产值1500万元，上交国家利税48万元，一举成为济南开发区民营企业中的利税大户。

　　1994年8月，吴炳新的济南大陆拓销公司和吴思伟的南京克立公司实现合并，成立三株公司。三株公司的创立，标志着吴炳新事业的飞跃。同年，吴炳新推出号称集三种有益菌种双岐杆菌、乳酸杆菌和肠道链环菌于一体的生物保健型药物三株口服液。

　　三株口服液使吴炳新一夜成名，为他带来滚滚财源。为了向市场推广三株口服液，吴炳新在短短时间内营建起了一个仅次于中国邮政网络的三株营销网络，在中国所有大城市、省会城市和绝大多数地级市注册了600多个子公司，县、乡镇建立了2000多个办事处。吴炳新的总公司和下属公司吸纳了多达15万名的营销人员。为了保证产品不断档，他还曾在7个月内以“超深圳”的速度盖起了一座占地面积达138亩的制药厂，使前来参观的美国、日本客人惊得目瞪口呆。吴炳新就以这种即使在世界商业史上也可以称得上疯狂的方式，进行着市场扩张，很快在全国掀起了一个三株口服液“买疯”和“卖疯”的浪潮。在全国许多地方，原来二三十元一瓶的东西，八九十元都买不到。1994年，三株公司三株口服液的销售额达1.25亿元，1995年23亿元，1996年80亿元，1997年70亿元。钱像淌水一样流进三株公司，吴炳新父子因此而暴富。

　　但隐患也就此埋下，1998年，一桩“人命官司”使吴炳新创造的三株神话嘎然而止，此后一蹶不振。此前，吴炳新曾对另一位前来取经的后生晚辈史玉柱说过：“不该挣的钱别去挣，天底下黄金铺地，不可能通吃。这个世界诱惑太多了，但能克制欲望的人却不多。”可惜，面对诱惑，吴炳新自己未能避免，史玉柱也未能避免，这也许是人性的弱点使然。

　　登陆三株网站，在三株的BBS版上，我们可以看见这样的留言：“一切都过去了，可是我仍然时时想起在三株公司的那段不短的时光，年轻真好。曾经那么熟悉的三株公司，你现在还好吗？我们这群三株人在新的工作岗位上都做得挺好，没有给三株公司丢脸，吴老总你放心吧。我们真切地希望三株公司能够重振当年的雄风，到那时不论我们能否再次回到吴老总的麾下，我们都会为三株喝彩。三株，请一路走好。”据说，吴炳新做企业最成功之处就是他做事做人极富人情味。

　　吴炳新的资产，在2000年美国《福布斯》中国大陆50富豪排行榜，名列第13。据说，其资产总额高达2.1亿美元。

况信心十足。局内与局外，不同心态昭然可见。

　　有钱也难东山再起吗？

　　于保华告诉记者，吴炳新在做医药的同时，并没有完全舍弃保健品，他专门组建了三株科技公司，主导产品正是化妆品和五大系列保健品，在销售方式上，则在尝试时下正流行的直销模式。其实这并不算什么新举动，三株在遭重创之后就开始了产品的结构调整，农业科技产品与医疗器械产品被迅速剥离，保留化妆品、药品、保健品三块，确立了“以药品为龙头，巩固、发展化妆品，保健品不恋战不放弃”的市场策略。现在看来，这两个时期的发展思路似乎并没有太大的出入，唯一的调整恐怕就是销售模式的改变。

　　当然谁都没有怀疑过吴炳新的雄心，即便他今年已经67岁。一直以来，让业界和其旧部都颇有信心的是吴炳新的资金实力。有人认为，当年三株的销售达到顶峰时有80亿元之多，即便是亏了一半也还有40亿元。而且据不确定的消息，吴炳新有3亿元多的巨额存款。也有知情人士透露，前几年三株一直有投资证券市场，并在股票市场上获取不错的收益。无论如何，业界普遍认为吴炳新的资金是没有任何问题的。

　　食品保健品营销专家韩亮的公司就在三株集团办公楼的旁边，直线距离不到50米。几年来三株的发展韩亮看在眼里，其实吴炳新从来就没有退出过，只不过这些年三株集团残留下来的保健品化妆品药厂等业务似乎并没有太大的发展。但这位业内人士对最近发生在三株内部的“复兴运动”并不了解。照韩亮的话来说，从他办公室的窗户就能够看到三株的办公大楼情况，但他并没有发现三株楼内有任何异动。既然企业要做事，必然要先聚人，而在他视线中的三株却平静如往常。

　　其实，并没有多少人真正知道吴炳新现在到底在想什么，人们看到的也许还是以前的那个吴炳新，毕竟他已经消失在大众视野中那么多年。蛰伏数年，这一次吴炳新会对自己、对三株有新的认识吗？吴炳新还有多少梦可以重来？也许有人仍在观望，也许大多数的人不再关心。

5月6日，三株集团下面的系统集团——三株医药集团成立；不久后，在一次内部会议上，吴炳新激情满怀地说了一句话：“三株的复兴就是从5月6日医药集团的成立拉开序幕。”

　　从上个世纪90年代末沉寂下来以后，这是吴炳新第二次正式宣布再战江湖了，上一次的复出是在2001年，只是这一次并没有引起太多人的兴趣，大家对吴已经有点不抱希望了吗？

　　已辞旧部不解吴炳新想法

　　吴炳新每一次的复兴计划，也少不了一些旧部的重回支持。只是，从第一次的主动策划到这一次的集团转型，吴炳新越来越显得寂寞了。2002年吴炳新为了让三株经营权和所有权分离而起用的总裁张蔷此时已经离开了三株，但她还不是最后一个离开三株的高层。

　　最后一个离开的是集团副总李文良，目前他和早在1999年就离开的、曾任三株集团高级副总裁的乔德京一起创业，他们和一帮老臣组建了德圣营销公司，现在经营着七八个产品，在业界有一定的口碑。

　　吴炳新为三株5月份刚刚成立的医药集团，请回了两名旧部任其高级顾问，其中一人便是乔德京，另一个是杜文赞。吴炳新盛赞“老臣”们的回归：“今天的德京、文赞，不是原来的德京、文赞，他们已经上升到一个新的高度，他们今天的经验对三株复兴有巨大的实用价值。”

　　然而，在采访过程中，这个说法却被知情人士纠正，“不是回归”。这位知情人士透露，是吴炳新请乔和杜吃饭，期间吴谈了一些经营的思路和想法，而乔和杜也交流了一些意见看法，乔德京、杜文赞出任顾问只是象征性的，吴炳新请吃饭是肯定要来的，但事实上并没有实质性的动作。

　　在记者提出采访乔德京要求时，被其身边的人婉言拒绝。这位人士告诉记者，1997年到2002年间，三株一直在探索一些东西但做得不太理想，吴炳新一直想从头再来，或者做得更好一些，一方面想从外面再请一些人，另外就是把原来三株的一些高级领导都整合起来，特别是比较有资格的，而乔的这个顾问只是属于编外人员，并没有太多实际性的参与。问及更多个中内容，乔那方面的人都不愿意多说，并称对三株具体的事情他们并不了解。

　　有媒体报道称，在三株集团的部长级会议上，为了树立旧将的权威，吴炳新还号召并要求员工们向德圣公司学习、向乔德京学习。三株总裁办公室毕主任告诉记者，吴炳新最近正忙着出差视察各区域市场，而且吴炳新的媒体采访时间表已经安排到了8月中旬。相比之下，吴炳新旧部的反应似乎过于冷淡。

　　值得吴炳新欣慰的是还有一些旧部真正回到了他的身边，刚刚成立的三株医药集团，其总裁丛培祥、副总裁于保华都是原三株的营销干将。于保华离开三株已经5年，上一次的复出不了了之，在于保华看来是时机尚未成熟，因为当时三株旗下的两个老药厂都没有通过GMP认证，而且还处于药品转换国家标准保健品市场整顿的时期；今天的复出于保华受吴炳新的邀请重新回来，他对三株医药集团目前的状

图谋东山再起

如果你认为，吴炳新这些年只是在埋头写书，那你就错了。他从来没有放弃三株。

三株遭重创之后，不到两年，600多家子公司只剩不足100家，15万人下岗。这时，三株内部有人主张放弃“三株”品牌，另起炉灶。

但吴炳新的态度很坚决，“三株这杆大旗不能丢。”

后来，史玉柱放弃“巨人”品牌，“曲线救国”。有人再次鼓动他学习史玉柱。他仍然拒绝：我与史玉柱不一样。虽然我遇到了困难，但三株的实力还在，我们几乎没有债务，资金还很雄厚。

最后，他为三株定下了“调子”：三株这个品牌不是要不要的问题，而是怎样去修复的问题。

于是，开始修复。

吴炳新做的第一件事，就是确立公司管理的“三权鼎立”制度：按照“董事会＋总裁＋监事会”的模式进行公司管理，使决策权、管理权与监督权分离。

此后，吴炳新又用5年时间，对集团的管理模式、运营机制和组织结构，进行大刀阔斧的调整。

如今的三株公司，只保留了化妆品、药品、功能食品、医疗器械和医院5大产业，从业人员也急剧缩编为不足2000人。

而旗下的每个集团，都是一个独立法人，独立核算，各集团的总裁有基本的决策权利。而三株集团的董事会，只负责确定年度规划是否可行。

而这，正是吴炳新对自己的否定之否定。

三株集团创建伊始，各营销公司、被收购的药品生产企业等子公司的定位就是集团的外派职能部门，而非利润中心。管理也采用高度集权，子公司不必自己找市场，不用考虑价格，集团总部统一划拨广告费和产品。

吴炳新说，现在我们经营模式变了，原来是自己建立子公司自己做市场，这样成本太大。我们现在采取代理的营销模式，实现双赢。

我们没有一分钱的负债，没有一分钱的贷款。

现在只要条件具备，三株都准备上市。

2008年春天，三株公司董事会从原来的大院里移出，迁至济南市的地标式建筑东环国际大厦。

用吴炳新的话说，他要“脚踏实地、从容不迫地打造三株百年企业”。

70岁的吴炳新依然雄心勃勃。也许，这位老人可以从头再来。