书栅
书栅 | 名人文摘 | 新月文摘 | 技术白皮书 | 回到前页 | 打印本页 | 关闭窗口 |       Back «    ×
      全屏显示 大字显示 小字显示 加入收藏 设为首页
 
   

 

用户名:
密 码:
  

** 申请新会员>>

    域名查询
   
域名注册
   
遴璘工作室
   
网站推广
   
网址精选

详情进入>>

  产品行业网
  地区资源网
  其他网站

    书栅 | 经典阅读
[书栅]

真相——谁推动了中国改革(3)

李肃          于 November 02, 2011 at 11:20:11:

餐饮指南
德州旅馆订房
The Clarion inn & Suites near the Woodland
The Grand Inn
中国城聯合酒店式旅舍Villa Corporate
房地产

赞助商广告
AD from Our Sponsor
作者简介
李肃:咨询师行业资深人士,和君创业管理咨询有限公司总裁。20多年来,先后为联想、德隆、中远、中外运等近千家大中型企业出谋划策,并屡见奇效。凭自学成才,而后跻身于北京大学、清华大学、浙江大学等名校的殿堂里教书育人。人称“经济界大侠”、“传奇式顾问”、“中国咨询业管理咨询+投资银行模式的开创人”。
出版时间:2009-01-01 | 出版社:中国发展出版社 | 市场价:¥50.00元

真相——谁推动了中国改革

第三篇 全球竞争的接轨性改革 引言(1)

我国企业改革的第三个时期,是战略型企业家的天下。一代思索者在全球经济格局中尝试国际接轨,并在入世压力之下完成了市场国际接轨、在基金示范之中推进了资本国际接轨、在宏观调控之后探索了政策国际接轨、在中国崛起之时开始了企业国际接轨。中国企业的这四大转型,为今后三十年的中国经济崛起与民族产业振兴,积累起企业全球竞争的经验,预示着中国跨国发展的方向。

80年代的企业改革是短缺经济条件下的政治体制变革,它围绕着大量意识形态的争论展开:计划经济与市场经济、承包制与股份制等很多敏感问题的争论,对当时的企业改革有着重要影响。到了90年代,企业改革的本质是机会涌动与政策变动之中的企业产权结构调整。竞争性行业的原有存量资产与增量资本之间的相互促进,都带动着产权结构的巨大调整变化,形成了国退民进的大潮,由此引发了反改革、仇富意识的上升,和经济发展与企业改革“两起两落”。进入世纪之交后的十年,中国企业改革上升到全球经济一体化的探索阶段,开启了更为广阔的经济发展之门,推动了更为深入的国际接轨改革。

我国企业的国际接轨,分四个层次递进深化。

第一阶段,应对入世挑战,中国企业完成了市场的国际接轨。

整个90年代,加入世界贸易组织对中国企业一直是一个遥远的国际关系问题。直到1999年3月,*总理在中外记者会上提出:“中国进行复关和入世谈判已经13年,黑头发都谈成了白头发,该结束这个谈判了。现在有这种机遇:第一,WTO成员已经认识到,没有中国参加,WTO就没有代表性,就是忽视了中国这个潜在的最大市场。第二,中国改革开放的深入和经验的积累,提高了我们对加入WTO可能带来的问题的鉴别能力和承受能力。因此,中国准备为加入WTO做出最大的让步。”

此时,中国企业方知变天在即,全社会的危机意识骤升。从1999年到2001年,我国企业在诚惶诚恐中走入了世贸组织。2001~2004年,我们用短短的三年,就成为入世的最大受益者,在制造业走出了全球竞争之路,完成了第一阶段的国际接轨。

第二阶段,国外基金涌动,推进了我国资本的国际接轨。

2002年到2003年间,我们与最早进入中国的风险投资IDJ和华平基金合作之时,对国际金融资本进入中国的大潮还没有任何宏观判断。后来,德隆的唐万新在资金压力面前组织过两次国际路演。一次是想调动国际金融资本购买衰退中的国外品牌企业,与中国B股公司进行功能互补的国际化重组;另一次是想直接引进国际产业基金或直接管理产业基金,将德隆的产业整合转化为国际对接的金融投资。由此,我们开始高度关注这场中国企业与国际接轨的资本大潮。

到了2005年以后,全球基金涌入中国;2006年以后,中国企业开始追逐国际基金与上升增值;2007年以后,火爆的国内外股市拉动各类人才向产融结合点聚焦;2008年开始,人民币基金的组织提上日程。总之,国际基金的投资热潮,为中国企业的国际接轨做出了全面示范,我国企业在金融领域,实现了第二个阶段的国际接轨。

第三,宏观调控政策变化,探索了政府经济政策的国际接轨。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 引言(2)

这一阶段中国政府的宏观调控始于2004年,经历了三种出于不同目的的强力紧缩。一开始,宏观调控是新一届政府对土地与项目审批权利的上收为主;而后,是中国受到国际汇率升值的压力,政府为限制低附加值出口产业而坚持紧缩政策;到了2007年,则是围绕房价与物价上升,全面强化货币紧缩。由此而来,中国经济出现衰退征兆、中国企业的危机日重、企业竞争分化加剧,优势与弱势企业开始加入到对中国政府的宏观调控是非曲直的争论。全社会反对紧缩的“逆调控论”开始升温,由此推动政企结合点与产融结合点上的政策争论。2008年7月以后,全球经济危机让我们的政府一夜猛醒,宏观调控的经济政策急转直下,全球的目光和全社会的期待聚焦于政府的政策走向。这是我国企业国际接轨的第三阶段,政府在经济生活中的作用正在发生重大变化。

第四,中国经济崛起,开始了中国企业的国际接轨。

2006年春节,我到美国休斯敦度假,发现中国问题已成为美国主流社会的重要话题。当时,美中协会举办了一次演讲会,与会的多国驻美国大使和基辛格研究中心的专家异口同声赞誉中国,认定中国经济正在崛起。中国资源正在占位,中国外交正在进取,中国企业正在追赶,……参会的旅美华人受宠若惊,半信半疑。于是,我被请到他们的讲坛上,开讲中国经济与中国企业的未来走势。

在我看来,中国经济与中国企业的崛起不容置疑,会分五个步骤递次与国际接轨。第一步,制造业超日赶美;第二步,资源性重化工业通吃全球;第三步,金融产业超越欧美;第四步,技术创新独树一帜;第五步,品牌运作,走向世界。

当时,我用大量案例对比分析这五个领域的问题,预测中国企业的竞争成长基因。演讲博得了众多华人听众的高度认同。两年多以来,中国企业在迅速成长,并创造出一个又一个国际接轨的经典案例。在我看来,这些企业代表了我国经济与我国企业的未来走向。

上述四个历史阶段的状态各不相同。第一阶段,是中国企业被动性地应对入世,实现了市场的国际接轨;第二阶段,是中国经济意外性地迎来了国际基金的投资,推进了资本的国际接轨;第三阶段,是中国政府灵活性地宏观调控,探索了政策的国际接轨;第四阶段,是中国社会主动性地促进民族品牌建设,开始了企业的国际接轨。我们身处企业改革第一线,时时处处感受到中国企业、中国经济、中国政府和中国社会的每一步前行。因此,世纪之交以来的十年,是中国企业改革向新的境界推进的十年,是中国与国际接轨的十年。虽然这一时期,改革与社会仇富的反改革思潮仍然此起彼伏,但国际接轨的大势无人能挡,在国际接轨之中深化企业改革渐成趋势。

历史证明,社会经济健康快速的发展需要正确的国民意识、社会心态和民族情绪。我国经济超常规发展的现状,需要和谐融洽的国民意识与政治*化进程相适应;需要积极向上的社会心态与经济的高速成长相对接;需要超日赶美的民族情绪与国际地位的提升相配合。中国1979年和1993年的两次思想解放带来了经济高速腾飞,到了21世纪与国际经济全面接轨的时代,压力骤增,任务紧迫,更应该全面提升国民意识和国民情绪,来适应中国的和平与崛起。

2008年的奥运会,是中国国际形象发生历史性变化的重大事件,给中国三十年改革画上了最圆满的句号。在这里,*的“中国改革失败论”与“中国社会黑暗论”受到了致命打击,社会仇富意识与反改革思潮已经开始消退,中国企业国际接轨的自信和冲动,已远远超越了1965年东京奥运会后的日本,超越了1988年汉城奥运会后的韩国,中国跨国公司的成长已不是梦想。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第九章 应对入世与市场国际接轨(1)

2000年,中国入世谈判大体完成,中国企业在诚惶诚恐中被动应对入世。然而令人惊喜的是,从2001年入世至今,中国不但没有被“入世”击垮,反而成为入世的最大受益着,特别是在制造业大规模进军全球市场的过程中,我国企业取得了全球竞争中的主动地位,并产生了大量外贸顺差,也显示了中国经济的崛起迹象。

我们选了四个案例研究这一历史时期。

中国棉纺业是世纪之交最具戏剧性的传统产业。1999年,我们为京棉集团作顾问时,全国4600万纺锭聚集于大城市的国有棉纺企业,产业生存空间日趋狭窄。当时,我们研究的重点,是入世之后中国与印度、巴基斯坦在棉纺织业上的产业转移之争究竟鹿死谁手。但是,短短五年之后,国有城市棉纺业全面衰退,乡镇民营企业全面崛起,全球棉纺业汇聚中国。目前,中国的棉纱锭数已近亿,最大的民营纱厂已向千万级规模冲刺。中国棉纺业成了加入WTO后垄断全球棉纺业的最大赢家。

新中基是一家西红柿酱生产与加工企业。2000年我们进场咨询时,它还是一个小外贸公司重组而来的新手,天天在研究入世以后怎么培育核心竞争力的问题。但是,2004年到2005年前后,短短几年间,新中基在全球的地位如日中天,无人可比。目前,公司的规模已达50万吨加工能力,居全球第一。

中外运是一家以外贸运输为主业的大型物流服务公司。1997年,我们为它作咨询顾问,强烈地感受到他们因与全球市场接轨而产生的危机意识,“入世危机”是全公司最常用的词汇之一。1998年,中外运制定了自己的物流产业发展战略,提出十年达到100亿的收入目标,许多人对此半信半疑;而到了2006年,公司收入已突破460亿,而2008年的收入,据说将突破千亿。

国美是中国家电流通业的领军企业,2000年到2005年间是它最快速的成长期。在为国美服务之前,我们公司的合伙人参与过TCL的家电流通产业整合;1999年,和君创业也参与过苏宁公司的家电流通业竞争;2005年,我们为国美系统策划家电高峰论坛,讨论入世保护期结束之后,面对外国流通业涌入中国后国美的竞争战略。在此之后,我们眼见了国美的成功扩张,成为入世之后中国流通业求生存与大发展的经典案例。

以上四个案例,都是入世冲击波的产物,是在入世压力与挑战面前崛起的本土大公司的故事。从1999年到2005年,中国企业的入市危机感迅速转化为入世机会观,从被动性地接受入世,迎来了几年之后产业大发展、国内市场与国际市场的成功接轨。

35.

京棉集团:

面对棉纺业产业转移的大趋势京棉集团的重组

北京京棉纺织集团有限责任公司(简称京棉集团)1997年8月组建,由具有五十多年历史的原北京第一棉纺织厂、北京第二棉纺织厂、北京第三棉纺织厂三大国有棉纺织企业联合重组而来。

在计划经济时期,由于北京的特殊地位,京棉取得了大量的国家倾斜性扶持和资源,打下了良好的历史基础。改革开放后,“京棉”各厂是中国棉纺业技术升级的代表性企业,在技术升级和设备升级方面独领*。从90年代中后期开始,出口导向的棉纺业超前感受到入世压力,三家企业兄弟阋墙、同门竞争,对整个北京棉纺产业的国际市场竞争极其不利。为此,在市政府推动下,三家企业组成了京棉集团,由京棉三厂厂长简军出任总经理,叶大军出任董事长兼党委书记。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第九章 应对入世与市场国际接轨(2)

京棉集团是第一个委托我们研究“入世威胁”的企业。简军是一位干练而又务实的北京女企业家,与丽源的包解军有很多相近之处。每当她谈起入世(复关)问题,总是忧心忡忡。特别是对印度、巴基斯坦的纺织业,她的确有很深的研究,认为南亚国家的开放程度、国际化水平、与欧美的关系、自然条件、高端人才结构等等,都大大优越于中国,不可小视。京棉集团这一代企业家,与后来的乡镇企业完全不同,他们的眼睛是紧盯着世界高端市场和竞争对手的,所以有做大事业者的“远虑”。后来,简军从京棉出来去了华源,被周玉成派到泰国公司,马上就在那里解决了大量企业棘手的困难问题,并开始探讨如何带动国内低端工厂的国际化升级。

1998~1999年,为了应对入世,京棉集团开始研究企业的发展战略和组织管控,和君创业受托入驻京棉集团。

京棉发展瓶颈

京棉集团重组三家工厂后,面对的难题有三个。

第一个是合并后的京棉集团复杂的体制矛盾。京棉三个厂在历史上长期互相竞争、互相对立,合并后的京棉集团,到底怎样解决三个厂在长期经营承包过程中的利益分割和文化冲突?同时,京棉集团作为北京纺织控股属下的一部分,它的任何一步改革都面临着决策不畅的难题。国有体制本身存在明显障碍,如何克服这些障碍,以利于完全由市场经济规律来决策战略、配置资源和推进内部改革,是京棉集团生存与发展的前提和难题。

第二个是京棉集团面对入世压力如何进行战略调整。在产业转移问题上,是坚持在北京从事纺织业,还是进行规模区域布局调整?在产业升级上,是局限于上游发展,还是按照大纺织概念向中下游延伸升级,甚至于进入多元投资产业?对于这些问题,集团内部的有很多不同的看法,争论很大。

第三个是京棉集团的企业文化问题。北京工业企业的文化生态相当封闭保守。因此,在产业转移过程中,京棉集团在解决职工就业、福利、待遇等一系列问题时存在着巨大压力。同时,企业大规模技术升级和多元投资又面临着人力资源严重不足的难题,一旦用市场机制引进市场人才,内部的文化冲突将十分严重。

京棉集团的战略方向

在我们对京棉集团的战略进行深入分析后,得出了三个重大结论。

第一,我们认为,在北京地区继续发展纺织业是没有前景的,必须全面进行产业转移和区域迁移。在产业转移方向上要关注新疆和河南棉纺产业的重组和整合。

因为,新疆作为产棉基地,其制造业体系的技术素质和管理水平比较低,如果京棉大规模进入新疆,从棉花的种植、收购到加工一条龙全面介入,完全可以重组整合新疆棉纺业,打造中国棉纺业的龙头基地。这一产业转移战略,是卡住了新疆棉花资源的咽喉,取得当地低成本加工制造的各种优势,完成一次中国棉纺产业的大规模跨地域转移。

同时,河南作为棉花的生产和加工基地,有很多正在衰退中的棉纺企业。而且河南离北京较近,便于企业跨地区控制管理。河南纺织企业的竞争实力远远低于山东、天津、河北,相对京津地区具有明显的成本优势,更重要的是中国农科院棉花研究所建在河南安阳地区,从种植的源头开始,京棉就可以与农科院棉花所结盟,建立产学研一体化的大型棉纺集团。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第九章 应对入世与市场国际接轨(3)

第二,我们提出,京棉集团应该全面研究技术升级,进入纺织业下游产业的高技术领域,利用北京的技术优势,进行纺织业的高新技术产业投资,探索风险投资方式。当时,我们已经通过展望计划和火炬计划,对中国风险投资有了很多理论思考。这一时期,我们参与的大量的上市公司整合项目都是通过风险投资完成的。因此,伴随中国二板市场的呼声逐渐强烈和风险投资开始升温,京棉集团应该抓住机会,选择一批好的项目,以高新技术的产业化引领市场,与传统棉纺产品互相促进,从而为企业上市奠定基础。

第三,我们断定,京棉集团的土地开发有巨大前景。1999年后,中国房地产产业不断升温,京棉将靠近四环路的一块地,以11亿的价格卖给了中远房地产,使京棉集团所在地区的土地价值迅速升值。我们主张京棉集团应加速开发,将临街地产发展成服装设计、服装旅游消费、批发零售集于一体的大卖场体系,开辟中国纺织服装贸易和服务一条街,形成围绕京棉产业的京东服装业市场群落(这一模式在南城发育成熟,形成了“大红门服装市场一条街”,充分证明这一设想的可行性)。而当年京棉集团如能将京东八里庄地区建成服装流通产业与服装休闲旅游聚集地,将给京棉集团的产业升级、转型和劳动力消化带来巨大的机会。

在制定了上述三大战略以后,我们又开始研究京棉集团的组织结构与管控模式,并进入操作环节推进战略实施。但是,这一项目没有也不可能改变城市国有棉纺业的衰退局面。

京棉的失败与民营棉纺企业兴起

京棉集团的失败有三个原因。有趣的是,这三个国企改革的难题反过来看,恰恰也是民营纺织业异军突起的主要动因。

第一,从宏观政策上看,限产压锭的政策摧毁了整个城市国有棉纺行业,为民营企业的进入和发展铺平了道路。

棉纺业在世界的发展呈现出“梯级转移”之势。上世纪60年代到70年代从欧美退出,进入日本、中国香港;80年代到90年代,日本和中国香港的棉纺业全面衰退,转入中国大陆。当时,巴基斯坦、印度的棉纺业已经在快速发展中与国际接轨,在接轨速度上明显高于我国。因此,面对着入世以后的全球竞争格局,我国棉纺业危机感日重。就在全球经济压力不断增强之时,国家又开始对国有企业进行压锭限产,使得整个城市国有棉纺业的规模效益在压锭过程中受到致命打击。

在此背景下实施京棉集团的发展战略,很显然与行业大势不合。因为,限产压锭政策是一种产业收缩政策,其主要内容是全国棉纺企业共同等比砸锭限产,国家给予企业砸锭补贴资金,用于富余职工下岗分流、重新就业。这一政策的本质,是极度悲观地判断行业形势,用对待衰败产业的政策对待棉纺产业。我们为京棉制定的战略,是产业转移的扩张战略,是产业升级的进攻战略,是产业延伸的投资战略。在我们眼中,入世不是危机而是机会,发达国家将会因入世而敞开大门,中国棉纺行业面对的不是发达国家的强敌而是发展中国家的对手。因此,京棉集团只有完成产业向新疆等产棉区的转移,迅速扩大生产规模,才能在全球竞争中立于不败之地。同时,北京的技术资源有利于创新升级,北京在地理位置上具有市场制高点的区位优势,有利于纺织服装商业地产的大幅升值。因此,京棉集团的战略进攻有着得天独厚的有利条件。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第九章 应对入世与市场国际接轨(4)

但是,京棉集团生不逢时,我们的进攻战略在宏观收缩大势下难有施展空间。然而,就在京棉集团的战略实施障碍重重时,我国的民营纺织业却令人惊叹地突发性崛起。由于国家出台的全国性压锭限产政策仅限于城市的国有纺织企业,这就为民营纺织的发展让出了广阔的空间,乡镇民营企业获得了一次巨大的低成本扩张机会。

在国家开始推进压锭限产政策时,中国的纺织业仅有4600万锭的产能,而在五年之后,中国的城市国有棉纺企业基本羽败翼垂,与之相应的却是民营和乡镇纺织企业的异军突起。它们承接了城市纺织工业的产业转移,形成了近1亿锭的产能。我们当年曾担心我国的纺织业将向印度、巴基斯坦转移,但中国乡镇纺织企业却悄然崛起,靠自己的成本优势全面替代了印度和巴基斯坦的纺织能力,中国纺织品像洪水一样涌向全世界,印度等国的纺织业受到强力挤压,我国纺织制造业大国霸主的地位由此确立。

因此,京棉集团的战略重组规划尽管因为诸多原因归于失败,但民营纺织企业的实践成功过程,却验证了我们的一个基本判断:入世对纺织业来说,不是危机而是机会。

第二,从中观层面看,京棉集团的战略未能全面实施,除了国家政策与我们设计的战略相悖之外,国有企业的体制也是战略执行的巨大障碍,而这些体制障碍对民营企业却毫不存在。例如:

地区财税分割的体制,使地方国有企业大规模投资外地障碍重重。因为,这将影响地方政府的业绩与税收。正因为如此,京棉集团的产业转移只能在很小的领域推进,也就是说,它别想离京。在投资河南两个厂之后很快止步不前,而全面进入新疆的方案根本没有提上日程。

控股公司决策的体制,使京棉集团仅仅是一个生产单位,北京纺织控股公司拥有绝对权力,京棉集团的决策机制不灵,出现任何投资失误都会引发政治权力冲突,由此导致公司的很多战略方案难以执行。

公司文化生态的混乱,使京棉集团的领导天天处在剑拔弩张的冲突状态。国有企业的政治生态本来就十分复杂,由于集团主要领导均来自京棉三厂,集团内的文化冲突也就十分明显。于是,每一个改革的举措都会引发动荡。当时,在京棉集团咨询,就像身处台湾*政治的议会海浪之中,企业犹如台湾天天打架的立*,任何设计与决策都要先考虑平衡各方政治利益,否则寸步难行。

第三,在微观人才结构上,京棉集团由一个单纯的生产型企业重组而成,企业的开放程度很低,公司也缺少全面引进人才的开放机制和包容文化,从而导致公司的技术升级与对外投资没有人才基础。

例如,当年我们选择了一个纳米纺织项目,是中国科学院化学所的重点项目,被科学院副院长到处传播,并把产品送进了中南海。但是,京棉集团投资后,没有技术提升的推动能力,也没有引进市场营销的一流人才,更没有处理合作矛盾的管控经验,最后弄到动用公安的程度。从这一意义上看,我们应该承担该项投资决策失误的重要责任。

由于上述各种原因,我们的战略制定出不久,京棉集团就发生了强烈“地震”——董事长、总经理双双下台,战略规划全面流产。

与城市国企内乱不已、抱残守缺形成鲜明对照的是,我国民营纺织企业由于没有上述各种障碍,在宏观大势下一遇机会便爆发性成长。如山东魏桥、江苏华芳等企业,在这一时期大规模增能扩产,创造了世界瞩目的奇迹。当时全世界最大的棉纺企业,不过几十万锭的产能,没有超过百万锭的棉纺企业。然而,魏桥却在短短五六年时间里,形成了近千万锭的产能,把所在乡镇变成了一个世界超级棉纺城。与魏桥相应,江苏、浙江、福建一带的大批民营纺织企业也在全面扩产,超常规扩张。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第九章 应对入世与市场国际接轨(5)

纺织行业应对入世的思考

京棉集团在入世压力下的改革经过,让人感慨万千。国有纺织企业有政策支持,有选择技术,也有人才,但在一种特殊机制下,没有谁能摆平任何一件事,从而眼睁睁地目送企业走向末路。当时,任何理性、主动的改革方案都会在国企内变成了一纸空文,而被动应对入世的民营企业家们敏感捕捉产业转移机遇,意外地把握国际市场,由他们迅速地完成了中国纺织业的全面转移。

京棉案例给人的主要启发有三点。

第一,纺织业的产业转移是一种必然规律。用比较经济学的眼光看问题,这一转移的区位规律,是从城市国有转向乡镇民企,而不是印巴等南亚国家的竞争对手。因此,中国是加入WTO的最大赢家。

第二,竞争性行业的民营企业有着强大的生命力,它们可以逆宏观政策大势而为,靠入世后的全球市场机会而爆发,不以人的意志为转移。

第三,城市国有纺织业如果在1999年全面改制,MBO的政策将使产业转移更为理性,也更为迅速,我国纺织业50年积累的物质财富与人力资源不会全面流失。

近十多年来的棉纺织业,真是大有可观可点之处。从技术到市场,其

国际化产业的大转移路线图,也算得上气势磅礡,高峰叠起。当印、巴等南亚国家棉纺业大踏步走上承接发达国家棉纺业产业转移之路时,90年代中期我国却凭中央号令,在全国城市国有企业中掀起了波澜壮阔的“砸锭压产”大潮。正当我们一门心思地要把棉纺业产业转移之机拱手让人而且眼看真要失守战略要地的时候,又是江南江北的民企们取而代之,几乎是凭空冒出来8000万锭的产业规模。京棉的例子表明,若以拼成本和“价廉物美”而论,国企中无人能是民企对手,全世界都难与其匹敌,因而高档化、特色化的“差异竞争”才有出路。不管怎样,京棉的操作与失败无情地教育和提醒了我们:时至世纪之交,若还不从全球产业大势看待一切,一切都将无从谈起。

36.

新中基:

把西红柿酱卖到全世界新中基的崛起

新疆的西红柿种植产业具有得天独厚的自然条件优势,所以新疆地区有大量农民种植西红柿,并且出现了数百家西红柿酱加工企业和贸易企业。80年代以前,世界西红柿酱加工企业绝大多数在欧美地区,但由于西红柿的种植、加工成本过高,欧美西红柿酱生产企业从80年代开始纷纷外移。当时的外移趋势是聚焦到与新疆同一纬度的土耳其,整个产业布局处于大变动之中。

在此期间,首开“红色产业”整合先河的是德隆。德隆发展“红色产业”的基本思路,是在新疆维吾尔自治区政府的扶植下进行产业重组。首先,德隆收购了新疆屯河,并以这家上市公司为中心,全面进军“红色产业”——收购兼并新疆混乱竞争的中小型西红柿酱加工企业,整合起7万吨的生产能力。当时,中国西红柿酱出口只有5万吨,7万吨能力无疑形成了“中国最大”的概念。在整合完成后,德隆向两极扩张,一极开拓全球市场,另一极推动自治区政府组织农民进行科学化种植和规模化管理,把西红柿的种植基地紧紧抓在手里。两极共同运作的直接结果就是刺激了新疆屯河的股票不断升值。随后,屯河通过股市募资,全面更新设备,投资建设了22万吨产量的大型现代化工厂。在技术水平、能力和规模效益方面,远远超过了土耳其,成为具有明显后发优势的大型西红柿酱企业。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第九章 应对入世与市场国际接轨(6)

尽管如此,屯河也只是整合了新疆地区西红柿酱的半壁江山。因为新疆的行政体系具有很强的独特性,生产建设兵团视同一个省极机构,在新疆划出了许多独立区域,由建设兵团来独立掌控。在这个体系里,还有大批兵团下属师、团一级建立的西红柿酱加工企业,以及兵团所属的大量农民种植的西红柿基地。因此,屯河完成整合后,又面临着新一轮的竞争压力。盲目杀价竞争的局面并未根本扭转。这使屯河在大规模投资后,面对着巨额亏损的压力。所以怎么样把新疆兵团的西红柿酱产业整合到位,形成大公司规范竞争的格局,就成为了市场生存的前提问题。

新中基是一家以西红柿酱贸易起家的公司,在与俄罗斯和独联体的贸易中,完成了原始积累。以此为基础,新中基从新疆建设兵团获得了上市指标,把兵团所属的多家西红柿酱企业打包重组,并整合了许多无关的企业,实现了上市融资。

新中基的创业者是刘一,一个看似随意、潇洒,实际却极具商业天赋和经营智慧的老板。第一次见他是在1999年,我们谈论的热题是他的老本行——外贸,研究入世之后中国与欧美、与独联体、与发展中国家的贸易格局是否会有变化。这时,德隆的战略思路已经成型,新疆屯河要借助入世进军全球,用中国制造的西红柿酱征服世界。为此,我们以极其乐观的态度宣传德隆经验,认为入世对这一产业利大于弊。刘一在受到思想的启发时,他憨厚的笑容中会瞬间迸发出强烈的激情,其天赋和智慧也随即展露,给人很大的交谈成就感。那次谈话促成了我们一单最快成交、金额最高、到款最快的咨询项目。三天后我们就飞往新疆进行诊断了。

十年之后再看新中基,它已是一家以番茄原酱为基础,以番茄制品深加工为重要业务,集番茄种植、生产、加工、贸易、科研开发为一体的国家农业产业化龙头企业。从2000年到2005年,公司在番茄产业上累计投入了29亿元,拥有优质番茄原料基地50万亩,公司番茄制品综合生产能力达到605万吨的规模,建成现代化番茄加工厂18座,引进世界先进生产线49条,位居世界同行业第二位。

新中基的战略定位

在我们进入这家公司之时,它已经是一个多元产业体系,包括农业种植、农产品加工、葡萄酒生产等多种产业,但企业的战略方向并不突出,因此怎样选择产品和聚焦产业,就成为新中基面临的重要难题。

这时,我们从德隆经验出发,全面研究了红色产业(西红柿)、白色产业(棉花)和棕色产业(蓖麻)的发展前景,认为欧美日韩等发达国家的农产品价格、纺织品价格、化工品价格都远远高于中国,制造业向中国(或其他发展中国家)转移是全球经济一体化的必然规律。新疆作为农业大省,具有封闭发展农工商一体化产业的天然条件,而新疆生产建设兵团的独有组织形式,有可能集合全世界各国的四种农业发展模式,为中国的农业做出产业化的示范。

美国模式的特征是作物带加大农场,生产集中化和规模化推动专业化合作社垄断经营。一个制糖合作社可以垄断全美国的糖农,将种植、加工、销售合为一体,实现农业产业化。新疆的自然条件适合作物带运营,兵团的组织结构也有建设大农业的天然基因。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第九章 应对入世与市场国际接轨(7)

日本、意大利模式的特征是通过农民协会统筹农民的种植、加工、销售,协调农工商的关系,统一产业政策,建立流通渠道(意大利农协直接投资销售终端),避免农户恶意竞争。新疆兵团是一家可以充分影响所有农场农户的“大农协”,有可能形成全新的农产品流通体制。

泰国模式的特征是公司加农户,由国家政策扶植全球化经营的农产品贸易公司,再由银行与公司联手,组织分散农户种植农产品,形成规模化的农产品加工能力和物流系统。新疆屯河已经做出了示范,新中基运用兵团的优势,可以超越屯河。

荷兰模式的特征是用拍卖市场聚集供求双方,分散的农户定期统一拍卖各种花卉,全世界的经销商定期竞价,保证农产品价格达到统一化和最优化。新疆兵团有可能试行这种模式。

上述概括,是我们在丰乐种业咨询时的研究成果,其核心观点是认为农业产业化的本质是垄断化运营与一体化经营,由此避免农业周期化带来的社会动荡。然而,原来我们始终认为,国际的四条产业化之路在中国没有原样模仿与全面推行的条件。

但是,到新中基考察和诊断后,使我们对问题的看法发生重大变化。我与刘一在向兵团分管农业生产资料和金融的领导汇报时,提出由新中基重组兵团的农业保险公司,设计农业产业化的特殊险种,吸收国外农业产业化的合理因素,创造兵团独有的农业产业化模式,为全国农业的深化改革铺路的方案。我们的汇报,得到了兵团领导的高度评价。

基于上述思想,我们提出聚焦红色产业,建立新疆的红色产业秩序,为入世以后的全球扩张奠定基础的战略。具体的战略构思是:

第一,学习与提升战略。在德隆整合红色产业的基础上,学习屯河并超越屯河,形成新中基的红色产业扩张模式。为此,我们与刘一一起设计了新中基的种植、收购、加工、物流、销售的管理流程,并对全球的销售战略做了很多探索。

第二,协作与重组战略。当时,新疆屯河的西红柿酱产业已成规模,德隆正收购汇源果汁,向深加工领域进军。为此,我们设计了新中基与德隆两大公司统领红色产业的三条道路。一是协同竞争,双方按全球大公司竞争规则行事,互守价格准则,划分势力范围,避免恶性竞争。二是重组产业链,形成上下游协作关系。由新中基全面接盘西红柿原酱产业,与屯河形成上下游关系。三是互换产业经营,由德隆重组棉花产业与制糖产业,双方互换产业,各自聚焦各自产业,形成作物带垄断协同的农业产业化格局。

第三,延伸与复制战略。我们认为红色产业的成功,将为新中基打开进军全疆其他农产品开发的大门。为此,我们围绕未来新中基的产业延伸领域进行了十分广泛的研究,涉及到制糖、棉花、蓖麻、乳品、马牛羊养殖等。同时,我们还研究农业产业化模式的复制方法,为新中基设计新产业的进入之路。

在全面分析了新中基的战略发展方向之后,我们又进一步研究了新中基的战略执行力。我们认为新中基作为一家外贸起家的公司,整个团队具有明显的商人特征。而中国的外贸模式不是真正商业流通能力的建设,而是一种中间人运作的掮客模式。它不像日本综合商社那样具有分销能力和市场终端能力,而仅仅局限于居间买卖。这就使得中基公司做买卖当中间商的风气很盛,商业渠道、产业化运营能力和战略思维都非常弱。于是,我们提出新中基从商人型管理团队向上走,要提升战略思维和金融思维,培养一批战略家与金融家;向下走,要提升经营者的系统管理思维,形成企业家的能力,培养一批专业化的职业经理人,把企业的各种功能运作到位。“正确的路线确定以后,干部就是决定的因素”。为此,我们在人力资源规划领域里对新中基做了很重要的咨询,给它提出一个人力资源的提升方案,希望它用大公司的产业文化心态去提升和吸引人才,分几个步骤来提升公司战略执行力,最终达到与国际市场接轨。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第九章 应对入世与市场国际接轨(8)

新中基的战略转型

在战略发展上,新中基迅速地把做不成气候的多元产业全部淘汰和出售掉,并且在德隆出现资金危机和被中粮收购后,吸收了大批德隆人才。至此,公司把资源全部聚焦在西红柿酱产业,进行了全方位的规模扩张,取得了惊人的效果。

第一,新中基在处理完了一批多元化产业后,聚焦到了西红柿酱产业。在起步期里,我们推动新中基与屯河进行了大量的沟通和协商,从而避免了双方的盲目竞争,给后起的新中基开拓了较为宽松的扩张空间,使新疆西红柿酱产业实现了良性的互动发展。

第二,根据对整个西红柿酱产业的研究,新中基首先运用体制优势,把兵团的农户用准军事化方式进行组织,形成了完整的产业化链条。同时,新中基在设备设计和领先方面超越了屯河。随着新中基的规模扩张,国外最好的设备厂商开始提供各种卖方贷款,使得扩张过程中的资金周转压力全部外移。另外,公司团队大多是做外贸出身,具有国际化视野,他们又运用人才优势,在国际营销方面取得了长足进展。

第三,新中基原来是一家偏重独联体外贸的公司,从2001年以后,该公司抓住中国入世的机会,全面进军欧美市场。特别是在与国外大食品公司合作方面,重视OEM外包服务,为大公司提供西红柿原酱,拆迁大公司的上游产能,扩大自身规模。目前,该公司产销量已达60万吨,成为全球第二大西红柿原酱生产企业。

第四,2006年以后,新中基开始全面向深加工进军,他们收购了法国的普罗旺斯公司,并与美国品牌合资重组,聚集了法国、美国的深加工技术标准和管理能力,建立起一个全新的深加工企业。现在,新中基已经在深加工领域遥遥领先于其他企业。

新中基应对入世经验的思考

与京棉集团不同,新中基应对入世的历史,更多的不是基于传统产业的危机与转移,而是注重全新产业机会的捕捉和运用。也就是说,新中基原来的独联体边贸,对入世压力的敏感度较低,危机意识居于次要地位。这时,我们偏重于机会分析,推动该公司的入市机会把握。从1999年到2001年的二三年间,这种机会意识还是感性化的,到了2002年至2006年以后,机会意识不断强化,并转化为理性的竞争意识。新中基已经开始以更加主动的姿态迎接入世,其战略思维也更具有理性色彩。所以,与1999年面临入世压力的中国大多数企业相比,新中基在应对入世上还是居于前列。

一说到“机会”二字,会让绝大部分人心热眼跳。原因是机会这东西

太宝贵又太飘忽。常言说“机会偏爱有准备的心灵”,但我说“机会更偏爱削尖脑袋到处寻找的人们”。机会还是一种眼光和胆魄,当很多人都被入世的压力吓住的时候,却有不少人在压力背后看到了也抓到了切入国际化市场的大机会。从政府到企业,很多人的“毛病”就在于只见国内,不见国际:而新中基们却是揽全球以壮其怀,把自己的“红色产业”扩张到全球规模、世界第二。新中基在产业选择上“核心竞争力”的定位,也是从这来的。在我们后面的案例中,还会不断看到“全球产业变迁中的大机会”这种思维方式的巨大威力,而在本书暂时未能涉及的今后与未来,这种思路仍将威力不减。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第九章 应对入世与市场国际接轨(9)

37.

未雨绸缪:

中外运成功实现战略转型中外运今昔

中国对外贸易运输(集团)总公司是中国一家国有大型外贸运输企业,它是由计划经济时代的外经贸部运输局转化而来的。当时,中国整个外贸体系以专业化垄断外贸为特征,中化、中粮这样的行业性的大外贸公司,垄断着全国同一行业的对外贸易。相应于这种外贸机制,中外运就成为唯一的一家网络遍布全国与全球的准物流公司。全国的进口都通过它的五个口岸子公司,分拨到全国各个城市的直接用户;同时又通过全国分支机构,把所有外贸物资运送到口岸,通过中远等航运公司运向全世界。

历史上中外运是一个多式联运集于一身的大型服务性公司,由国家把空运指标、铁路运力指标和汽车运输各指标分配给中外运,中外运再组织货源,运用各种方式统一运营全国网络。1984年外贸改革,外贸权下放地方,各地外贸公司各自独立运营,中外运无法维系全国大一统的局面,随之进行全面下放改革,将所有地方公司脱钩下放,形成全国上千家地方外运各自经营的局面。

企业下放后,各地中外运运用特殊的垄断权利,取得短缺的运力指标和额度,在当时运力非常紧张的情况下,占据着资源优势和资格优势,继续为各地企业提供垄断性服务,并在90年代初期达到鼎盛状态。

90年代后期,中国入世谈判在紧锣密鼓中进行,中外运垄断的货代功能、船代功能都在谈判中将要对国外放开,国外企业将在入世后自由进入中国,中外运的垄断优势面临严峻挑战。另外,随着民营企业的迅速崛起,中外运也日益感受着强大的市场压力。这时,全国运输能力过剩,国内企业杀价竞争导致利润越来越微薄,公司的危机感不断上升。在这种情况下,公司董事长、总裁罗开富主导了一场全国中外运的重组,把五百多家下放企业通过行政力量全部收回,并任命副总裁张斌筹划一场全面改革。

1997年底,中外运招标管理咨询,我们与几家国外知名咨询公司同台竞争,最终以本土公司的特有能力胜出。

罗开富与张斌是两位截然不同的企业家,我在中外运的咨询史,就是与这两个差异很大的领导者的合作史。张斌的性格气质很复杂,一方面行帮气颇浓,像一个仗义疏财的侠客;另一方面国际视野宽广,常住美国、熟知世界;再一方面思维素质极好,具有无师自通的学习能力;同时,他又是一个求新求变的领袖,在中外运一代年轻人中较有人望。第一次见他,我有一种一见如故的感觉。我们讨论的中心议题,是入世之后的中国货代行业,有没有能力与国际竞争这个核心问题。中外运是一家很国际化的公司,张斌被派驻美国多年,又担任中外运敦豪公司董事长,对入世问题十分敏感。不久,我又见到了中外运的董事长罗开富,他是外经贸部的司长出身,官员的威严与老板的强势聚于一身,见面即直入主题,发现疑问就会质询到底,粗放中有很细致的精明,霸气中有很人性的通融。我被他质问的中心问题,是我们有什么能力帮他治散治乱,把上收的几百家企业重组成能够应对入世的企业集团。我们从当年的二汽集团、联想案例讲起,全面介绍了我们产业整合与组织管控咨询的经验,并把战略提升、组织变革、管控能力、文化冲突四个问题层层分析,终于赢得了这个项目。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第九章 应对入世与市场国际接轨(10)

中外运的改革难题

我们在对中外运进行诊断后,看到三大难点。

第一,在经营战略上,怎样把这个货代小企业群转变为一个现代物流大公司,是中外运必须解决的难题。

中外运从下放至今,整个公司分散经营的意识非常浓厚,小货代企业意识根深蒂固。因此,公司在整体经营上,像一个大牌子底下的小公司群,甚至于个体户群——每个人运用自己的货代资格到处拉货,谁取得货源谁就有生存空间。在这种经营模式下,各地公司互相竞争,上下公司争夺资源,集团内耗加速了中外运的衰退。所以整个公司就变成了一个个体户联邦式的货代企业群。

第二,在组织管控上,怎样把分散的组织统一到整体的物流网络,是中外运面临的最大难题。

中外运衰退的程度是不均衡的。有些内地企业亏损严重,难以为继,总部要将大量资金输入到这些衰退地区。而江浙、大连等沿海地区的中外运却还有大量的现金流和丰厚的利润。所以中外运的利益分化非常严重,战略调整遇到的深层次问题是:公司条块分割的组织形态,使得分散的子公司都是从局部利益出发看待公司战略调整。

第三,在企业文化上,怎样建立大物流、大公司的统一文化,是中外运无法回避的难题。

中外运在改革的过程中,存在严重的文化冲突。公司由于出身于外贸部运输局,具有很强的行政性文化色彩;放权让利之后,长期分散经营又产生出非常明显的个体经营文化惯性。这些文化与大公司战略存在严重冲突。

这三种状态,无法应对入世后外资进入的挑战,但将这三种状态综合系统地整体改变,本身又是一种对我们的战略智慧的全面挑战。

战略方向是这样制定的

中外运咨询的第一项工作,是为面临入世威胁的货代企业寻找战略坐标。我们发现,国际上最大的运输服务企业,很多是在从经营运输工具转向服务客户,并从门对门的多式联运,逐渐转化为综合物流公司。泛亚班拿、辛克、日通公司等等,都在围绕大公司客户,给企业提供从运输、仓储,到信息化、加工增值,乃至金融支持等各方面的综合服务,并开始承接客户的物流外包委托。其本质,就是构造相对完整的价值链,将物流产业从运输业、货代业中独立出来了。在国内,我们找到了三个经典案例。

一是山东的日本物流公司。它为易普生公司提供打印设备的物流服务,已做到全球集运散件,在山东组装、包装后,向全国各地配送产品。由此推导,易普生已经成为一个仅仅做品牌运营与产品开发的虚拟公司,从生产到物流和代理营销,都用OEM解决。在各个外包环节中,物流环节的信息技术含量和组织难度最高,利润也最为丰厚。

二是宝洁进入中国以后扶植的宝供物流公司。它从广州的仓储分包,到为保洁提供铁路运输代理,最后成长为保洁的综合物流分包商,并开始为飞利浦等多家跨国公司服务。

三是中外运与DHL合资的外运敦豪,在中国50多个城市建立网络,每个网点都嫁接在中外运的各地分支机构上,运用一套科学的物流运筹技术,很快实现了在中国市场的全面扩张,并与DHL的全球网络对接。

比照上述三个案例,我们认为中外运是中国历史上唯一的准物流公司,曾经在计划经济时期具有综合物流的基础服务功能。这次上收500多家地方公司,其本质是用市场经济的方法恢复中外运的传统物流能力和全国网络系统,并打破地方分割,向现代物流公司转型和提升。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第九章 应对入世与市场国际接轨(11)

因此,在组织结构变革的问题上,我们根据战略决定组织的原则,制定了分步整合物流网络的变革方案。

中外运的组织体系存在明显缺陷,其总部专业公司与地方综合公司分割并存,下属公司上收以后,仍然分散独立经营,上下之间、地区之间都处于内部竞争和毫无协作的状态。针对这种状况,我们研究论证了两个网络率先整合上市的重组方案。

首先,将各地区的空运公司分离出来,统一组合成一个全国性的网络公司,在国内上市融资。当时,各地方的空运公司是盈利能力最强的分支,重组整合的利益冲突很大,不仅要从企业文化上统一下属公司的思想,而且要在重组中照顾各地方公司的眼前利益。后来,这一板块完成了重组,与外运敦豪等合资企业整合为外运发展股份公司,在A股市场成功上市。

其次,打破省公司的割据状态,从长江流域着手,整合大区物流网络,组合成一个更综合的物流网络公司上市融资。当时,中外运的上海港、宁波港、大连港、青岛港都是业绩很好的龙头公司,各自形成了不同的大区物流体系,因此迫切需要打破分割,形成具有全国性大区范围的综合物流网。但是,这种整合不仅涉及省公司的利益,更大的难题是大区的内地公司负担过重,无效人员高达50%以上。后来,这一板块完成了重组,中外运从6万人减负到3万多人,新公司在香港上市,融资5亿多美元。

按我们当时的战略构想,一旦这两个大网络在中国自成体系完成布局,中外运就能与国外大型物流公司产生战略性对接,建立全球性的物流网络,甚至还可以主动出击,收购兼并国外物流公司,建立由中外运主宰的全球性网络化物流公司。

战略方案的艰难实施

中外运战略制定及实施过程极具戏剧性,大体上分成三个阶段。

第一阶段,1998年,我们提出的中外运向物流网络公司提升和转变的战略,受到了大多数地方公司的坚决反对。在中外运的中层干部工作会议上,绝大部分地区公司都认为中国根本没有完全意义上的物流市场,只有低价竞争的运输市场。因此,把中外运向网络化物流公司转型,只能成为先烈,不可能取得效益。

这些观点背后深层次的原因是,多数企业坚决反对用网络的概念收地方的权力。地方分割的利益冲突和权利冲突梗在中间,严重影响着公司战略的实施。

面对这种情况,我们觉得硬性操作多半行不通,需要“以外带内”地深化战略研究。于是,公司再次召开了海外工作会议,邀请海外公司的所有领导共同磋商。

在这场讨论中,我们提出一个极其尖锐的问题,即面对入世前景,中外运要不要改?既然入世后我们所有的准入资格要放开,国外的公司将会全面涌入中国,特别是中国逐渐成为全世界的制造基地以后,中国物流服务市场会不断发育健全,服务市场将不断扩大。那么,从这个角度看,固守在货代与运输的传统低端层次上是早晚会被客户甩掉的,不改是根本不行的。保持眼前既得利益的混乱状态,更是迟早要被淘汰。中外运必须进行全方位、大规模的变革和调整,才能适应入世的形势。

海外公司普遍认为,中外运总部如果不能形成国内物流公司的网络运营能力,那么海外公司必定是一叶孤舟,不可能形成能力和气候。因为全世界物流公司都已经完成了市场能力和产业业态的全面调整与升级,而这些公司都制定了进入中国的战略。所以,中国从跨国公司的物流市场起步,很快会延伸到新型结构的民营企业,并最终对国有企业产生巨大压力。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第九章 应对入世与市场国际接轨(12)

因此,海外公司领导坚定不移地支持大物流战略,这使整个公司决策层很快统一思想,做出了全面调整战略的决策。

在这个基础上,罗开富和张斌组织全公司高管集体研究,起草了中外运十年发展纲要,根据我们的物流战略和未来的市场目标进行定位——十年内要发展成中国最大的物流网络公司,将集团40亿元的总收入提高到100亿。

第二阶段,中外运在制定了发展纲要后,就面对着怎样打破各地区公司的分割格局问题。要对有效资产进行重组,无效人员进行分离,亏损的地方企业关停并转。这项任务牵扯到中外运的文化生态和地区公司法人间的各种利益冲突等。因此,我们又把中外运的改革聚焦到文化变革的难点上,提出中外运要克服四种不良文化,向市场经济文化提升。

第一,克服决策领域里的官僚文化倾向;第二,克服控制领域里的个体文化倾向;第三,克服经营领域里的行帮文化倾向;第四,克服行为领域里的贵族文化倾向。我们把中外运的这四种文化倾向作为改革对象,进行了全面系统分析,并在全国三十多个省市进行了巡讲。在巡讲过程中推进重组,先把空运公司进行网络化重组,开始了上市准备,同时也为大区公司的网络重组奠定了基础。

第三个阶段,中外运开始全面重组整合,先后完成了两个物流网络的重组上市。在此期间,公司把6万多人整合为3万多人,最后把两个公司推上市。整合和上市使得中外运总部迅速走出资金周转困难的状态,变成了一个支配70亿以上现金的大集团公司。

高速发展

中外运的咨询,是在入世压力声中登场的,公司上上下下充满危机。当时,我们与几家国外著名咨询公司竞争,以100万元的价格取胜进入。但是,在我们咨询之中,曾出现总部现金断流的困境,并由此引发过该不该请咨询公司的争论。但是,罗开富、张斌等中外运领导,坚持推进了这场战略转变与组织变革,最终不仅走出了入市危机,而且站到了竞争制高点之上。

1998年,在中外运制定未来十年的发展纲要,提出要把公司建成中国最大的物流网络,并将40亿收入提升到100亿人民币的时候,很多人认为这一纲要是天方夜谭,认为在中国货代市场竞争不断加剧的情况下,中外运达到100亿收入简直是痴人说梦。然而2004年,我们再次进入中外运咨询时,完成了两个公司上市的中外运意气风发,决定在全国乃至全球展开战略进攻,全面收购兼并国内外的物流企业。最近,我们看到中外运正在与长江航运进行战略重组,要将长江沿岸的物流产业进行更大范围的重组整合,整个集团正在向世界级的大公司迈进。

2007年,中外运主营业务收入为57661亿元人民币,2010年集团的目标是收入要达到800亿~1000亿元。在国家统计局发布的2006中国大企业集团500强排名中,中外运位列第49名。成为中国物流标准委员会审定的,我国唯一的集团整体5A级(中国最高级)综合服务型物流企业。

截至2007年底,中国外运设有97家二级子公司,一家在上海证券交易所上市的公司、两家在香港联合交易所上市的公司,下属境内企业1161家,境外企业134家,网络范围覆盖了全国29个省、自治区、直辖市,以及香港特区、韩国、日本、加拿大、美国、德国等国家和地区,与400多家知名的境外运输与物流服务商建立了业务代理和战略合作伙伴关系。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第九章 应对入世与市场国际接轨(13)

应对入世的经典

中外运的战略转型,是中国企业应对入世的一个经典。

从应对入世的思想准备上,中外运比其他企业更具理性化的危机感,并在入世前后,展开了一场应对入世的大讨论。

从应对入世的能力提升上,中外运在入世之前,更自觉地展开了一场战略转型,并将自身能力调整到应对入世的竞争轨道上。

从应对入世的实际效果上看,中外运的战略转型取得了良好的效果,整个公司不仅没有被入世冲垮,而且越战越强,变成了一家真正意义上的大公司。

都说,中国人“宁为鸡头,不做凤尾”;又说,中国人最热衷的,就是单帮小生意。如果此说为真,那么WTO入世的好处之一,就是破了中国人的这个相沿旧习。此案例充分表明,当全世界都在系统化大物流层面上玩得正欢时,中国原有的货代小生意是早晚混不下去的。市场经济有“两只手”:看不见的手(市场)与看得见的手(组织),市场秩序的发育与组织化的提升必应并行不悖。系统化的组织协同,则是WTO入世的“题中

应有之义”。此案例中最有趣的,是海外公司对国内公司施压的“倒逼机制”,有此一逼,既得利益者们才从死不肯改转到不得不改,因而才有了中外运从产业低层次向高层次的升级进化。天下事常常是逼出来的,在这个意义上,WTO入世恰恰就是最大的“倒逼机制”。

38.

横空出世:

国美的战略升级与市场竞争力黄光裕的创业史与印象记

这个人,就是黄光裕。1986年,17岁的黄光裕在北京前门的珠市口东大街420号盘下了一个100平方米的名叫“国美”的门面。1987年1月1日,“国美电器店”招牌正式挂出,经营家电生意。

尽管是有货不愁卖,但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售,薄利多销”的经营策略。而当时那个卖方市场背景下,很多商家正在采用“抬高售价,以图厚利”的经营方式。1990年,国美创新供销模式,脱离中间商,与上游厂家实施直供模式,开始提高为大客户服务的能力。1991年,在国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面的时候,黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器,到国美”的口号,每周刊登电器的价格。黄光裕说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告,既让厂家广告开支得以减少,又让消费者“看得到买得到”;进而黄光裕又向厂家要求,赠予国美一些样品作展示,并开设相应的产品专柜,使顾客能看、能摸,现场就能买到。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客,电器店生意极为红火。此时,黄光裕乘胜追击,陆续开了多家门店。

1992年,黄光裕在北京地区初步进行连锁经营,将他旗下所持有的几家店铺统一命名为“国美电器”,就此形成了连锁经营模式的雏形,此举为国美今后的扩张奠定了基础,可以说黄光裕是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一。

1996年下半年,以长虹、海尔等为首的国内家电企业崛起,国产家电品牌发展势不可挡。黄光裕感受到中国家电制造业所具备的特有优势,迅速将产品结构由先前单纯经营进口商品,转向经营国内品牌。一夜之间,所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。在此过程中,国美为大客户服务的能力得到系统发育。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第九章 应对入世与市场国际接轨(14)

1999年,国美电器走出京城,开始全国性的跨地域经营。从天津开始一路攻城掠地,在全国60多家城市和香港地区有了自己的“影响力”。2000年12月,国美对《经营管理手册》进行了修订,长达330页的手册将国内外先进连锁企业成功经验与自身实践经验相结合,创造出国美特有的经营模式,并成为国美的根本*。2004年6月,国美电器有限公司(HK0493)在香港上市,公司进入新的发展阶段。

应该说,国美在从1987年创业到2005年的18年里,从做资源短缺的家电生意,一步一步转向聚焦于大客户服务和卖场连锁经营,并最终发育出自己的金融能力,黄光裕在中国创造了一个小公司在流通领域不断成长、不断扩张的辉煌神话。

我与黄光裕深入交往是在为鹏润地产做咨询顾问之时,那是一次预定一天的汇报议程。黄光裕参会后迅速进入角色,与参会的高层骨干深入探讨,竟然谈了三天。我为此推掉了很多要事,每天与黄总一起研究战略、组织、管控、期权、薪酬等一系列问题。在我评价天下企业豪杰的“英雄谱”里,黄光裕段位甚高,可称为一个战略大家,思维素质、学习能力、战略高度都堪称超一流水平。在他看来,国美的产业之本是家电业,它支撑着公司的品牌、现金流、客户渗透力,国美要将流通业的市场扩张当作生存之本来发展。房地产是国美的产业杠杆,通过国美金融信用的运筹,加速地产增值,可实现公司利润的爆炸性增长。与此同时,国美还着手准备十年后的市场竞争,在数字产业和电子商务方面积累经验,等待时机,最终切入信息社会的市场主流。我原来总认为黄光裕仅仅是一个连锁专家,但真的谈起地产,谈起数字产业,他却如数家珍,让人大出意外。有一次,我与蓝猫公司的魏来去见黄光裕,我们谈起了OLED产业(塑料薄膜做成电视显示屏)的革命意义,他对技术创新与产业趋势的把握能力之强,战略思想的立意之高,很多观点之超前,均让人大吃一惊。在他看来,未来的数字化产品,一定是有技术壁垒的。在未来的网络时代,知识产权会得到非常好的保护,商家的利益是可以得到保证的。对比现在的经济环境和技术条件,黄光裕明确认定,数字化产业不是现在上手去大干的事,而是积蓄能力,做好准备,寻找资源对接点、以利日后大干的事。为此,国美构建了自己强大的研究团队,一直跟踪产业发展趋势,其产业理解力已经达到一定的境界。

国美成长与入世保护

2001年入世之时,我在给苏宁公司顾问,对黄光裕并无很多了解。但我断定在应对入世问题上,黄光裕做过很超前的思考与布局。

2005年,我被国美邀请,参与“共赢WTO”为主题的研讨会。这时离结束WTO过渡期还有半年多,从2006年起,国外零售业将可以自由进入中国。在这次活动中,我第一次见到黄光裕,也是首次与其合作。

这里必须提到此番对话的前提背景,即当时家电制造业与家电销售业间的深刻矛盾。

我国家电行业的入世历程十分典型。2001年到2004年,家电生产企业直接面对入世冲击,整个产业不仅没有衰败,而且迅速扩张成长。在此期间,家电流通业没有对外开放,零售行业处于WTO的过渡保护期。正是利用这一保护过渡,国美、苏宁等一批零售企业迅速扩张,形成了大连锁的绝对支配地位。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第九章 应对入世与市场国际接轨(15)

伴随连锁商业地位的不断提高,商业对制造业的谈判地位也明显提升。而此时家电制造业的业绩全面下滑,11家上市公司的净利润下降幅度超过50%。剔除四川长虹计提非经常性损益影响,行业整体净利润下降了60%以上,平均的销售净利润率仅为05%,比2004年还下降了1个百分点。家电厂商已是挣扎在亏损的边缘。国美强势的谈判策略引发了供应商即工业企业们心中积聚的不满,部分供应商如格力甚至脱离国美体系自己做连锁店。

就在这一关键时刻,中国零售行业的入世保护期结束,国外连锁企业蠢蠢欲动。因此,如何调整国美电器与工业企业间的关系,建立相融共生的工商联盟,是国美应对入世的重大问题。

国美的入世战略

为准备“2005年国美全球战略合作峰会”,我们对国美战略做了很多基础性的理论研究,从国美与跨国公司家电企业、小家电企业、国内大家电企业之间的关系,到国美自己的业态选择,从国美的历史到国美的未来都做了全面梳理。

本次峰会邀请了200多位全球顶级消费电器制造品牌的老总,主题是“共荣WTO”,政府部门官员、行业专家也一并与会。这是中国家电行业规模最大、规模最高的一次盛会。

在会上,我与黄光裕一起,与三批家电制造场老板充分对话“共赢WTO”,其内容如下:

第一轮与国际大家电公司对话,中心话题是入世之后,如果国外的家电连锁业进来,这些国际大家电公司还会不会继续与国美合作。我在会上对改革开放以后中国流通业的过去、现状、未来作了系统阐述。

计划经济时期的中国流通业,其实质是由政府垄断的批发和零售系统。随着竞争的逐步引入,已明显不适应于市场经济。为此,商业部、物资部、外贸部下设的流通企业先后衰败,整个中国的流通领域陷入长时间的无序竞争局面,流通网络几乎陷于瘫痪。在这个过程中,和君创业曾与TCL等工业企业合作,探讨在没有流通网络的情况下,如何由工业企业自己建立流通网络,自己在各地做品牌运作和网络销售,并由自己管理分销系统,我们称这一模式为工业企业的深度分销。

国美的成长,是中国本土化商业模式的范例,是运用国外连锁商业的形式,在推动家电企业的成本竞争与优胜劣汰。也就是说,这是一种大卖场式的成本竞价商场,是介于国外的连锁商业与中国批发市场之间的一种特殊业态:厂家竞相杀价,消费者全面受益。而国美用低价战略吸引消费者而建立起强大且有别于传统品牌的“流通品牌”。正是依靠低利润政策形成的全国销售网,形成了国美强大的市场渗透力与消费者影响力,进而取代了工业企业的深度分销。

在这个竞争格局里,国美真正的竞争优势和地位,是在中国本土形成的,依靠成本竞争、价格竞争的体系打出了天下。国外连锁型家电大公司受管理成本太高的制约,无法对国美构成竞争威胁,在这个领域难有多少生存空间。国美体系将在很长时期内具有战略竞争力。在我眼中,国际大家电制造公司,在将制造基地陆续迁到中国之后,也在不断降低价格、逐步构建自身的低成本能力,他们也必须靠压低成本参与竞争,也一定要跟着降价,否则难以适应中国市场。而与国美的合作正是这些跨国家电公司实现自身战略的最佳路径。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第九章 应对入世与市场国际接轨(16)

在这一轮讨论中,全球各国跨国公司的高管们一致认为,国美的扩张能力极强,国际家电连锁企业——百思买进入中国也会局限于高端市场,大众消费的巨大空间还会在国美手中,跨国公司愿意与国美全面地、长期地和战略性地合作。

会议的第二轮,是我和黄光裕与国内各家小家电企业老板对话。会议伊始,众多小家电企业就开始发起对国美的集体声讨,报怨国美不讲平等合作,强迫他们跟着国美的新店扩张进行租店投资,如果不跟进就得罚款,拒绝罚款就把他们从整个国美里全部清走。国美太强势了、太霸道了、太不把他们当回事了。

针对这个争论与小家电厂商的认识,我在会上重点分析了美国的三种家电商业业态。一种是工厂仓库式的家电市场,一般是积压货物的卖场。第二种是沃尔玛大超市的家电部,一般都采用接近于OEM式的采购制,引入性价比最高的特殊定制产品,实现低价格的规模竞争。第三是百思买的模式,大品牌、优质产品云集店面,各大品牌轮番降价吸引客户,相互之间不搞杀价竞争,连锁店重于全面服务。

在我看来,大品牌公司的低价定制产品走第二条渠道,而高端产品系列则一定要走第三条渠道。小家电公司则不同,由于小家电最容易在低消费阶层中快速流行,企业必须保持低成本竞争优势,应该在类似于大超市体系里,跟随超市的布局,进而实现规模经济。国美的商业模式是百思买的形式,也在探索沃尔玛之路。目前,国美的战略布局是要把自己的销售网做到全国二、三线城市,这是别的类似流通企业不敢实施的宏伟战略,小家电企业应该把国美当做战略性渠道来合作,跟随国美走入二、三线城市,走入消费者的生活社区,最终达到规模扩张的目的。

会上,多数小家电企业化抱怨为赞同,并对国美未来的二、三线城市扩张,寄予了极大的期望。

第三轮与国内著名品牌的大家电公司对话,中心议题是国美与这些公司怎样结成战略联盟,由国美这个大销售网络流通企业去扶植大工业企业,从而增强大工业企业的竞争力。那次会议真可谓群英荟萃,长虹、科龙这些大的家电企业悉数到场,公司老总与黄光裕分别对话,着重探讨工商联盟问题,以及商业、流通业在整个产业整合过程中的作用问题。我们所持的最重要观点就是,中国现在的时代是流通产业整合制造产业的时代,也就是说谁有流通能力,谁就能具备把大产业真正扶植好的能力。虽然目前国美模式依然存在混乱竞争,但早晚会走到国美与几大家制造企业战略结盟的格局,建立起一套全新的秩序,一起打拼市场,在同一个销售网络里面共同维护并分享利益。从这个角度来看,国美在通往最终的强盛之路上,也一定会选择一批最好的公司战略结盟,互相提供支持,实现产业大整合。

会上,这些大品牌公司的老板,对国美的扩张战略提出了很多积极的建议。最后,与会各方共同签署了《全球消费类电子行业上海宣言》。

国美的战略扩张

2005年以后,国美迅速向二、三线及县级城市扩张,并收购了许多二线、三线的连锁商业品牌,如哈尔滨的黑天鹅等等。但是,令全社会更为震惊的是,黄光裕在2007年又杀了一个回马枪,上演了一场收购兼并一线品牌的连续剧。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第九章 应对入世与市场国际接轨(17)

我没有参与国美的收购兼并战,但永乐公司与大中公司准备合并之时,我们在为国美系统的鹏润房地产公司做人力资源项目,对这场化被动为主动的并购战了解很多。特别是在永乐股价暴跌,永乐收购大中搁浅的关键时刻,黄光裕运用娴熟的股市技巧和产业优势,2007年1月与中国第三大电器零售企业永乐电器合并;12月全面托管大中电器;2008年3月,控股三联商社,在中国重演了100年前美国摩根财团行业并购的大戏,精彩之处令人眼花缭乱。

时至今日,百思买虽然已进中国,但并无大的起色,苏宁在国美的并购冲击波面前明显逊色。黄光裕1999年走出京城,到2005年进军全国,而在2007~2008年实现了行业的大洗牌,建立了家电流通领域中的绝对领袖地位。

2006年以后,我们又代表蓝猫公司与黄光裕探讨数字动漫产业的合作,其后又进入鹏润地产咨询服务。这时,黄光裕的战略布局已经非常清晰,国美按照可持续发展的战略规划,构建了“做强今天的业务——家电流通业,扶植明天的业务——房地产业,准备未来的业务——数字化、国际化产业”。由此,形成合理的长、中、短三线布局结构,占据了非常有利的市场竞争位势。国美确实是一家极有战略思维的企业,并已经具备了强大的国际竞争实力,在未来全球竞争中,它会在中国的流通产业里面占据有利地势,并开始向全球进军,创造中国的跨国公司连锁企业。

黄光裕的能量

和君创业在二十多年的咨询实践中,一直在探索企业的三种效率和四种战略。所谓三种效率,是指以产品经营为主线的企业管理效率,以产业整合为主线的领袖结构效率,以资本运作为主线的金融杠杆效率。与此对应,企业既要有不断寻找的机会战略,也要有不断提高的竞争战略,还要有不断推进的重组战略,更要有不断创新的资本战略,从而永远立于不败之地。

黄光裕是一个集三种效率于一身,并充分使用了四种战略的企业家。他在1999年之前,充分利用各种机会,完成了企业的原始积累;到了2000年以后,他在走出京城的扩张中总结和验证了国美的产品竞争战略,培养了企业的核心竞争力;2004年开始,国美进入股市,而后又进入楼市,其资本运营的效率日见成果;2005年以后,伴随一场又一场的收购兼并,国美确立了自己的行业领袖地位,取得了难以撼动的结构效率。

从这一意义上讲,国美代表着中国企业应对入世的最高境界。

目前,黄光裕的北京鹏润投资公司秉承“商者无域、相融共生”的企业理念,涵盖电器零售、房地产业和金融证券业等跨行业拓展的、拥有60亿资产的多元化战略型企业集团。旗下统领鹏润房地产、国美电器等全资子公司和香港主板上市的中国鹏润集团等控股公司。员工总数近11000人。

其中,国美电器集团是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家,旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌,年销售能力1000亿元,集团拥有员工(含门店促销员)20万人,每年为国家上缴税收超过20亿元。

商业创新和业态模式创新是黄光裕赖以成气候的杀着。所以他才被认

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第九章 应对入世与市场国际接轨(18)

定为“高段位企业家”。而流通业,则正是入世以来中外竞争抢夺阵地的一大焦点。物流如此,连锁商业更其如此。连锁卖场中,家乐福和沃尔玛等和当年的美国“两乐”饮料一样,都是十多年前早早地就违规进入中国市场,而且资料显示,目前我国1000多万家批发零售企业中,由于规模小,真正利用现代物流管理方法整合企业管理流程的不到1万家;我国大陆零售百强企业销售总额不到“沃尔玛”百货公司的1/10。因此,依然是任重道远。国美之辈,能与跨国公司在商战中实力抗衡甚至略有胜出,也就弥足珍贵了。靠了黄光裕的“天马行空+脚踏实地”,国美仍能保持其流通产业的前沿地位,而自从新经济登台以来,“渠道品牌”的概念与实践大行其道,而这,也正是国美们的雄心与目标。

小结:

入世催熟中国企业

1999年到2001年,中国企业面对入世心情沉重,我国的经济理论家们对此也缺少全球视野的整体判断。我们这些身处第一线的咨询家和投行家,也不可能有先知先觉的预言。但是,“春江水暖鸭先知”。在中国企业界千头万绪的实践中,我们最先感知到了重要的一点:中国是加入WTO的最大受益国;中国的企业在入世后,已经发生了全球竞争地位上的重大变化。

2008年初,我在中外名家论坛上专题发言,讲中国企业的国际竞争力问题,谈及中国轻纺制造业、资源能源业、重化加工业、金融服务业、高新技术业的升级过程,认为中国入世后的30年,将是产业全面升级、企业竞争力不断向国际接轨的30年,并最终实现超日赶美的和平崛起。

当我依次讲解了中国企业30年发展概要、中国企业曾有的落差与其惊人的学习能力、中国企业有什么样的国际竞争潜力、中国企业在不断崛起并赢得国际竞争力的过程中需要什么样的发展环境等四个问题之后,又系统地介绍和评价了中国企业界在经济生活中已经和正在形成的“四大竞争力文化”,即无人能敌的制造力文化,大幅度扩张的资源力文化,快速提升的金融力文化,和潜力惊人的创新力文化等,使在场的点评嘉宾和提问观众一方面备觉震撼,另一方面又颇有质疑。他们似乎觉得,我的结论,即“今后20年将是中国全面走向全球竞争,并不断产生出自有跨国公司的时代”这样一个结论,有些过于乐观了。他们特别认为,中国的企业就目前而言,无论从技术能力、管理水准、还是市场能量等等方面,特别是国际化视野和国际化操作能力上,都与世界上大的跨国公司相距甚远,因此现在就提“今后20年的中国世纪”令人生疑。有人提出,即使是中国最优秀的企业,绝大多数也仍是局限于国内市场,在“走出去”的过程中备感艰难也备受挫折。

我的回答很明确。1989年初我带了一批上海企业家到温州开民营经济研讨会,上海国有大企业领导们对浙江民营私企小作坊简直是不屑一顾;但仅仅七八年后,温州的小作坊中很多变成了大企业,成了全球制造业的中心基地,而当年上海的名牌大国企反倒在江浙民企的竞争中灰飞烟灭了。因此我们绝对不能随意低估中国民企的学习力和成长力。不要对中国企业国际对接和形成国际化竞争力的方式想当然。中国优秀企业在与跨国公司的对接上,已跟二十年甚至十年前不可同日而语。中国整体经济和多种产业的迅速崛起,给了我们接纳全球产业转移的一次又一次重大机会。中国人和中国的企业,一定要清醒而明智地抓住这些机会,在全球产业转移的浪潮中给出更多的精彩表演。

中国的国际化对接当然还有艰难的路要走。应对入世压力、得到最大收益只是第一步,而乐观向上的心态则是我们克服前行障碍的有力支撑。消极悲观是没有出路的。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十章 基金涌动与资本国际接轨(1)

外资进入中国源于上个世纪80年代初中期。

第一次浪潮涌动于珠三角,推动了广东地区的经济起飞。这时的外资,以港台冒险投资者与出口加工投资者为主力。1988年,外商直接投资(FDI)合同金额达到5297亿美元,实际利用额3194亿美元。第二次浪潮以浦东开发起步,因*南巡讲话而规模剧增,并于1994年突破100亿美元。这时的投资十分复杂,既有跨国公司入驻,又有台湾产业转移,还有很多假洋鬼子的内资企业转化身份。第三次浪潮出现在90年代中后期,2002年的直接投资达到了500亿美元。其中,跨国公司的比例明显增加,这是中国制造业站稳国际竞争地位的必然结果。

从1985年到2002年的外资,主要以投资建立企业的实业形态进入中国,并在逐年快速增长中形成了自成一体的三资企业板块,与国有企业、民营企业三分天下。但是,到了2004年以后,外资进入的速度在明显加快,连续三年超过600亿美元,金融资本所占的份额越来越大。

我对海外私募基金的了解,起源于1992~1993年参与展望计划时期,那时,风险投资和私募基金管理的概念第一次被我所了解。十年以后,德隆的唐万新在美国路演,想打动美国的产业基金,也曾计划自己组织产业基金,这又使我对私募基金有了更深的认知。

从2003年开始,和君创业起步介入海外私募基金投资中国的中介服务,探索本土企业在资本领域的国际接轨。最初,我们与最先进入中国的风险投资基金IDJ的全体合伙人对话研讨中国投资,并为他们做中介项目的买卖。而后,我们与最早进入中国的产业基金华平基金合作,不仅做中介项目,而且协助华平在浙江召开专题会议,路演推介华平投资模式。不久以后,我们接受高盛直接投资的委托,为他们定期提供产业分析和投资对象分析报告。联想控股筹划弘毅基金,我们也去参与了最初的策划,围绕玻璃行业、汽车零部件行业、医药行业等领域的投资,提供过很多专业性的意见。到了2006年以后,海外金融资本像潮水一样涌入中国,我们服务过和接触过的私募基金不下百家,并与雷曼公司、渣打银行、富博洛斯基金、美林、凯雷、兰山、红彬力源等一大批著名投资公司有过形式各异的深度合作。

在这个过程中,国际产业资本和金融资本并驾齐驱进入中国,而金融资本的动力更为强劲,对中国经济具有更大的积极影响。它推动了大批新兴企业和潜力企业的融资上市热潮,成就了一批在国际资本市场独占鳌头的优势企业。因此,伴随人民币升值压力的日益加大,这场突发性的外资涌入更抬升了中国企业的价值,以及对资本的吸引力。中国大批企业也翘首以待,追逐与国外金融资本的对接。

与应对入世而来的市场国际接轨不同,这一时期我们称之为基金涌动而来的资本国际接轨。国际金融资本开始认知中国崛起的大势,涌入中国与中国本土企业,特别是民营企业合作,推动了中国企业的资本国际接轨。在与国外基金的合作中,我们开始用新眼光审视中国企业的价值和看待国外资本对中国市场的评价,并从中感悟出很多非常难得的认识。

在这里我们选出四个经典案例,从中可以看到中国企业资本国际接轨中的大致轮廓。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十章 基金涌动与资本国际接轨(2)

第一个案例是华宇物流的融资转让,这是一场精彩的投资争夺战,代表国有资本的中外运、代表国际金融资本的高盛直投等无数家企业云集华宇,最后公司落入了TNT之手,给中国物流企业留下了巨大的遗憾。

第二个案例是新东方的融资与上市。这是一家教育产业业态创新的民营企业,由美国的老虎基金投资参股,上市增值。与其相近的资本国际接轨,包括阿里巴巴、分众传媒、新浪等等,大开了中国人的资本眼界。

第三个案例是焦炭产业的金融投资。从高盛进入旭阳,到红彬接手路宝,都是国际资本与中国潜在领袖型民企融合,共同推进着中国的产业整合。

第四个案例是医疗器械的风险投资。从中子刀的灵顿公司国内融资,到宋世鹏的国际融资,我们看到了风险投资能力的国际落差。

由于为国际基金投资的中介服务有严格的保密协议,我们只能挑选进行了国际融资的管理咨询客户,虽然我们没有直接进行融资服务,但因为长期为这些企业咨询服务,我们对客户的价值分析更加深入,对国际资本投资的认识更为透彻。

39.

华宇易主:

荷兰人甩出13亿人民币中国汽车运输产业的背景

中国汽车运输产业是一个极其特殊的复杂产业。在改革开放前,由交通部成立的汽车运输总公司,在各省、市、地、县建立了完整的公路运输网络,全国“一盘棋”地为公路运输服务。改革开放后,全国各地汽车运输公司全部下放,公路运输的网络运营一夜之间不复存在。各地汽车公司运用自己的垄断优势,曾有过几年大发其财的好日子。但随着个体运输的出现和机关单位多余车辆的市场化运作,汽车运输产业出现了混乱竞争的局面——杀价竞争、远途空车低价返程带货等,使整个产业的混乱现象极其严重。90年代,交通部曾尝试过组织松散联合的运输联盟体,在长途运输过程中分段交接协作,建立起一套全新的网络协作模式。但这一尝试极其短命,各方利益之间的冲突很快暴露出来,最后无疾而终。

就在这一历史背景下,华宇物流在混乱竞争的中国汽车运输业中脱颖而出,一枝独秀。华宇物流从佳木斯起家,先在关键路段对开专线起步,沿途建立大量揽活网点,最后在中国的发达地区建起了800多家网点,打通了上百条干线的零担汽车运输。最后取得了每年10多亿元销售收入、13亿元利润的惊人业绩,在零担汽车运输业位居全国第一,成为中国汽车运输业的领袖型企业。

自2006年起,多家国际基金跟踪华宇,争夺投资入股的机会,我们代表高盛直投部参加围猎。2007年3月6日起,荷皇天地(中国)有限公司(下称TNT)以13亿元人民币的价格收购华宇物流。自此,华宇物流正式成为TNT的全资控股的子公司,并将服务品牌正式更名为“天地华宇”。通过其56个中转枢纽、1240多个营业网点,天地华宇提供了覆盖全国的公路运输服务。

TNT集团是全球领先的快递和邮政服务供应商。总部位于荷兰的TNT集团拥有128000名员工,分布于200多个国家和地区,拥有欧洲最大的门到门递送网络。TNT的胜出,不仅令国际金融资本遗憾,而且是中国民族产业的损失。正是这一项目,让我们知道了中国企业的资本价值。

初识华宇

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十章 基金涌动与资本国际接轨(3)

我们研究华宇,始于2004年前后为中外运做并购服务之时。当时,网络热推动的物流热正在退潮,大批民营物流企业在取得初步成功后,多数因为资金投入不足,缺少全国网络、市场需求波动等原因,面临一次全面的分化与重组。与此对应,中外运因其股市融资和两大上市公司的成功运营,不仅在全国网络建设和信息建设方面取得优势地位,而且市场规模和盈利能力大幅提高,账上现金高达100多亿元。为此,我们为中外运设计了全面收购兼并的战略,力图将中外运集团公司转化为一个财团化的专业投资机构,重组一批优势物流企业并分别上市,靠有能力的企业家更好地嫁接和运作中外运的物流网络,为下一步全面整合物流资源创造条件。例如:

——收购福建民营企业裕利公司。这家公司在福建异军突起,对中外运在福建全省的物流构成了巨大压力。所以我们通过谈判,最后对裕利公司全面控股,并将中外运福建省公司反向收购,纳入裕利公司的管理体系,由一批强干的民营企业家在福建范围内统一管理物流服务网络。当时已经亏损的福建省公司,通过这次投资和重组,变成了盈利5000多万的企业,形成了中外运的区域竞争能力。这是中外运重组整合的经典案例。

——与中国综合物流的鼻祖型企业宝供进行并购重组谈判。宝供是一家由宝洁公司扶持起来的综合物流企业,精通行业性大客户的综合物流服务。我们认为中外运完全可以与宝供重组,共同发展中国的物流产业。于是我们设计了把宝供置换入上市公司的方案,即,将原来空运的上市公司——外运发展,通过与宝供重组,变成综合物流服务公司。

——与防城港港务局艰苦谈判,投资控股防城港公司,对北部湾地区的港口进行整合。防城港是整个北部湾地区物流龙头的制高点。控制防城港并整合北海港、青州港,将中国西北地区与广西的铁路、公路与海上交通全部打通,最后可以形成中外运港口和西南地区综合物流的网络体系。

在这几大战略基础上,我们还选择了上海、天津等地一大批优质民营物流企业。运用中外运手中的大量现金,全面地进入这些地区进行收购、兼并、重组。同时,中外运还研究了美国一家大型物流公司,试图用互相换股的方式,把美国公司整合进香港上市公司,建全中外运在全球的网络布局。

这些大规模并购重组整合的战略,受到了中外运企业内部意识形态的巨大阻碍。在收购完福建物流企业后,中外运内部就出现了强烈的反对声浪,认为发展越多,给私人企业家变现越多,实际上是吃黑和受贿。反对者对真正操盘运作的集团总裁张斌,进行了种种攻击和批评,最后导致我们的并购计划全部搁浅。现在返回去看,当时中外运错失了很多并购机会,其中最大的遗憾是坐视华宇物流落入国外跨国公司之事。

华宇的王总是一个很有磁性的东北人,待人诚恳而又很有侠义之气,思维敏捷而又有一副谦逊之态,与他交流让人感到十分顺畅。记得第一次交谈我们就单枪直入地谈起了中外运的战略意图。王总非常坦率地分析华宇的长短优劣,极其开放地敞开了合作的大门。因为当时华宇物流的发展存在三大难题:一是对公司的价值判断存在争议。从公司的外部评价看,很多人认为华宇仅仅是一个传统的汽车运输公司,由于中国汽车运力严重过剩,华宇的价值不高。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十章 基金涌动与资本国际接轨(4)

二是公司的战略方向并不清晰。从公司内部的战略方向看,华宇高层的危机意识极强,整个公司都在关注未来发展模式和竞争优势。

三是公司的开放发展障碍很多。作为一家长期封闭运营的民营企业,华宇公司的开放发展,既需要上上下下共同调整心态,又需要公司从不规范的管理转入规范的运营,需要为投资者准备透明化的财务数据。

为此,我们开始积极推进中外运与华宇的重组整合。

华宇物流的战略提升

我们在进入华宇进行尽职调查后,对公司的价值进行了全面评估。

华宇的核心价值,是公司拥有的汽车零担运输网络和8万家稳定的客户。

零担运输是零碎货物的拼车运输,它不仅需要定时定期,而且需要全国网络,同时需要货物规模。因此,我国改革开放之后,下放的各地区汽车运输公司无法组织网络,小型的民营汽车公司无力派出定点定时班车,分散的社会运力更难以形成规模化的组货能力。

华宇的巨大价值,在于分三步组建起一个汽车零担运输的网络。第一步,对开货运班车,保证服务时间;第二步,建立网点网络,形成近千家零担物流网点;第三步,区分干线支线,合理汇集货源,全面降低成本。在这个网络之下,华宇一方面组织加盟司机合理配置运力;另一方面提高服务质量,满足客户需求;再一方面同步发展支线干线,保证运输速度与企业效益协同发展。正是这些核心能力,打造出了一个中国唯一的汽车零担运输网,并聚集了稳定的8万客户。这一商业模式仍有极大的复制扩张空间,最终可以建立起全国性的“百线(干线)千面(市县面)万点(服务点)”的大网络。这就是华宇的价值所在。

华宇物流的上述价值,在中外运中存在很大的争议。很多人认为这是一个十分简单的商业模式,很容易模仿复制。但我们考察了其他多家同类公司,也在中外运系统试开了部分定点班车,最后得出结论:这是一个网络系统,没有精细的投入方式,没有特有的管理文化,没有一定的客户积累,根本不可能成功模仿复制。

华宇物流的战略困惑在于,是满足和停滞于零担汽车运输,还是加速产业升级,向综合物流公司转化。在华宇员工的经验意识中,8万客户中的优质客户,已开始分包自己的物流服务,但他们始终把华宇当作运输公司,而不是物流公司,并将分包业务转给其他公司。分包商一旦进入,华宇就成了二手压价招标的对象,失去增值服务的利润空间。

面对这一形势,华宇处于重大的决策困惑之中,向物流公司升级需要大规模投入硬件,特别是仓储库房等;还需要大量更新人才、培育汽车运输之外的综合服务能力;更需要提升信息化管理等方面的能力。这种投入方式与华宇历史上原有模式下的滚动投资方式不同,需要进行再造式的规模化投入,系统性地提升企业的综合能力。

针对这一问题,我们将现代物流的“大客户服务”概念引入华宇,提出华宇应该在零担运输基础上,培育大客户的服务体系,把汽车运输公司提升到真正综合物流公司的境界。我们在华宇几万个日常客户中,精选出几百个最好的公司,研究华宇大客户服务的可能性。

为了实施这种大客户服务,我们认为华宇需要进行人力资本提升与物流资源的整合,特别是中心仓储和配送中心资源的整合,需要较大的资金投入。因此,我们提出华宇应该引进战略合作伙伴,完成公司上市,实现公司的战略性的提升。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十章 基金涌动与资本国际接轨(5)

为了实施这一战略,我们引进了中外运,让华宇的物流网络与中外运五百万平米的仓储能力对接,建立高附加值服务的网络化汽车仓储集散中心,运用中外运各地区的大客户服务能力,建立华宇的物流服务体系,把华宇打造成一条真正能够承担大客户服务的网络血脉。

在解决了华宇公司的战略方向之后,又涉及怎样计算公司的价格,用什么方式引进战略投资者。在具体操作方面,我们与普华永道会计师事务所合作,创新性地运用特殊技术模型,在一个财务报表不健全的公司,审计评估企业,计算不规范运营民企的价格。这一创新性模式,至今是我们尽职调查的重要技术方法。

中外运重组中止与国际资本的围猎

我们在华宇工作了半年之久,最后形成了中外运重组华宇方案。即中外运花5亿人民币全面入主华宇,并将华宇包装上市,而后重组中外运的仓储库房,建立整个集团的第三大网络系统。

但是,就在重组顺利推进之时,我们碰到了严重的反改革逆流。中外运中出现了大量的反对派。他们分为两类:一类认为民营企业带有“土匪”习气,与中外运“贵族”之间难以融合,所以中外运进入华宇必定形成严重的文化冲突。但这一问题上并未形成反对的主流,因为我们认为华宇是独立运营的,而中外运的550万平方米的仓储大多数处于闲置和低效运营的状态,这些仓储管理里的“贵族”习气,已经被磨得荡然无存了,因此这一板块的文化跟华宇非常接近。而在双方的网络体系和仓储能力对接以后,大客户管理可以逐渐重新招聘和培育,在低端化体系中不会形成与原有体系的冲撞。最终华宇可以独立上市,成为中外运旗下一支独立的上市公司。这一问题我们很快给予了解决。

第二种反对意见认为,中外运不该转化成财团化控股公司,不应该扶植多家上市公司。当时,我们的收购兼并方案是建立在中外运资本过剩高达百亿的基础上,认为中外运集团应模仿华平、IDJ等国外基金,投资一大批具有独立产业价值的民营企业单独上市,最后形成一个庞大的物流产业上市公司群。但是,中外运内部的传统经营派坚定地反对中外运对民营企业的重组整合与投资上市,导致了这一方案没有机会实施。

在中外运退出前后,令我们没有想到的是,因为我们对华宇的战略分析和价值发现,诱使国外产业基金和产业资本云集华宇,群雄逐鹿,开始了抢夺华宇的一场投资大战。

因为中外运退出还有一个过程,我们迟迟没有动手。到我们代表高盛进入华宇进行第二轮重组谈判时,华宇已经与七八家境外投资机构进行了长时间的深入接触,所以使我们的重组努力处于明显劣势的地位。

后来我问过华宇的王总,为什么一定要选择国外产业资本。他告诉我,是我们当年对华宇的战略研究起了重要的副作用。因为,我们当年更多地偏重于华宇的问题分析,强调从零担运输公司向综合物流公司提升中的困难和问题,使华宇公司轻视金融资本而重视产业型大公司的综合物流能力,最终,荷兰天地公司(TNT)以13亿人民币的价格入主华宇,让所有的基金捶胸顿足。

在出售该公司一年后,华宇物流老板王总在上海万豪酒店见到我,这回又轮到他捶胸顿足了,他告诉我,再晚一年卖华宇,就是30亿的价格。我对他说,如果当年高盛入主,将投入15亿以上的资金,把华宇公司做成中国最著名的大型物流公司,并在股市上市融资。那时,公司的市值绝不是30亿,而是300亿。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十章 基金涌动与资本国际接轨(6)

中国企业的价值评估

中国企业的价值在国际资本面前是否被严重低估,是我们经常争论的一个问题。在一次投资研讨会上,两支基金的管理人互相斗嘴。一家说:“我投了两个项目,增值了一百多倍。”另一家说:“增值一百多倍,是因为你严重低估了中国企业,中国企业家被你欺骗了。”被批评的基金马上反唇相讥说:“基金的重大价值决不在于拿出的有形资金,而在于无形能力的运作。因为对这家企业价值的挖掘和提升,加上我们在国际资本市场上的影响力,才使这家只能取得十倍的资本投资获得了一百倍增值。你批评我们低估中国企业,因为你在本质上对产业基金能力与价值缺少基本的了解。”

这场争论,让我真正体会了一个重要问题——在中国市场经济发展过程中,中国企业需要挖掘自身潜力,需要价值重估。从另一个角度讲,中国企业的价值又必须有投资银行和产业基金的杠杆式撬动增值,这个增值过程需要成熟的金融投资者和金融家去推进。所以,在市值时代,企业的自身价值挖掘和产业基金的杠杆撬动这两种力量应该紧密结合。怎样能使这种结合达到最高境界,并且选择最佳时机在股市上取得最好收益,是这个时代给我们提出的全新课题。

这个案例颇具寓意。它给我们在“市值时代”如何看待企业价值,特别是如何造就企业价值方面,活生生地上了一课。“基金涌动”大潮之中,海外高明投资者对企业价值的敏锐嗅觉,和国内投资方在此领域中的麻木漠视,常常形成鲜明对照,也带来彼此盈利能力的天地之别。

我们常常不明白,产业的“组合创新”会形成什么样的价值翻倍;也不明白,这一创新的增值意义往往并不在企业科技创新之下,而其难度又往往要更易攻克。和君创业在企业的价值造就方面颇具心得,这也是众多海外大牌基金每每愿意追逐我们以求合作的重要原因。

和君创业本身更愿意与国际金融基金合作而鲜与国际产业大鳄联手,就在于前者比起后者来,在投资操作上会给中国本土企业或本土品牌以更多的自主发展空间,更少发生产业主权沦丧于外强之手的遗憾。从价值评估的角度看,中国传统的投资者严重低估中国企业(如中外运对华宇的投资),而国外产业性跨国公司虽然高估了这些企业的当期价值,但他们收购后势必毁掉这些价值的增值空间(如TNT对待华宇)。只有金融投资者自成一体,在追求企业当期价值与未来价值的结合。

基金一出,天下大变。国际大产业基金一经大规模露面,财富神话就开始上演了。2005年以来,美国高盛、英国安石、美国华平都有几亿、十几亿人民币投资国内产业的大手笔,而美国大摩等三家投资蒙牛并使其管理团队获50倍变现回报一事,人们更是耳熟能详。但谁又还记得,90年代初期,海外各路基金们在中国整体亏损,一亏就是至少七八年?但其“中国眼力”也磨练得越发老到。国际产业基金的大行其道让我们重新认识产业,也重新认识自己,其中真金实银的“价值发现”着实让我们大开眼界也大叹不如。本案例中两大基金管理人的斗嘴又让我们揣摸到其中无形智力的运作奇效,而在眼光上,国内最顶尖的中外运比起“荷兰天地”来,所差者又何止道里计。我们像看美国大片一样看国际基金们的即兴表

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十章 基金涌动与资本国际接轨(7)

演,看中国企业越过国内产业金融的空缺与国际金融眼花缭乱的直接对接,心里也在核计:像我一样能从中看懂内妙的人,究竟能有多少?我常说“看懂”两字,因为它是“学习性语言”。基金时代,市值时代,高速学习、高效学习,该多么重要。

40.

东方奇迹:

新东方的价值分析与老虎基金的惊人定价新东方的三位*

新东方是中国一家极其著名的英语教育培训机构,成立于1993年11月16日。创办人俞敏洪有着传奇般的创业经历。俞敏洪,人称老俞,从在电线杆子上偷偷贴招生小广告干起,到发明中国第二本“红宝书”,让新东方成为年轻人“梦开始的地方”,此人有传奇般的经历和神奇的魅力。

新东方只用短短几年的时间就打造了每年培养几十万学生的巨大规模,而且有极其神奇的传播口碑,大量年轻学生不仅在新东方提高了外语考试及应用外语的能力,而且还痴迷和崇尚新东方的名师,更受益于新东方的励志文化,社会上流传着大量的新东方的魔力故事。新东方于2006年9月7日在美国纽约证券交易所成功上市,成为中国第一家海外上市的教育机构。截止2007年10月,新东方已经在全国34个城市设立了36所学校和6家子公司,累计培训学员近500万人次。

1999年,和君创业初次进入新东方咨询顾问时,马上被三个创业者的三种魅力所吸引。

俞敏洪给人的第一印象是和蔼中的深刻。他精通中国传统文化,而又在中西方交流的结合带打造了自己的地基;他是一个专业的英语教育家,而又在综合服务和终身教育的轨道上做着中国耶鲁梦和中国哈佛梦;他是一个充满个人创业传奇的成功者,但又对传统教育体制充满批判精神和叛逆勇气,的确具有领袖的战略思维和领袖的文化潜质。

徐小平与俞敏洪风格迥异,他是一个充满激情的布道者,讲演中常常达到忘我之境;他又是一个待人热情的交际星,有种与人一见如故的本事;他还是一个追求完美的理想主义者,对一切不合理之事都敢放口直言。因此,徐小平更具有艺术家的创意空间和艺术家的个人气质。

王强又与徐小平完全不同,他是一个观察评判能力极强的人,属于精细化认识世界的一类;又是一个具有强势管理思维的人,对强大而集中化管理的新东方充满憧憬;还是一个效率公平的追求者,希望构造一个全面提升效率为基础的公平利益结构。由此来看,王强具有的是企业家的管理偏好与能力特色。

这三个创业者各有自己的色彩,俞敏洪是中国传统文化的黄色,徐小平是经典西方文化的蓝色,而王强则是略带强势管理的红色。为此,我在进入新东方当顾问时,颇为这三个人的个性所吸引,很想探求他们是如何创造出这种草根教育的辉煌的。

新东方的三个难题

新东方请我们做顾问时,面临三个重要问题。

第一,新东方为什么成功?什么原因使如此之多的人为之痴迷,癫狂?我们面临的第一个问题是怎样读懂新东方,怎样读懂俞敏洪。

当时,我去*向一位司长汇报新东方的情况,司长听我说新东方在北京一年招收的学生高达30万人,先是不敢相信,后又强烈质疑,认为这是一种特殊时期的特殊现象,很难持续发展。因为在教育专家眼里,美国的成熟教育分四个层次:最高层次是私立名牌大学,学生为了名师与名牌而不惜投入巨资求学;其次是州立大学,学生为了名校(学科)和名品(产品)适当投入资金;再次是社区学院,学生为了就近和省钱前去就学;最后是野鸡大学,多因外国人获取一定的身份与学历而设。按照一般性规律,新东方的教育领域归入学历教育后的终身教育与正规学科外的功能教育,上述四种大学都可以全面介入,只要市场需求开始成熟,一定会按四个层级递减性分配市场,越往下走越无空间。在正规教育家眼中,新东方是一家典型的野鸡大学,因此,他们普遍认为新东方是偶然机会的产物,是过渡性需求刺激的产物,并一定会因其他野鸡的群争和正规名牌名校的进入而走向衰退。因此,1999年的中国主流教育界,绝不看好新东方。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十章 基金涌动与资本国际接轨(8)

基于上述看法,新东方的战略研究有三个难题:一是新东方为什么能够成功?是偶然的机会,还是核心能力使然?二是新东方未来的市场定位。是单纯服务应试人群,还是延伸至终身教育?是局限于非学历培训,还是进入正规教育?是停留在在职人员,还是向中小学以及幼儿园扩展?是只做外语,还是发展为综合大学,并创造耶鲁、哈佛奇迹?三是新东方的战略布局。是立足教育,还是全面进入出版、影视等文化产业?是局限于面授课程,还是进入网络服务?是坚持轻型租房经营,还是进入重资产投资?总之,这三个问题相互关联,构成新东方战略咨询的重要难题。

第二,是新东方的管理体制和产权关系亟待理顺。新东方是一家非赢利性民营大学,既不是赢利性的企业,也不知道产权的归属。于是,俞敏洪在吸引各方人才加盟时,就采用了分别合作合营的模式,由俞敏洪代表新东方学校,分别与无数个老师合资合作办班,按比例分成。因此,新东方的产权关系并不清晰,由于难以界定产权归属,采用一个品牌概念下的分散联盟合作制,形成了众多主体分散经营与盲目竞争的局面。

基于上述状况,新东方的组织结构与管理体系亟待调整,学校的公司化转型与产权划分也无法回避。

第三,新东方的发展模式,是否应该对外开放和引进合作者?是否应该通过收购兼并对外扩张?是否应该上市追求资本效率?当时,在这三个问题上,新东方内部的意见并不一致,特别是在股票上市问题上,新东方的巨大价值到底是办班经营的现金流,还是巨大的资本价值。新东方到底能否通过上市形成巨大的市值财富,使得创业者达到最大限度的价值提升。这就涉及到新东方应不应该把合伙制变为股份制,然后形成产权多元化的结构,最终推动资本上市和价值转化的问题。

新东方的三大价值

对新东方的咨询服务,首先是对其价值进行了全面分析,我们总结出了三大价值理论。

第一,教育思想的核心价值。

我们对新东方的教育思想进行了全面的梳理和剖析,认为新东方的教育思想是把方法论教育、中西方文化交流教育和新一代人励志择业教育融为一体,它是一种极有内涵的教育思想,具有非常强大的核心竞争力。

新东方的教育起点是俞敏洪的“红宝书”,书中积累了大量的英语教学的特殊方法论。

新东方的教育内容,把西方文化特质通过王强等这批海归人才,进行融会贯通,从而将大量中西文化结合要素注入到新东方英语教学之中。

新东方的教育目标,是把励志教育与人生选择结合起来,依靠徐小平和这一批精英人才的激情教育,通过对学生人生观的引导,提升学生的思想境界。俞敏洪、徐小平、王强都有共同特性,他们都是靠个人努力成才,并在长期教学过程中积累了大量的个人奋斗成功的励志案例。这就导致了新东方的思想从方法论入手,从中西方文化的沟通交融,聚焦到了对年轻一代的励志教育,使得相当一部分学生把对优秀教师的尊崇转化为对新东方学校的痴迷。

这三种教育思想的结合,是方法论教育、文化性教育和心智性教育的结合,它构成了新东方吸引大批学生的核心价值点。

第二,教育能力的系统价值。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十章 基金涌动与资本国际接轨(9)

新东方的教育思想是怎样形成教育能力的,其未来的能力走向如何?我们在全面调研后认为:新东方的教育思想首先靠俞敏洪、徐小平、王强等一批名人的互通互融,建立了一套名人制造机制。所有新进入新东方的老师,要通过长时间观摩原有教师讲课后,才能进行试讲,在反复淘汰过程中,产生出一批能够将新东方的三种教育思维融为一体的优秀人才。这批人才还要在经过一段教学工作后,经常出国长时间休假,形成了一种轮教制,导致这些老师融入全球文化的能力不断提升,最终形成一套独特的名师复制机制。

新东方在名人辈出以后,开始规范与创新产品体系,从原来单一的托福考试向多产品结构开发,进入了教育能力提升的名品时代。

新东方从名人时代走入名品时代之后,品牌传播的个人化因素明显减弱,不同产品的品牌传播明显增多,整个学校的品牌提升速度大大加快。

未来新东方的价值要向名校和名司发展。所谓名校是要完善教育体系,从单纯功能培训走向系统教学,从大学教育延展到中小学幼儿园教育,从学校教育发展到终身教育,建立一所中国式的耶鲁或哈佛名校。所谓名司是要探索教育产业化的道路,创办产权清晰的股份公司,通过上市募集大量资金投向教育及教育相关产业,创造中国教育产业的奇迹。

在研究新东方的系统价值时,我们的重要依据有两个:

其一,中国的教育体制僵死,名牌大学官僚化、行政化倾向极重,既不可能形成完整的教育思想,也难以让一流人才按教育规律提升教育能力。我国至今只有官办大学,而没有真正意义上的“一流大学”。正是这种制度结构,给新东方打开了生存与发展的空间。同理推导,只要国内名牌大学不能转化成高收费的私立大学,不能吸引一流人才形成自由的学术空气,新东方教育就有从功能教育转入正规教育的可能,并在中国创办出独具特色的耶鲁或哈佛。

其二,全球信息化时代的到来,使教育形式、教育内容、教育方法都在发生变化,并在网络教育与终生教育中爆发出巨大的市场井喷。新东方只要紧跟这次教育变革的潮流,善于探索创新发展之路,一定可以创办出超越传统的耶鲁或哈佛。

第三,教育延伸的产业价值。

新东方的教育延伸领域极广,不仅在教育之中延伸出从留学咨询到择业咨询,逐渐向心理、关系、能力全方位咨询发展的咨询服务产业,以及从教材出版到相关文化书籍出版,到提供会员制的图书服务的出版发行产业,而且在教育之后延伸出学员综合服务,如信息服务、交流服务、猎头服务、互动服务、旅游服务、投资服务等等。总之,几百万乃至上千万学生乃是新东方的战略资源,不仅可以延伸出多种多样的相关产业,而且可以在网络经济时代创造市场奇迹。

当时,正值互联网升温之际,我们正在帮助中外运的A股上市公司研究网络经济时代的物流服务,还在为招商银行策划收购兼并携程旅行网,也在关注联想集团进军网络经济的大举措——全面推出365COM门户网站。为此,我们认为新东方应该与网络公司战略结盟,以网络客户为导向发展教育相关的延伸产业,把分布全球各地的新东方学生作为网络信息落地和互通的桥梁,放大新东方教育延伸的产业价值。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十章 基金涌动与资本国际接轨(10)

新东方的三种认识

在研究了新东方的三大价值和由此确立新东方的战略方向后,我们认真研究了新东方的管理体制和产权关系,高度赞同俞敏洪、徐小平、王强三人提出的三个看法。

俞敏洪主张从非赢利学校转化为市场化的公司,我们支持他教育产业化的主张,认为这是中国教育体制改革的重要环节。

徐小平主张从产权不清转为明确产权归属,我们支持他效率公平兼顾的主张,认为这是企业长治久安的根本。

王强主张从分散割据转化为集中管控与协同运营,我们支持他规范化运营的主张,认为这是再造新东方的重要起点。

以上三个主张虽然各有侧重,但在方向上却是高度一致,这使我们看到了新东方吵吵闹闹中的“英雄所见略同”。

我们在咨询服务时,新东方还有很多分歧,而在其后的实践中逐渐达成了一致。

一是新东方该不该引进投资者,以开放方式发展教育和相关产业?当时,针对把网上教育与网上服务拿出来与联想合资,联想出资5000万合作经营的方案,新东方内部争议很大。

二是新东方该不该收购兼并外部企业和其他学校,从轻结构的无硬件学校,转向重资产的校园学校?新东方当时并没有将此提上战略议程。

三是新东方该不该上市融资?我们当时推荐买壳上市方案,认为新东方的市值可达20亿时,大多数人认为这是天方夜谭、胡言乱语。后来,我们公司的金融专家用股市的技术计算出50亿市值,在当时大概也只有俞敏洪深信不疑。

日后,当这三个争论都逐一解决时,已经是我们这期咨询过后很久的事情了。

新东方的三大改革

上述研究成果由我们向新东方的高管全面汇报。那是一个在晚上召开的会议,一直到深夜结束。会上,大家反响十分强烈,以对我们的全面认同和高度评价结束会议。

第二天,我听几位高管告诉我,我们离开后他们继续讨论。有一位海归旁听者插话进来,说和君创业的战略研究没有数据、没有依据,完全一派胡言。结果大家对他群起而攻之,认为他不仅不懂中国国情和新东方的校情,而且是对新东方所有精英智慧的侮辱。这位海归在大家的痛批之下终于无言以答。从这次会议开始,新东方开始了自身体制的全面改革。

第一,组织结构的重新设计。我们认为新东方现有的大牌子下不同主体分散合作的体制,与走向名牌学校的战略是不相适应的。在新东方大牌子下每个强人合伙合作办班,不仅使得新东方向名牌学校转变的质量保证和统一教育思想很难实施,而且也不利于聚集财力进行大规模的投资。更重要的是,新东方的品牌价值拥有全面延伸到其他产业的能力,这种能力爆发出来的价值会比办班教育要大得多。特别是,在网络经济条件下,新东方应该运用互联网把客户群在全球范围联为一体,从而形成巨大的商业聚合力。在这种聚合力下,只有进行体制创新,才能把这些价值发挥出来,为大家共有。因此,我们提出把新东方在教育领域的所谓合伙制取消,建立新东方教育发展公司。在公司体制下,形成教育、出版、咨询和互联网服务等不同板块体制,建立一套全新的教育模式。全新的教育模式变合伙合作制为公司制管理体制,为新东方的战略提升和爆发性发展建立了一个全新的组织平台。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十章 基金涌动与资本国际接轨(11)

第二,我们为新东方设计了产权改革方案,确立了新东方的决策模式。在建立组织平台过程中,创业者的产权划分变成一个十分突出的问题。我们在新东方产权制度结构的设计方面,进行了大量细致调研,并提出了一套合伙人划分股权的原则和方法。大家在三个层面上进行反复沟通和磋商,最终形成了全新的改制方案。

首先,探讨是否要形成俞敏洪控股的格局。在这一问题上,公司内部意见不统一,争论极大。相当数量的合伙人认为只能让俞敏洪做到相对控股,而不同意绝对控股。但是我们认为只有俞敏洪达到绝对控股,公司政治生态上才不会出现混乱。我们提出如果对决策体制存在不同看法,可以实现某些过渡性措施——全体其他股东集体投票,如果出现无一人赞成俞敏洪的情况,则可以在特定问题上形成否决权。因为虽然俞敏洪的股权达51%,但如果全公司所有其他股东都站在对立面,认为大股东在追求私利,损害公司利益,则全体股东拥有否决权。我们当时探讨了这样一套制度和说法,是为了促使公司全体股东同意俞敏洪的控股地位。

其次,我们对一批现有合伙人和创业者,按照不同的贡献和能力进行了股权的划分。

最后,我们预留了一部分股份,由俞敏洪执掌给未来的新进入者一定的股权激励,基本形成了新东方改制的方案。

在新东方改制问题上,我受到国有企业改制的影响,主张用更温和的分两步慢慢改的方式分配股权。但是,俞敏洪极其果断,用两个小时分完了股权,摆平了各种关系,让我由衷佩服!

第三,新东方的管控模式改革。新东方在通过了变合伙合作制为公司管理制组织结构之后,到底怎样收权,怎样把公司纳入正常大公司管理模式,又面临控制体制的重建和公司运营规则的再造。为此,俞敏洪将和君创业分管财务的副总裁吴青,聘入新东方担任财务总监,并招聘和培育了一支强大的高素质财务人员队伍,把合作合伙制完全纳入了规范的公司控制管理。通过三年的努力,新东方建立了极其严格的财务控制系统,对新东方后来的海外上市起到了重大的辅助作用。

产权改革对新东方的意义非常重大。新东方的产权改革使所有的股东都开始关心公司管控,共同堵塞财务漏洞,规范管理制度。同时,改制使俞敏洪能够行使控股权,聘用一批又一批的优秀职业经理人,把原来合伙人五龙治水的局面,改变为大股东绝对控制的局面。我们咨询之后,在职业经理人的不断轮换之中,新东方的管理能力不断提升,最后形成了俞敏洪全面控制公司的局面。

新东方的三次开放

新东方是一个相对封闭而自成体系的公司,没有对外合作的文化传统。改制完成之后,我们开始研究三种类型的对外开放:局部项目的合资合作、公司融资后股票上市和外部企业的收购兼并。这三种开放都有很多争论,最后,因俞敏洪的不断开放而成功实现。

首先,我们把新东方的战略价值向联想集团传播,开始为新东方提供投行服务。我们打动了联想集团的马雪征副总裁,使得联想在网络热潮中,迅速投资5000万建立了新东方网站,与新东方展开全面的网上服务合作。在此过程中,新东方内部争论很多,我们作为新东方的收购兼并重组顾问,推动了双方的协作和谈判,并很快建立了合资公司。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十章 基金涌动与资本国际接轨(12)

其次,我们力主公司上市融资。对此,当时的公司内部也有质疑,特别是对我们的价值评估嗤之以鼻。在我看来,新东方上市市值可达20亿,三位*的身价应该是3亿~8亿之间。和君创业当时的另一位合伙人王明夫比我激进,认为新东方的价值至少应该50亿以上。后来,美国的老虎环球基金对新东方价值的认可,则印证了和君创业对新东方的价值判断,也让新东方的“老臣”们大跌眼镜。2004年12月,老虎基金出资2250万美元,以战略投资者身份入股新东方,占新东方10%的股权。从这一点来看,它对新东方的估值判断已相当于我们做出的但被认为是天方夜谭的20亿判断值。老虎基金在合同中还约定:凡是新东方私募融资,老虎基金拥有优先认购权。因此,当2003年,新东方成为私募资本机构的追逐目标时,尽管高盛、鼎辉、华平、IDG等投资机构均委托我们与新东方接洽,表达了自己意欲投资新东方的强烈愿望,但优先认购权的锁定,让这些知名基金只能望洋兴叹了。然而,新东方上市之后,公司的市值达到238亿美元,又让我们反过来跌破眼镜。

最后,我们当年主张新东方应该收购兼并衰退中的三流国有大学,重组出版社,更开放地进行新东方的品牌扩张。后来,上市以后的新东方开始尝试开放发展,品牌扩张能力不断提高。

新东方的三点启示

IDG是最早进入中国的海外基金之一。早在90年代中期,IDG就重组了科文出版公司,即后来的当当网。后来在很长时间里,IDG、华平等基金都是在静悄悄地、艰苦努力地寻找中国成熟发展的好企业,并刻意培植那些具有潜在能力,但财务指标、运营能力都不规范的企业。直到2004年,这种资本热潮还不被我们真正看好,也没有引起我们的高度重视。直到老虎基金用如此之高的价格进入新东方,才让我们大吃一惊。这是对我们判断新东方价值的一种放大性肯定。这种投资能在美国股市取得如此优异的收效,更是让我们始料未及。

如果说,华宇项目让我们懂得了中国企业的价值重估意义,那么,新东方让我们真正体会到了金融资本进行产业投资的三大意义。

第一,全球的资本过剩加速了资本的全球流动。海外基金立足于产业财富创造的国际前沿,他们对优秀企业增长爆发潜力的认识,源于全球经济的综合比较,由此决定了国际基金对中国企业价值的重估。

第二,金融资本的产业投资具有强大的示范功效。新东方的价值重估与上市融资,使公司的品牌境界和企业能力都发生了质的变化,由此形成了较大的示范影响力,吸引着中国的所有企业。

第三,金融资本的产业投资是一种对一流企业家的投资。老虎基金投资新东方的成功,是它们判断一个企业的市场价值、战略价值、股市价值的成功,而这一投资的最大成功,是他们准确地判断了企业家的真正价值。

总之,新东方的实践,对我们旧有的财富观念的强力颠覆,也是对我们产业意识和金融意识的坐标再造。

野鸡变凤凰,鲤鱼跃龙门。新东方在美国纽交所2008年10月底市值

高达亿美元,堪称龙凤。凭其在世界第一的美国交易所的股价表现,新东方根本不用再把国内名牌大学对她的野鸡之评放在眼里。但鸡变凤、鱼化龙的过程中,彰显全球化对接的眼界智慧。第一重智慧涉及自我发展,虽说孔子老人家早有“名不正言不顺”之论,但新东方是先干起来再说,在体制的夹缝和软肋中成长壮大(中国的改革大多如此)。第二重智慧涉及当今潮流,瞄准全球化对接去做产权正名,去搞正规化公司体制,去进行管理及财务控制,然后在国际基金的追捧之中开始她前景广阔的出海远航。当全球资本明显过剩时代到来时,“智力雇佣资本”的趋势迅速凸显,产业智力革命风起云涌,将此类案例看做是中国产业智力“雇佣”海外资本,似也未尝不可。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十章 基金涌动与资本国际接轨(13)

新东方的基金示范,让人刮目相看。

41.

旭阳化工:

文化提升与国际资本的进入行业背景的认识

和君创业参与焦炭产业整合有很长的历史。2000年到2002年是中国焦炭产业的最低谷时期。这时,中化国际公司请我们参与收购山西焦炭产业的研究与论证。当时中国的乡镇土焦(农民土法炼焦)极其盛行,导致低成本劣质焦炭充斥市场,到处杀价竞争,使焦炭每吨价格曾降到了300元以下。这种土焦炼法既不安全也浪费资源,同时产生了铁路运输、公路运输混乱的严重后果。更严重的是,现代化机焦产业因土焦的无序冲击而处于难以维系的状态,致使山西所有机焦产业都在亏损线上挣扎,经营十分困难。中化国际作为中化集团下属经营焦炭和化工品的上市公司,曾打算请我们对这一产业进行全面论证,像当年摩根收购钢铁产业一样,收购山西所有机焦企业,把中国60%以上的机焦产业控制在手中,然后设法呼吁国家制定政策打击和消灭小土焦,重新调整产业布局,形成大型的焦炭联合企业,控制国际市场。

但中化国际作为一个上市公司,考虑到盈利需要及政策的不确定性,最终否决了这一战略。在战略被否决后,我们马上与中化国际的总裁王引平一起,将这一方案进行调整包装,推荐给当时在中国进行全方位产业整合和收购兼并的德隆。唐万新听完这一方案后,认为这是一个非常好的资源整合项目。但是,限于德隆的现金流状况,他担心德隆有钱收而没钱养。因为这种大规模产业整合性收购,如果不是在产业周期最低谷进行,必定面临收购后亏损严重的局面。所以,德隆也没有通过这一方案。

在这种背景下,中国焦炭产业又经历了一年左右的黑暗竞争时期。2004年后,国家制定了消灭小土焦炭政策,产业环境开始发生巨大变化。不久,焦炭价格冲高到近2000多元一吨,焦炭企业成为暴利行业。在这一落一起的产业同期之中,所有焦炭企业都处在像赌博一样的产业波动中,谁能做出正确的判断和决策,谁就能取得竞争的优势。

在请我们做顾问时,旭阳化工是一家地处邢台、刚刚起步、名不见经传的小型焦炭生产企业。

旭阳公司的老板是杨学岗,一个极有战略偏好的企业家。第一次见面,我们两个就焦炭行业“盘道”,我以为和君创业公司参与两次整个行业的重组策划,应该是个业内专家。但交谈之中,我发现杨总可不是个一般的乡镇小老板,他对钢铁行业、焦炭行业有着极深入的数量化分析研究。特别让人吃惊的是,他在焦炭行业低谷期逆势而行追加投资,把几万吨产量的小土焦企业,一步一步改造成70万吨的机焦大厂,并正在上马200万吨的改造项目。旭阳化工的总部正准备迁入北京,老板身边聚集了一大批高素质的战略研究和资本运营人才。

我们为旭阳化工顾问之初,正是焦炭产业由冷转热之时;咨询过程之中,我们又经历了由热转冷的全过程,眼见了旭阳的一次产业重组与产业转型,见证了一家民营企业从产品经营走向资本经营的“惊险跳跃”。最后,美国高盛直接进入旭阳,完成了旭阳化工在资本领域的国际对接。

旭阳化工的难点问题

旭阳化工面对的产业发展矛盾,主要有三个难点。

第一,怎样判断焦炭产业的走向,在规模能力上如何选择时机进行扩张,该不该成为产业整合者,建立全省、全国以及最终发展为全球最大的焦炭生产公司。同时,焦炭行业一旦由热转冷,旭阳化工又该怎样定位,如何走入资本市场?

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十章 基金涌动与资本国际接轨(14)

旭阳化工的发展分为四个时期,在每次环境变化中都进行了一系列的决策调整,像一个瞬息万变的万花筒。在焦炭产业低谷期,总裁杨学岗组织专业团队进行反复论证,探讨要不要在低谷期扩产和重组?在焦炭产业起步恢复期,我们参与研究要不要扩张、收购、兼并?在焦炭行业高峰期,旭阳与中煤集团联手,探讨该不该建立产业联盟,对中国焦炭企业进行战略整合?而在行业产能突然显现过剩之后,旭阳化工的难题是如何确定扩张速度和扩张后的战略发展走向,是往上游煤炭产业走,还是往下游煤化工产业延伸等等。

旭阳化工的战略发展正处于焦炭产业大起大落的波动期。在我们给它做顾问的过程中,焦炭价格迅速提升,价格达到了顶峰期。而后,产能迅速膨胀、运力紧张、资源紧张、市场变化……。接着,又是产能严重过剩、焦煤价格过高等等,整个产业眼花缭乱。旭阳化工的很多战略安排,在我们研究过程中不断调整,所以到底怎样进行战略定位是一个很大的问题。

第二,在旭阳化工的战略确定之后,选择何种途径实现战略。用投资建厂的方式,还是通过收购兼并,或者用战略结盟的方式,旭阳化工必须做出选择。

第三,在收购兼并过程中,怎样完成企业间的文化融合和文化提升。在我们参与产品经营的同时,也参与它的收购兼并。在旭阳化工兼并保定焦炭企业和石家庄焦炭企业的过程中,出现了大量的文化冲突。怎样解决这些文化冲突,对旭阳化工来讲是比较大的问题之一。

旭阳化工的战略调整

由于我们在历史上做过大量焦炭产业扩张方面的研究,所以在大的战略思路上,我们主张旭阳化工应采取下述扩张方式:加速对生产产能的投资和周边企业的收购兼并,向500万吨乃至1000万吨的生产规模加速扩张。在此过程中,我们参与了对保定焦炭企业的收购兼并,并与中煤联合投资,把几十万吨的小厂扩张成两百万吨规模的大厂。旭阳化工从一个70万吨产能的小厂,在邢台和保定扩张了400万吨生产规模,迅速成为中国规模最大的焦炭企业之一。在扩张的基础上,我们又研究了重组整合石家庄焦炭企业和收购一部分山西焦炭企业的战略。当时在公司的规模战略上,我们已经开始设计旭阳化工向中国第一大焦炭企业提升的战略了。

但在运营过程中,这家企业碰到了发展周期不断变化的特殊形势。因此,我们的扩张型战略就随着形势变化而不断变化,前后做了三次重大调整。

随着焦炭价格不断上涨,收购兼并难点日趋凸现,所有企业都有强烈的扩张冲动,全山西到处在投资焦炭项目。所以这时我们就放弃重复投资和收购兼并的战略思路,与中煤集团联合起来共同成立焦炭产业联盟,通过这种松散合作联盟一步一步推进,把企业变成一个中国最大、能够控制焦炭市场价格和市场规模的“焦炭欧佩克”。为了推动中煤集团与旭阳化工战略结盟,我们发起召开会议,聚集了一大批焦炭企业共同探讨联盟之路。

但随着焦炭产业迅速的周期性波动,焦炭行业开始转向生产过剩,专项产业逐渐衰退,此时,我们深入研究了未来对焦煤产业的依赖和需求,根据焦煤产业的瓶颈点,继续为旭阳化工调整了公司战略,推动公司向焦煤资源进军,并推动企业在内蒙、外蒙一带寻求焦炭资源重组和投资。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十章 基金涌动与资本国际接轨(15)

经历了焦炭产业的大起大落,旭阳化工又开始关注下游产业的发展,向煤化工产业战略延伸,制定了在河北地区全面延伸产业价值链,向高附加值的煤化工产业全面延伸的战略。

正是在整个项目的研究基础上,我们又参与了光彩49集团投资重组山西潞宝焦炭公司。这是山西潞城的一家民营企业,企业周边有总产量高达1000万吨生产能力的数十家焦炭企业。伴随全国焦炭产能过剩,光彩49集团提出了一套上游从政府手中拿到焦煤资源,下游投资煤化工深加工,中间重组整合1000万吨产能的大构想。当时,我们与光彩49集团战略合作,我和光彩49的创始人向宏(和君创业的现任董事长)一起,曾经提出由旭阳化工投资潞宝集团,组建2000万吨产能的大型煤化工集团的设想。当时,潞宝与旭阳都在引进金融投资者,如果旭阳的融资提早完成,两大公司的重组将创造中国乃至世界的奇迹。但是,红杉基金抢先一步,与光彩49联手进入了潞宝,这一宏大计划自然搁浅。一年以后,旭阳化工成功引进高盛投资,继续进行河北省焦炭煤化工企业的重组与投资。

旭阳化工是一家战略境界很高,学习能力很强的公司。我们不仅参与了这家企业的战略制定,也向旭阳化工的企业家学到了很多重要的决策经验。

旭阳化工的动态战略调整,反映了在不成熟的经济结构里,企业面对难测的产业周期性变化,必须不断进行战略调适的客观需要。战略的调整和实施必须跟随产业周期性波动而行。在每一个运作时点上,都需要企业对下一时期具有超前性的准确判断,这是中国经济发育过程中战略选择的重要难题。每个战略制定,在思想上都需要有超前性思考,但在实施的步骤上,都要有适度的滞后安排。后者是为了避免投资失误——形势变化过快,使得投资过大最后陷入困境;前者是为了抓准战略时点,在最佳时机实施最好的战略,能够在产业周期波段变化之中保持主动、立于不败之地。旭阳化工是战略变动调整的经典案例。

旭阳化工作为先导者形成的战略地位,以及公司管理团队的特殊能量,使其被全球资本高度关注,高盛直投和另外两家基金又来争抢进入旭阳化工投资。当时,国美公司的一位财务高管加盟了一家美国养老基金旗下的产业基金,也来委托我们争抢旭阳。但是,由于高盛的金融地位与高额出价,使其最终胜出。目前高盛进入旭阳化工,正在积极推动旭阳化工最终上市。旭阳化工的战略融资,实际上是整个战略思维和战略设计的必然结果。

旭阳化工的资本思考

中国焦炭产业居于世界第一位,全球焦炭市场对中国产能具有强大的依赖。因此,红杉进入潞宝和各路基金争抢投资旭阳,都是国际金融资本对我国焦炭产业战略和企业竞争力提升的肯定和呼应。两家企业在行业大起大落之后,战略投资方向都聚焦到了下游产业的延伸和升级,由此反映出国际金融资本对产业发展趋势的判断,从中可以折射出我国焦炭行业未来的走向。

国外基金进入中国,对中国企业价值的判断和对中国企业潜力的挖掘是需要一个过程的。怎样认识中国企业的深层价值,并在动态中实现甚至提升中国企业的价值,是一个重要的战略问题。只有具备了极强的战略思维和战略决策意识,才能在适当的时机选择最好的企业进行全面投资。在这方面,旭阳化工是一家极具潜力和领袖意识,在发展过程中反复进行战略研究和判断,并形成了核心竞争力的企业。在与国际资本融合后,旭阳化工正在向国际资本市场继续探索。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十章 基金涌动与资本国际接轨(16)

高手下棋,当看五步之外。产业波动之变,更甚于棋。而焦炭和焦煤

产业的波动变化,简直就是眼花缭乱。其中,不仅有产业本身的因素,更有中央政策的变动。在如此走向难判的波起波落之中打造真正世界级的领袖企业,难度无疑是骤然倍增,风险亦是陡然加大。里里外外,新新旧旧,种种矛盾交织混杂,并行叠加,既要前瞻,还应顾后,常常令雾里看花的国际基金们束手无策。这也是为什么在企业领袖发现和企业价值发现上,众多国际大牌产业基金非要拉住我们和君创业的重要原因。我们已经在国内产业与国际基金的对接上做了不下百次的撮合工作。事实表明,海外金融投资者往往要比产业投资者更适合中国领袖型企业,他们要的是资本增值而非产业控制,对中国的产业经济安全,也更好一些。

42.

伽玛星:

国际融资与灵顿科技的国内风投伽玛星的宋世鹏与灵顿科技的唐雪飞

伽玛星医疗集团(GMG)是一家拥有自主知识产权,在肿瘤治疗技术(放疗、光疗、热疗等)领域处于国际领先地位的高科技医疗集团,被硅谷著名风险投资杂志“REDHERRING”评为2006年亚洲最佳成长百强企业,被国内风投界评为2006中国最具投资价值企业。公司研发的陀螺旋转式钴60放射外科治疗系统,是目前世界上最先进的精确放疗设备之一,其陀螺旋转三次聚焦形成的特有的“陀螺峰”剂量场,超越了质子和重离子的“布拉格峰”形成的剂量场,高精度的自动化控制达到了国际领先水平。该放疗系统性能超越了售价近亿美元的质子治疗系统,具备强有力的市场竞争力,已经取得中国食品药品监督管理局的SFDA认证。

伽玛星创始人宋世鹏被誉为“中国伽玛刀之父”,是带领中国大型医疗设备走向世界的开拓者,也是中国医疗器械产业中的一个奇人。90年代他作为伊科达公司的伽玛刀代理商,在营销过程中发现了很多国外伽玛刀存在的技术漏洞。于是,他刻苦钻研,大胆创新,发明了旋转式的伽玛刀,对医疗器械进行了革命性创新,形成了一套完整的理论和实践。带着样机,宋世鹏与世界各大医疗器械公司进行了广泛接触,但是没有一家公司对他的发明给予丝毫肯定。所以,他决定自己创业,做出了中国的伽玛刀。在国内取得了牌照后,旋转式伽玛刀开始进入市场化运营。旋转式伽玛刀和宋世鹏迅速被中国媒体报道和炒作,并作为国内独立知识产权的典型加以传播。但很快引来了原有伽马刀发明公司伊科达的国际诉讼,宋世鹏不畏国际大鳄的强权压力,在诉讼中取得了全线胜利,从而确立了自己在这一领域中的重要地位。后来又引入GE公司的大规模投入,合资成立了医疗器械投放医院的租赁公司,把其产业延伸到了医院经营、设备租赁经营、专业医院管理等领域。

在此过程中,面对伽玛刀治疗如此迅速的膨胀和扩张,又出现了很多复杂问题。宋世鹏的伽玛刀技术在不断流失,许多公司在外围模仿生产伽玛刀。在公司内部,宋世鹏与经营管理层之间也出现了很多冲突和矛盾。最终,宋世鹏被迫退出了自己一手创办的奥沃公司,开始二次创业,成立了伽玛星公司。

正是在宋世鹏二次创业之前,奥沃公司的唐雪飞参与研发出了一项核放射癌治疗的自主创新技术——中子刀,并从奥沃公司分家下海,创办了灵顿公司。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十章 基金涌动与资本国际接轨(17)

深圳市灵顿科技发展有限公司公司成立于1996年6月,是一家以民营资本为主体、专业从事放射治疗设备研发的高科技企业。1999年1月,世界第一台工业化中子治癌设备——ZH-1000型中子刀,由灵顿公司研制成功,标志着我国在中子治癌领域跨入世界前列。2000年8月,ZH-1000型灵顿中子刀取得SDA颁发的注册证书,成为目前世界上唯一获得中子治癌设备生产许可证的医疗企业。灵顿公司将中子刀投放到医院,并以此为核心,组建了目前国内最大的肿瘤诊断治疗中心网络。

宋世鹏与唐雪飞是风格迥异的两类企业家。我们分别参与他们两人的风险投资融资,从而对国内外的风险投资有了深刻的认识。

宋世鹏是一个发明家转化而来的老板,对技术发明有着痴迷般的爱好,谈起他的发明创造和无数发明构想,他常常像陶醉于尘世之外,旁若无人、眉飞色舞、滔滔不绝,而且表达起来深入浅出,能让人明确感受到技术革命在改造世界方面的强烈吸引力。有一次,我与宋世鹏给几十家医院院长讲课,他在台上大讲他的第一次技术创新——伽玛刀发明是怎样成功的,怎样打败了跨国公司。接着,他又转到了第二次技术创新——螺旋刀发明是怎样超越的,怎样用1000多万元成本的创新设备,超越质子刀的性能和价格(质子刀的价格近于螺旋刀的百倍)。讲到技术发明的高潮之时,他会指着伊科达公司与GE公司的中国公司总经理,毫无顾忌地回忆当年两家跨国公司对他第一次创新的鄙视态度,批评两大公司对中国知识产权的轻视和偏见,很有国际性大发明家的做派和气势。

唐雪飞与宋世鹏完全不同,他是一个金融家转行而来的老板,对资本市场有着特殊的敏感。我知道中子刀是在1999年第一次深圳高技术交易会上。当时,北新建材等三家上市公司一起上阵,炒作3亿元投资灵顿科技,要把中国自主知识产权的治癌方法推向全世界。消息一出,三家上市公司的股价应声暴涨。

不久,唐雪飞找到我,告诉我那三家上市公司都在拿中子刀炒作,没有一家真的投资,希望和君创业帮灵顿完成融资。这时,灵顿公司已经只剩十几万资金、马上就要断粮。但是,唐雪飞作为一个金融界的行家里手,的确有豪赌的气魄,他可以运用最后的一笔资金,把我们请到德国,访问灵顿的合作者——伯伊来,谈判灵顿建立生产基地为德国加工产品和双方互相代理产品的战略合作。在德国,唐雪飞不仅有大谈中子刀革命的巨大热情,而且把和君创业包装成中国的高盛、中国的美林,让我们给合作方上风险投资课,讨论美国与中国的二板股市规律,启发对方的上市冲动。在他看来,伯伊来是德国巴伐利亚州政府重点推荐的高技术企业,在当地与宝马汽车齐名,这种金融价值一旦被股市承认,灵顿在中国的制造基地和经销代理,也会有机会参与国际的金融升值。

两家企业的融资难点

唐雪飞与宋世鹏的第二次创业,都碰到了一样的资金短缺问题。他们两人的技术创新,都具有很大的风险投资价值。灵顿的中子刀独一无二。宋世鹏的螺旋刀,已经远不像一次创业时的技术那样容易被模仿和学习了,这次他要从理论到实践上实现完全自主创新,做出超越质子刀的螺旋刀。两个人都具有超越世界水平的竞争力,这种竞争力对风险投资的吸引力不言而喻。因此,怎样做出一套有说服力的可信融资方案打动资本,成了难点问题之一。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十章 基金涌动与资本国际接轨(18)

与融资问题一样,宋世鹏与唐雪飞同样都碰到了如何提升企业管理能力的问题。宋世鹏作为一名成功的发明家,具有极强的技术偏好和超凡的创新能力。但从他第一次创业的经历看,他自身的管理能力、协调能力和运作项目的综合能力,都有短板之嫌。唐雪飞则是一个金融家,极有金融与战略的思考力和创新力,但怎样转型为企业管理者也是一种挑战。

灵顿公司的股市风投

灵顿公司的中子刀作为一种高科技产品,其单台利润率极高。但是,作为治疗癌症的一种特殊设备,其市场空间与总利润空间毕竟有限,眼下无节制地单纯销售中子刀,将无异于饮鸩止渴。另一个不能不考虑的问题是,中子刀基本是灵顿科技公司的唯一产品,这种靠单一产品生存的医疗器械公司,一旦中子刀市场饱和,而新产品的开发遥遥无期,灵顿的前景将不容乐观。

因此,传统的设备销售模式,对风险投资的吸引力十分有限,必须另辟蹊径,创新商业模式。不久,和君创业的基本设计方案出笼,并创造了一个月内几家上市公司争抢项目的局面,从而迅速完成了5000万人民币的融资任务。

在德国访问期间,我们围绕灵顿的战略方向,探讨了五个要点。

①灵顿科技需完成从医疗器械制造商、销售商向医疗服务提供商的转变,通过建立灵顿肿瘤治疗中心,为患者提供服务,收取检查费用和诊疗费用,从而实现营业收入。灵顿公司负责研发生产中子刀,负责技术和设备投入,医院投入场地、配套设施和接诊条件,共同建立肿瘤治疗中心、共同分享营业收入。

②基于这一模式,灵顿公司将从单一的中子刀治疗向综合癌症治疗服务体系扩展,用中子刀的收入做担保,融资租赁其他医疗设备,形成完整的癌症治疗产业链。

③建立由灵顿公司主导的服务网络,实现连锁经营。依照靠近病源的原则,实现基本覆盖全国的肿瘤治疗中心的合理布局,所有中心统一以“灵顿”品牌命名、由灵顿公司统一管理运营。

④依靠灵顿的医疗网络和品牌功效,聚合全国乃至全球的癌症医疗人才,发展资源共享的远程医疗服务,为病人制定一流的系统治疗方案。

⑤建立癌症慈善基金和病友俱乐部,运用互联网的信息化服务手段,把网上服务与连锁服务结合起来,把身体治疗与心理治疗结合起来,形成客户导向的专业医疗服务体系。

通过上述战略规划,灵顿科技对投资者的吸引力大大增强。

中国的风险投资与成熟市场经济条件下的风险投资有着天壤之别。1993年,我在美国考察风投时已经知道,风险投资既是一种技术资源的占位投资,又是一种把概念技术转化成完整技术、转化成成熟产品、转化成市场、转化成企业综合运营能力的投资。因此,一流的风投公司一定要有专业化的技术价值识别能力,更要有企业运营的提升能力,将发明家主导的技术概念提升为企业家团队运营的成熟企业。

灵顿科技本来是一家颇有创新价值的企业,但是,双环科技作为一家化工行业的上市公司投资灵顿的目的,带有明显的股市题材炒作色彩,很有追求股票增值的投机倾向。但此次融资完成后,股票跟风的效应十分短暂,马上引发公司内部的严重争议。后来,有人状告决策投资的董事长,把这次价值巨大的风投说成私拿回扣的*,整个公司被搅得鸡飞狗跳。双环公司、灵顿公司和我们公司,都被卷进这场莫名其妙的闹剧,受到了湖北省纪检委的审查,使一个十分完美的风险投资改变了性质。原定的投资虽然大部分到位,但投资方后来对灵顿谈虎色变,继续融资担保的承诺不再兑现。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十章 基金涌动与资本国际接轨(19)

灵顿之万幸,是有唐雪飞这样一个“产业金融家”,他后来把中子刀治癌的思路加以调整,在二十几家医院用金融租赁的方法搞大型设备投放的治疗经营模式,虽然离当年的战略规划还十分遥远,但公司进入了良性循环。最近,我们又在帮助灵顿嫁接医疗管理资源,让专业的医院经营管理团队进入灵顿,独立经营12台中子刀,重新起步推进技术创新的风投介入与企业上市。

伽玛星的融资

在宋世鹏的伽玛星问题上,我们对中国风险投资大势做了一个不正确的判断,认为中国风险投资都倾向于后端投资,只做技术和市场都比较成熟并接近于上市融资的项目,追求短线增值效应。为此,我们更多地关心项目的专业化同行业公司的融资,如,投资医疗设备的新加坡上市公司——医疗之星公司、用同类技术探测集装箱的*威视公司、用螺旋刀射线探测地下石油管线的中石油这三个方向上,为伽玛星研究融资方案。

出乎我们意外的是,伽玛星公司的融资与我们的思维不同。首先是国内一家从房地产转向风险投资的企业,倾其全力卖掉了所有的房地产项目,作为风险投资者进入伽玛星,并组织了优秀的管理团队,这是第一轮风险投资,形成了技术转化成产品的基础。

在非理性的国内风险投资一期融资的基础上,伽玛星对准了国外最优秀的风险投资基金IDG与启明星,开展了第二次融资。这次融资时公司的产品已经基本成熟,但还没有取得国内国际的许可和大批量生产。所以,伽玛星是用自身技术魅力和全球化市场刺激,以及团队继续开发和全面经营国内外市场的能力打动了IDG,得到了800万美元。至此,伽玛星从完善的产品开始转向全面产业化运营。

与灵顿公司不同,宋世鹏一旦拿到国际化的专业风险投资,马上就进入了规范运作的状态。2007年,我找到了一大批央企医院的重组机会,与宋世鹏研究并购问题,宋总当场表示可以大干,并想借并购大医院之势,融资收购原来的奥沃体系,建立中国最大的治癌集团。但是,这一狂想马上就被董事会否决。目前,伽玛星公司稳步地沿着风投的既定战略推进,努力打开国内国际两大市场,最终实现公司上市。

国际国内风险投资的反思

中国的风险投资道路曲折。1993年,我们在美国推进展望计划时,国人对此还一无所知。1995年,我们在大连演讲,介绍风险投资时,国家科委火炬办与53个高新区的领导也仅仅是初识其貌。1997年以后,我们的上市公司蜂拥而上搞风投,多数是为了炒作概念。1999年开始,风险投资深入人心,二板市场的风云激起了全国闲散资金的聚集与投资。但是,由于二板市场未开,各路风投神仙纷纷转向,进入成熟企业和短缺资源的投资,风投成了过气的短剧。真正的规范性风险投资,还是国外风投基金为我们做出了示范。

美国国际数据集团(InternationalDataGroup,简称IDG)是全世界最大的信息技术出版、研究、会展与风险投资公司。IDG集团公司创建于1964年,总部设在美国波士顿。目前,在全世界85个国家和地区设有子公司和分公司,拥有13640名高级研究专家和编辑人员,采用电子邮件、数据库、电传及联机服务等现代化信息处理和传递手段,建立了快速而全面的世界性信息网络。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十章 基金涌动与资本国际接轨(20)

1992年,IDG在上海建立了第一家风投公司——上海太平洋技术创业投资公司,即今天的IDG技术创业投资基金——IDGVC。最初几年的市场营业额平均增长率即高达70%。随后迅速在北京、上海、广州、波士顿、硅谷等地设立办事处。IDG的第一期和第二期基金共计2亿美元,平均投资回报率近5倍。10万美元投资《计算机世界报》,并在随后数年中回报达几十倍,即是其经典手笔之一。目前已经在中国投资了100多个优秀的创业公司,包括携程、百度、搜狐、腾讯、金蝶、如家、好耶、网龙、搜房等公司,已有30多家所投公司公开上市或并购。

IDGVCPartners的强大优势之一就是与中国的创业者之间建立了广泛的联络渠道,同时与他们保持亲密的合作关系;对投资组合中的每一家公司提供资金、经验、商务关系等强有力的支持。IDGVCPartners投资于各个成长阶段的公司,主要集中于互联网、通讯、无线、数字媒体、半导体和生命科学等高科技领域。

大风起于青萍之末。伽玛星的宋世鹏与灵顿的唐雪飞都用他们各自的

传奇性经历,讲述了中国人在放射治癌的领域里如何靠技术创新超越西方发达国家的故事,但谁又知道,灵顿起家之初曾经惨到什么地步。世纪之交时,谁也不会认为他们还能成什么气候。正是和君创业的“模式转换”和唐本人举一反三的智慧天分,使得公司峰回路转。但是,风投是一种艺术,更是一门科学。我们可以帮助灵顿完成风投狂热期的融资,却难以完成中国上市公司投资人的角色转换。灵顿与伽玛星都是靠风险投资而得以成名立业的,美国硅谷诸多风投神话的情节画面,在这两家中国企业的经历中也明显的差异。对于一个创新国家的产业创新而言,风投走向成熟的意义怎么估计也不过分。

小结:

资本国际接轨的意义

我国企业的资本国际接轨是被海外基金全面催化的。中国企业一旦服用了国外基金投资这支“鸦片”,就像一头醒来的“睡狮”,迅速冲进市值时代的资本大潮中,向国际化的资本制高点冲刺。

因此,中国在经历了入世的考验后,意外地接受了一次全球资本涌入的大浪,各种各样的基金蜂拥而来,使得人们体会到了市值时代企业的增值力与爆发力。

基于和君创业20几年来的企业一线参与,对中国本土的商业环境、资本市场、企业情况的深入理解和认识,2005年,高盛中国正式委托和君创业为高盛在中国的私募股权投资业务提供咨询服务。和君创业提供的具体服务有:根据对中国商务环境及资本市场的理解,为高盛在中国大陆的直接投资提供总体策略建议;为高盛提供项目信息和投资机会;就和君创业推荐的项目和机会与高盛指定的项目进行深入调研、方案设计、引见被投资方的决策人、商务谈判、促成投资成交等;进行行业分析、价值发现与价值评估、协助高盛筛选投资目标;就高盛已投资或拟投资的目标企业提出管理提升建议,跟进投后管理咨询。应该客观地说,在与国际金融大家的合作中,我们学习国际经验的所得,多于为国际资本服务的付出。但是,正是在这种学习过程中,我们与中国企业一起,完成了与国际资本市场的全面接轨。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(1)

多年的企业咨询使我清楚地知道,中国企业界与中国政府间的关系,是一个不可忽视的重大问题。因为,一个社会经济增长的根基,永远植根于企业的发展,而中国社会的“上层建筑”,发端于计划经济的国家统制时代,政府权力的作为方式,三十年来经历了三种不同的状态。

80年代的放权让利,是计划经济向市场经济的过渡期。企业在短缺经济时期希望放开手脚,企业家对政府的基本态度是:躲行政干预,反政府权威,骂高官*。这时的中国企业家,充满摆脱政府行政控制的革命热情,笃信“小政府,大社会”的制度理念。由于流通领域倒卖批文的受益者,主要是干部子女和官商机构,企业家阶层与社会民众利益一致,都是反对官商*的主导力量。

90年代的经济转轨,是国有经济向民营经济的转化期。企业在转型经济时期希望把握机会,企业家对政府的基本态度是:靠政府扶植,抢国家资源,分国有产权。这时的中国企业家,受到各种一夜暴富的刺激,笃信“关系机会,政策机会,股市机会,改制机会”的财富价值。那时,地方政府基本完成了从办企业赢利到办社会收税的角色转换,国退民进的大潮在推进官商一体的发展模式,政企关系处于过渡性的胶着状态。

到了世纪之初的近五年,是发展为上的国策向责任为上的国策的转头期。企业在国际接轨时期希望政府支持,企业家对政府的基本态度是:看政府脸色,怕政策逆行,推国家强硬。这时的中国企业家,已经面对许多企业自身无法解决的矛盾,如:社会仇富心态、社会责任压力、国际经济秩序、跨国公司打压等等,他们开始承认政府的重要作用,并越来越多地关注政府的一举一动,希望政府对企业发展和国际竞争具有更为强硬的支持力度。

2006年以来,企业议论政策优劣和参与政策制定的冲动日益强烈,由此推动我重回经济理论研究领域,围绕政府的宏观调控政策大发议论。2008年4月,我在媒体上发表了《我国宏观调控的现行政策“南辕北辙”,对全球崛起中的中国经济正在产生严重的负面影响》的长篇文章,根据我26年来为企业界服务的实践,以及与企业家们多年的交往对话中了解的大量实情,明确提出“目前出台的宏观调控政策存在南辕北辙的方向性错误,为了促进中国经济在全球竞争中尽快崛起,我国应该调整目前的宏观经济政策”的系统观点。

文章分三个部分对2008年的宏观经济紧缩提出强烈质疑。

第一,“现行调控政策出台的判断基础存在重大的历史性失误”。其一,经济过热才需要紧缩,而2008年中国经济不是过热,而是在连续5年高速增长后开始明显下滑。扣除通胀因素后,投资、消费、出口这驱动经济的“三驾马车”增长率都明显低于上年;其二,在经济发展阶段上,中国经济不是80年代面临衰退的美国,而是60、70年代的日本和80年代的韩国,正处于快速发展高峰期和经济全面崛起的发展大势之中,不能采用经济滞胀期的美国经济政策;其三,2007年以来的新一轮通胀的原因具有明显的国际外来性,一是国际石油涨价所致,二是人民币值长期低估带来的巨额贸易顺差引发了国际热钱的大量涌入所致,因此用紧缩银根的方法治理完全是“头痛医脚”的政策错位。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(2)

第二,目前出台的宏观调控政策有明显的方向性错误。该政策不仅实行全面性的货币紧缩,而且采用行政限价和政策补贴的方式,特别是行政手段干预和限制人民币升值的方式,来解决压力日增的通货膨胀,不仅明显违背市场经济方向,且必会带来非常严重的负面影响,在中国经济面临新一轮崛起之机造成对生产力的直接打击。由于方式错位,也将难以解决通胀问题。

第三,应全面而迅速地转变宏观调控方式。在宏观层面大幅提高人民币币值,取消对油价的补贴并放开价格,将石油经营向民营企业开放,并终止继续紧缩银根的做法;在中观层面以各种手段加快企业向中西部的转移,并全面推出产业升级政策,对重化工业和高新技术进行全面扶植;在微观层面则是适当推动资本市场的发展,充分发挥其优胜劣汰的配置功能。

春节期间,我碰到一位著名的经济学家,谈到对政府政策,特别是治理通胀政策的看法,我们的分歧极大。在他看来,我是中国企业家狭隘利益的代表,缺少最基本的宏观经济常识。在我看来,他是西化经济学家错位思维的代表,缺少最起码的中国国情认识。争论之后,我很快理清了自己的思路,弄懂了主流经济学家们的三个错位:

第一个错位是经济坐标选择的错位。我在文章中特别提到,在今天全球化潮流不可阻挡的时代,我们的竞争参照系必须是也只能是整个全球化的竞争格局;目前,中国的消费品制造业在全球竞争中受到明显挑战,重化工业和高科技行业面临巨大机遇,并处在重要的转折提升和成长时期,这和70年代日本和80年代韩国的经济形势有很大的共通之处。在这样的发展时段中,扩增供给而不是限压需求,才是解决宏观失衡的人间正道。银根紧缩只能是慎之又慎的辅助性手段,不能像我们多年来那样当做家常便饭。

第二个错位是经济形势判断的错位。即是文章中提到的“下滑”而非“过热”。宏观调控的“历史经验”中,因为判断失误、紧缩过头而引发“通缩”麻烦的已不乏其例,政府常常更热衷和习惯于“效率”更高的行政权力压缩手段,使中国经济不得不忍受计划经济时代权力干预的二遍苦、二茬罪。我们的政府权力,总是太过热衷于计划经济式行政干预了,太容易在宏观调控问题上陷入“政府本位”了,而常常会完全忘记:宏观调控的根本目的,是促进和协调经济的发展,特别是促进和协调企业竞争力的提升。

第三个错位是经济理论依据的错位。基于前两项错位,中国多年来的宏观调控都倾向于照搬西方发达国家在其成熟发展阶段上的货币主义理论,以为这是普适于所有国家的共通理论。由于中国整个经济仍处于转型过程之中,仍处在紧迫发展时期,更应注重于中观产业政策扶植和微观企业择优支持方面。

总之,中国的宏观政策已经到了非要彻底改变不可的时候了。而这,正是众多企业翘首企盼的头等大事。宏观调控动不动就打击中国经济和中国企业发展中最有活力部分的现象,再也不能继续下去了。

就在我的文章发出两三个月后,中央的风向急转直下,中央及部委一级的研究机构也开始对此次宏调提出严重质疑。全面紧缩变成了“一保一控”(保经济发展,控制通货膨胀),紧缩政策由此回转。随之而来的全球金融危机,彻底震醒了中国的理论家和官员层,并将企业的利益,百姓的利益,政府的利益与民族的利益贯通一体。中国的经济政策180度大转弯,从紧缩转向了积极的刺激。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(3)

为了更准确地透视这一时期的政策难题,我们选了四个咨询案例,由此分析政府政策的国际接轨趋势。

浙商转型——从制造大省到衰退大势,中国需要产业转移与产业升级的扶植政策。浙商从90年代崛起,到世纪之交达到鼎盛期。2003年,我们在第一届浙商大会上预测了浙商外向型制造业的危机。五年多的实践,浙商在多方面加快转型步伐,积累了大量转型经验,进入2008年以来,浙商日益重视国家政策的作用,在刺激内需、银行信贷、汇率升值、产业西移、产业升级和社会政策等方方面面,形成了诸多企业家共同关心的议题。

隆基泰和——从过热大浪到分化大势,中国需要和谐平衡的经济政策。2005年开始,我国房价开始飙升,中央政策为了民生,不断出台政策打压房地产,但中心城市的房价越打越高,完全脱开了工薪阶层消费的量级。2007年以来,通胀的压力又伴随全球油价与粮价暴涨而不断加大,迫使中央推出更严厉的货币紧缩政策,引发了2008年的中小企业危机。这时,房价物价的民生问题与就业困难的民生问题冲突加剧,成为国家制定政策的衡准天平。因此,如何运用国家的财政政策、土地政策、汇率政策、利率政策和货币政策,将公平和效率统一起来,成为企业家阶层与平民百姓都在参与讨论的议题。

河北钢铁——从钢铁大省到整合大势,中国需要遵循梯度升级规律的产业政策。2004年以后,我国钢铁业进入快速膨胀的发展期,国家产业政策很像十年前的纺织业,一面限制总量,一面打压民企。2005年,我们为开发银行投资局做河北南部钢铁业的研究,看到了全球产业转移的大势,认清了中国民营钢铁业的潜力,还制定了南部整合与东进齐鲁的战略。这时,重化工业与高新技术产业的政策之争,成为国家制定政策争论的焦点。因此,如何运用国家的倾斜政策,按照产业梯度升级规律扶植重点产业,成为学界、政府和企业都在聚焦的议题。

汇源之争——从敞开大门到竞争大势,中国需要有扶植民族品牌的基本国策。1990年,我参与了天府可乐与可口可乐之争,最后以中国企业失败告终。1995年,我们研究过柯达收购国内胶片行业之举,乐凯坚决抵制柯达,最后以两败俱伤收场。2007年,我们卷进达娃之争,积累了大量国际冲突的重要经验。这次可口可乐收购汇源果汁,整个舆论一边倒,全民保护知名品牌的民族意识急剧升温。这时,开放国门与国家经济安全之争、产业规模整合与反垄断法之争,成为国家制定政策的两难选择。因此,如何运用国家的法律手段,保护民族品牌和民族产业,成为全社会参与讨论的热点话题。

43.

浴火重生:

浙商的危机与转型浙商的兴起

80年代末期开始迅速发展起来的浙商被称作“温州模式”,他们是从小作坊式的工业为起步点,以灵活的市场竞争能力为支撑点,开始向全国进军。到了90年代的中后期,第一次紧缩造成的内需不断收缩,导致以上海为中心的竞争性产品制造业全面衰退,这反而为民营为主的浙商的崛起,和其制造能力的外向型发展提供了一次巨大的机会。各地浙商纷纷聚集能力、扩大产能,走出了一条“低成本制造文化支撑下的浙商经济发展之路”。这种文化被人们概括为“个众文化”,即:一个企业打开一片制造业天地后,整个周边企业从众性地跟随,形成一个地区的产业集聚效应,带来规模经济效应和专业化协作的机制,最后将这一产业群推上全国乃至全球制造业的舞台。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(4)

目前,浙江省共有上市公司154家,累计融资100108亿元。A、B股上市公司120家,累计融资58589亿元,其中,中小板上市公司43家,占全国200家中小板上市公司的215%,全国排名第一。境外上市公司34家,累计融资41519亿元。

2007年,浙江省生产总值为18638亿元,其中第一产业增加值1025亿元,第二产业增加值10092亿元,第三产业增加值7521亿元,分别增长28%、154%和151%。

到了2003年,浙商们已经成为全国人民学习的榜样,广东的企业家纷纷北上学习浙商,全国展开了总结、传播浙商经验的热潮。

浙商的瓶颈

就在浙商被人追捧之时,我与美国的华平基金在浙江拜访了一大批全球第一的制造企业,发现了一个很令人吃惊的现象,即当时的大多数商人满足于自己制造业大工厂的现有竞争地位,紧紧把控自己制造业现金流的钱袋,拒绝职业化,畏惧品牌化,没有上市动力,不希望外人投资,固步自封之势非常明显。

为此,在2003年的第一次浙商大会上,我们开始传播我们的价值理念。这次大会共有2500名浙商参加。

我在这次大会上全面分析了浙商面对的四大瓶颈。

第一大瓶颈是产业瓶颈。我们认为浙商在全球的经济分工中处在一个非常弱势的制造业低端环节中,仅仅是美国的OEM工厂、日本的下承包企业,在产业链条中没有任何谈判地位,并永远处在风雨飘摇之中。随着未来全球资本关注中国,各国际品牌公司、流通公司都会纷纷转入中国的制造环节,来扶植新兴的企业。同时我还认为,随着沿海的劳动力成本提高,各种生产要素的价格也会自然上涨,因此,固守沿海地区继续从事低附加值产业链的运作,浙商迟早会碰到中国内地企业的挑战。因此浙商不提高危机意识,不进行全面的战略提升,不真正地拥有自主知识产权和拥有全球经济信赖的品牌能力,势将碰到严重的危机与挑战。

第二,浙商存在着明显的管理瓶颈。在浙商原有的单纯制造能力的基础上,是可以由家族化的简单管理来支撑的。但是,一旦浙商真正确立了自己全新的战略,要向大公司大品牌提升,要走向全球,要进行技术创新,要进行管理模式创新,就一定要从家族化的管理走向职业化管理,任用大批职业化人才来提高管理的素质和水平。这是浙商未来发展的重中之重。

第三,随着浙商向品牌化发展,变成真正自主创新的大公司;随着大批职业化经理人才的不断引进,资本开放化就是它的必然选择。从职业经理人的激励角度来看,所有的职业经理人都有追求长期激励的强烈冲动,希望公司上市增值。同时,职业经理人也有天然的扩张冲动,不满足于原始积累来缓慢发展。因此,职业经理人有强大的动力,要在资本市场上市融资,取得更多的发展资金,通过资本增值把浙商从地域性公司变成全国甚至全球性公司。未来走向资本开放,是浙商必然面对的一种选择。

第四,作为世界第一、中国第一的制造业浙商;一旦取得了大量的股市资本,这些巨量的资本就会推动企业走出原有制造业范围,向大公司更高层次的功能和能力提升,而这一提升过程就会伴随着大量的要素重组、整合。同时,伴随制造业在沿海地区的不适应,浙商一定会走出浙江,向中部城市和西部城市扩展,那么收购、兼并、重组、整合和投资,将是浙商需要学习的重要领域。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(5)

在2003年的浙商大会上,我是一个另类,被大多数参会者嘲笑和批评。但是,五年之后的今天,我当时预言的很多问题,开始在这个地区和整个沿海地区全面显露。进入2007年以后,中国的宏观经济形势,已经从渐进性的紧缩走向了全面性的紧缩,特别是到2008年,货币从紧的政策导致宏观经济对制造业的压力全面加大:新《劳动法》的颁布、环境污染节能减排的压力,人民币升值导致的出口困难、银行紧缩,各种矛盾聚集到浙江的制造业,各地制造业纷纷告急。就在这时又暴发了全球金融危机,我国外向发展的浙江经济遭遇到极其巨大的考验。

浙商的优势

2008年5月,我参加了越商大会即绍兴会议,这是政府和企业召开的全市战略研讨会。此时的绍兴经济出现40%的大幅下滑,政府已经认识到问题严重,决心加速推动整个绍兴企业全面提升和全面转型。我在会上回顾了前几年对浙商的评价和看法,分析了越商的特点,为越商提出了文化提升的战略思路。

我认为历史上的吴越文化已经包含了富甲天下的大公司底蕴,不仅范蠡弃官从商,最后变成富甲天下的大商人,而且历代历朝越商都带有工商兼容的明显特征,从染缸、酱缸中发展出既有产业基础、又有商业能力的大企业雏形。从改革开放之初的起步点和绍兴企业的现状看,越商发展了浙商很多的共性优点,聚集了纺织业、金属加工业等很多行业的制造能力。同时它的“四千文化(走遍千山万水、吃遍千辛万苦、想尽千方百计、说尽千言万语)”,也是浙商共有的文化特质,导致这些低附加价值的制造业,能够迅速地走向全国、全世界,形成全球市场的竞争能力。

但是,越商真正的底蕴,真正的潜质还远没有发挥。一方面是谋士文化形成的越商战略思维,远远超出一般的浙商,表现在绍兴地区的企业有大量创新性的思想和紧跟世界潮流的战略提升构想,但还有待于转化为企业向大公司提升和转化的实际行为。另一方面,浙商的“四千精神”虽然推出了大批上市公司,但是伴随近年来制造业的衰退,这些上市公司都没有资本市场的优势地位。因此,越商应发挥善于交际、善于沟通、善于传播的特点,把谋士战略转化成对全社会过剩资本的关注和集聚,把浙商共有的商品经济的灵活能力,提升到越商全面打通资本市场,运用自己的战略思维和战略定位,拿到更多的资本来发展成大企业大公司方面来。应把这个富甲天下的大公司底蕴,变成不断创新、不断开拓的创新文化。这是越商需要不断追求的最高境界。

在这样的分析基础上,我重申了当年为浙商把脉时提出的四大观点,认为越商的产业升级、管理升级、资本扩张和资源扩张四大主题,应该成为走出当前困境的战略提升点。

浙商的转型

浙商除了需要战略思维与区域文化的全面提升,更需要在新形势下调整发展思路,完成企业的战略转型。从2003年至今,我们参与过八种类型的浙商转型——华立的收购兼并运作,贝因美的多元产品嫁接、盾安的职业化资本化转型、绍兴服装企业群的产业转移、富阳轮胎的技术创新、温州冠盛汽车零部件的联盟发展、三辰公司的转移投资、娃哈哈的品牌渠道扩张。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(6)

华立公司是一家制造电能表的企业,1993年产量规模跃居全国同行业首位。1993年到2000年,完成原始积累以后的华立开始在收购兼并领域大展身手,收购重庆川仪股份有限公司、成功兼并重庆电度表厂都发生在这一时期。2001年,华立先后收购“百年名企”皇家飞利浦所属美国圣荷赛CDMA移动通信部门(包括在美国达拉斯和加拿大温哥华的研发分部)、飞利浦CDMA无线通信部门几乎所有的知识产权、研发设备、研究资料和研究人员,以及飞利浦半导体开发的CDMA协议软件的独家授权……,从此拥有了CDMA手机的核心芯片技术。

贝因美是一家制造婴幼儿奶粉的企业,由于建立了6000个以上的销售网点,并形成对母婴消费的引导能力,公司开始嫁接多元产品和转型婴幼服务产业。从1996年进军全国市场、2000年初步建立全国*络、2001年正式进入中国婴儿配方奶粉市场、2004年“贝因美婴童生活馆”全球实验店在杭州开张、2004年收购杭州美丽健乳业,正式跨入液态奶领域,到2005年兼并“中国奶牛之乡”黑龙江安达本地乳品企业,成立黑龙江贝因*业有限公司,正式将奶粉制造基地设立在北纬45度以上、国际公认的最佳养牛带。2006年成为中国市场断奶期食品市场占有率第一。贝因美走过了一条稳健而快速发展的道路。2007年,公司获最佳雇主企业和最具社会责任感企业称号。

盾安集团是一家制造空调零部件的企业,近年来全面进入职业化管理的转型期,靠一流的职业经理人培育起了十几支核心产业,并推动每支产业独立上市。为了扶植各支产业的发展,企业高管共同发起设立了一支投资基金,对优势企业增资增值。2008年,在我们参加的集团工作会上,老板提出要深入研究多元产业群的发展战略,把握中国资本市场的发展趋势,向1000亿收入和1000亿市值的目标挺进。其气魄,比起仅仅几年前我们入浙访问时的企业,竟有几个数量级的飞跃。

绍兴服装产业园是北京大兴开发区的重要组成部分。我们在为大兴制造“十一五”规划时,研究过绍兴服装企业群向北京转移的引力和动力。这是一次产地向销地的产业转移。由于北京大红门一带服装批发市场快速发展,出口转内销的绍兴厂家纷纷移入北京,北京的面料市场也开始活跃。由此,吸引了浙商企业的群体入园。与这一销地转移相对应,也有许多企业将外销生产基地转入江西、湖南、安徽,当地政府给出的土地、厂房、税收、银行信贷、劳务管理等方面的优惠非常惊人,酷似二十年前地方政府对外商的招商引资,很是耐人寻味。

富阳轮胎是一家制造低档轮胎的企业,处于衰退之初时开始寻找技术创新点,抓住了耐磨强度增加数倍的产品升级机会,引入风险投资再度打开创新过程,吸引其他投资者合作,反映出浙商的创新冲动和探索精神。

温州冠盛是一家制造传动轴的企业,产品100%出口美国。在人民币升值和原材料涨价的压力下,聚合了十几家出口美国的同类企业,用战略联盟的方式集中80%以上的出口产能,共同收购协同销售,探索中国民营企业的横向联合之路。

三辰公司是一家温州起家的企业,完成原始积累之后,首先投资文化产业,将“蓝猫三千问”的卡通做得家喻户晓,而后转入全国和全球的机会投资,在杭州投资的高端房地产,在外靠投资扎门乌德开发区,在北京投资文化创意产业园,规模越投越大。从2007年开始,我在浙大的课程聚焦到资本运作与私募基金,看到大批浙商在企业分化的今天,纷纷探索重新定位之路。有的专门研究怎样吸引产业基金投资,有的想退出江湖转化成为单纯的投资人,有人则开始探索转行成为基金管理人,为身边的一批投资人理财投资,寻找投资增值的机会。三辰公司是后者的先行者,目前,公司正在吸引大量闲散资本进入北京,逐渐向文化产业的基金管理人提升。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(7)

娃哈哈的品牌渠道扩张,在饮料行业中鹤立鸡群,无人可敌。特别是在饮料食品流通行业分散盲目的结构下,宗庆后建立了一个忠实于娃哈哈品牌的销售网络,在每一次新品上市的推销战中,公司的品牌扩张力与渠道支撑力都发挥了重要作用,并将娃哈哈推上了饮料行业销售第一的醒目地位。

如今的娃哈哈集团,生产销售乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近300个品种的产品,2008年产量近1000万吨,销售额超过300亿元,占据中国饮料业产量的1/6,是中国饮料业当之无愧的老大。其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直居全国第一,碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料位居全国前三甲。2007年底,娃哈哈已经发展成为总资产140多亿元,拥有2万多名员工,在全国26个省市建有102家全资/控股子公司的大型企业集团。在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上,娃哈哈已连续近10年位居中国饮料行业首位,成为中国最大、效益最好的食品饮料企业。

浙商的未来

浙商五年来的战略转型是丰富多彩的,上述八个案例是浙商转型的范例。但是,由此推断整个转型已经成功,可能为时过早。

从80年代开始,浙商一直是一个远离政治、远离政府的群体,靠自己的市场能力打拼。但是,从2007年到2008年,我们在浙商圈中最有共同语言的话题,是对政府政策的评价。

2008年9月,我与品牌中国的秘书长去见娃哈哈的宗庆后,我们的共同话题竟然不是市场,不是管理,不是品牌,也不是人才,而是政府的经济政策。如:农民的医疗与养老补贴,哪个更有意义?刺激内需的政策,是以补贴买彩电,还是补贴特殊消费层?房价过高应该以紧缩手段打压存量地产商,还是应该用放量手段扶植增量地产商?制造业内迁政策以地方优惠为主,还是国家补贴专业化内迁园区为主?汇率加速升值与紧缩控制通胀,哪个对就业的负面影响更大?等等等等,整个谈话涉猎面之广让人十分吃惊。浙商老板们正在被时代熏陶成宏观经济学家。由此得出的结论,浙商未来的发展,需要国家的倾斜政策。

在最近两年由于全球经济大危机和中央宏观“逆调控”双管齐下导致浙江民企关停下滑的大背景下,重新回顾他们的发展大轨迹是有益的。可以看出,浙江民企绝非升级过头,而是仍旧升级不够,既不够强,亦不够快。一些记者对我说,他们下去调查后发现,中小企业确实太困难,你所主张的加快汇率升值企业根本承受不了,而你主张的适当放松银根也将无

用。我回答:那么我们的政策早干嘛去了?既然有些事不可避免,我们只有两个选择:一是人民币几年前应该开始逐渐升值,那么产业的结构调整和价值链升级就会早些启动;二是等到不能不调了再短期内速调,企业必定失去缓冲余地。我所说的浙商“真正的底蕴和潜质还远没有发挥”也是指此。浙江民企毕竟是中国经济中最具抗压性的一块,我们本就不该让其太久停留于世界经济产业链最脆弱的一环中沾沾自喜。我要说的根本原则,还是政策国际接轨的全面反思。

44.

突破紧缩:

隆基泰和的三大战略隆基泰和与魏氏父子

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(8)

隆基泰和是河北保定地区一家房地产公司。这家公司从一个很小的建筑商起家,以高质量的建筑能力在市场上站稳脚跟,并发现了进入房地产的快速通道,从最初给别人垫资建设到自己拿地建设,逐渐发展成具有一定品牌影响力的区域性房地产公司。

与中国其他的房地产商一样,隆基泰和也在四处寻求机会,通过政府关系拿到增值空间较大的土地。在做好住宅房地产的同时,公司又开始涉足商业房地产,成功地运作了著名的白沟箱包城。这是白沟地区的知名商业房地产品牌。

在这样一个过程中,面对大量的区域性商业机会,公司开始多元投资,进入饮料行业、机械行业以及其他很多行业,使公司取得了非常快的发展。

隆基泰和的老板,是魏氏父子和一批各有特色的职业经理人。大魏总作为老板有两大突出品质,一是悟性奇高,二是待人宽厚。此人战略判断力极准,社会关系极广,领导威信极高,员工亲和力极强。我们给公司做战略刚完成诊断,他已从中悟出要点,并将我们正在研究的方案付诸实施了。小魏总刚刚从国外学成归来,充满热情,很有梦想,是那种非常尊重父辈又很想超越父辈的二代老板。两位魏总之下有一批很好的职业经理人,既有*级的年轻副总裁,也有来自著名国际咨询公司的经理人,还有非常善于学习的总裁助理。在隆基泰和,我们常常感到身处一个人人在思考、人人爱质疑、人人要学习的特殊氛围,企业中*气氛浓厚,总是感觉到在被客户挑战和超越。

房地产逆势中的难题

隆基泰和项目面临三个深层次的问题:

一是客观环境发生重大变化,房地产业风雨飘摇。隆基泰和应该战略收缩还是战略防守,抑或是战略转移?产业大势的判断至关重要。此种状况类似于1995年到1996年的房地产市场,人们争论的焦点是何时复苏。

二是房地产的发展模式,会不会因为市场波动而走向成熟,从关系型和资本型的土地资源抢夺模式,走向能力型和创新型的市场竞争模式?这一难题将决定公司的战略方向和管理模式。

三是房地产的管理体制,能不能从个人化、随意化的管理,走向组织化和规范化的管理?这一问题涉及组织变革、管控方式与人力资源管理,是公司管理体制调整的企业文化基础。

大魏总有言:隆基泰和企业发展已很有规模,在全国房地产业进入前40位没问题,但反而感觉问题更多、风险也大,很像企业之船正在渡过三峡的急流。

企业的逆势对策

我们研究隆基泰和的战略,是基于房地产大势的下行,基于国家金融收缩的调控政策。其研究重点是公司的战略支点能否经受经济紧缩政策的考验。

第一个支点:成本房地产。隆基泰和长于中小城镇的房地产开发,并具有低成本运作的核心能力。从土地开发到资金周转、从设计性价比到建筑施工控制,从定价政策到销售方式,隆基泰和的成本竞争力都是一流的。为此,我们认为在紧缩政策之下,成本竞争将置竞争对手于死地,隆基泰和应该在市场偏冷的县级城镇,在二三级城市的经济适用房领域重点突破,引导一个冷地区的房地产,有步骤、有计划地将市场由冷推向热。

在这样一个过程中,一旦我们用低成本、低价格打败竞争对手,就可以用收购兼并的方式,形成四级城市、五级城市房地产的全新竞争格局,使得这些地区的供求能够达到平衡,在快速发展中加快资金周转速度,从而取得经济效益,避免风险。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(9)

第二个支点:功能房地产。隆基泰和在河北各地已形成了很好的商业房地产品牌,并从白沟开始延伸到工业房地产和定制房地产。因此,在功能房地产方面,隆基泰和要注重金融创新,把客户用房买房的动力,引导到公司金融创新的轨道上,形成物业投资经营的模式。

所谓物业投资经营模式,是指重新构造房地产公司金融信用的运作系统。传统的房地产开发商,都是超越企业信用基础开发项目,靠关系拿地、靠关系找贷款,永远把公司放在没有稳定的现金流的开发商位置上,靠赌博式的项目投资来实现资金周转。在我们看来,隆基泰和的白沟商业,因品牌信用而不断增值。因此,在短缺市场,应该通过向客户出租铺面并收取商业铺面的保证金等方式,实现“聚资融资——商铺建设——出租物业——收取租金(现金流)”的稳定周转,这同时会为稳定长期的融资和股票上市奠定基础。

第三个支点:区域房地产。隆基泰和高度重视“两白一城”的重大策划,即,把白洋淀整个旅游资源和温泉城的休闲资源,与白沟从箱包城转向小商品城的商业资源结合起来,然后把北京、天津和周边地区的旅游人流吸引至白洋淀,把休闲、健康产业聚焦到温泉城,并且把原来批发业为主的商业房地产,逐渐转向批零结合的商业地产,模仿夏威夷把旅游业和商业结合起来的模式,做成一个全新的商业模式和房地产模式。

这样,“两白一城”的房地产就要变成一种专业性、行业性、功能性和区域性四位合一的房地产,把会展旅游、休闲旅游、观光旅游和购物旅游紧密地结合起来,将聚合人气与房地产开发紧密相连,将住宅房地产、工业房地产、定制房地产、旅游房地产、商业房地产都聚于一身,培养自己综合性的大公司运营能力,以这一概念为中心加速实现上市融资,进而打造具有长期竞争力的区域性的综合房地产公司。

以上三个支点的深入分析,让我们得出了一个共同的结论:中国的房地产正在发生重大转变,原有的中心城市热点正在消退,中小城镇、特殊功能和新兴地域仍有巨大的潜力。因此,隆基泰和应该建立一个全新的产业理念:中国房地产正在从关系导向的土地资源抢夺,通过很短时间的资本导向的土地资源抢夺过渡,目前正在转型为市场能力和金融创新导向的企业竞争分化。我们在这一时期不是战略退却,而是组织战略进攻,在紧缩形势下加速房地产企业分化。

为了实现上述目标,隆基泰和必须关注三个支撑条件:政府政策、金融信用和规范管理。

在规范管理上,我们提出要把个人化的项目管理(顺驰模式)转变为全新的事业部体制,即:标准化的产品管理(万科模式)与功能化的专业管理(万通模式)相结合。在成本房地产和商业房地产的单一产品领域,模仿万科将各种管理标准化,把设计,工程、营销尽量多地外包管理,建立完善的招标管理规范,提高内外协同运营的能力。同时,在“两白一城”和整个公司的综合管理方向上,要学习万通经验,把项目管理、外包管理和专业管理结合起来,加强商业、工业、定制、旅游、休闲、健康等领域的专业管理能力。并将房地产金融功能独立出来,为整个集团服务。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(10)

为了实现上述组织变革和管理模式,我们提出要把预算管理与优化人才结合起来。要建立一套提升内部人才、吸引外部人才、淘汰无效人员和重用优秀人才的机制。因此,吸纳、使用和提升培养人才的一套规划和计划,也纳入了整个项目。

根据两位魏总的要求,我们为公司制定了三个层次的全员培训计划。

在员工层次,围绕工作技能、职业规范、基本礼仪、员工关系、道德修养、职位心态、利益冲突、职业设计进行系统化的行为培训。

在专业层次,围绕部门协同、企业管控、收购兼并、人自资源等各种专业问题,进行知识性、方法性、能力性和结果性的功能培训,以解决问题为导向进行有效的培训。

在职业经理层次,围绕全过程和全方位的预算管理。建立后备队伍,一边培训一边参与预算管理,形成职业经理人的竞争机制。

隆基泰和的能量

隆基泰和的魏总,的确是一个悟性极强的战略家和企业家。我们的诊断报告一出,他已基本悟出了企业的未来方向,并在三个方面入手开干,其战略执行能量让人诧异。

在政策扶植方面,隆基泰和在周边中小城镇很快进行了摸底调研,发现房地产低谷导致土地供求关系正在发生根本性变化,极其有利于低成本房地产的战略推进。更令人大吃一惊的是,“两白一城”的概念一出,马上被大小魏总在各级政府广泛传播,并迅速购买了白洋淀湖边的几千亩土地,河北政府将这一跨县区域运作成一个副局级的开发区,省委省政府都高度关注这一区域的未来发展,使这一方案取得了绝对的战略地位。

在金融创新方面,隆基泰和很快分析了自己的银行信用、公司信用、信托信用和股市信用,认为公司有能力将无信用的开发商投资模式,转化成多种信用并用的大型置业公司模式。为此,魏总制定了“做实功能房地产——从商业起步转化为物业出租升值模式;做快成本房地产——在低成本领域加快开发速度;做高区域房地产——用‘两白一城’概念上市融资和合作融资,尝试探索金融创新的途径”的战略。

在企业管理方面,隆基泰和迅速任用了一大批职业经理人,使公司的管理向组织化和规范化快速迈进。

中国房地产的政策思考

中国房地产商在宏观调控中面对的问题是极其严峻的。我国90年代初中期进行了第一次宏观调控,曾经摧毁了过热地区的房地产业的投机疯狂、投机炒作、投机梦想,但是,就像泼脏水连同孩子也倒掉了一样,这也严重打压了内地房地产正常的需求,使得全中国的房地产进入了低迷期。这次宏观调控,房地产也是首当其冲的受害者,目前我国的房地产处在严重滞销的状态,房地产业的重新分化调整势在必行。

隆基泰和的经验表明,中国需要推行新加坡式的二元房地产的基本政策:一方面,将经济适用房用更加市场化的方式推进,建造超低档次的百姓组屋,由政策扶植房地产商的周转,放出更多的土地资源,实现工薪阶层的买房愿望。另一方面,为高档住宅、写字楼、商业地产制定各种引导政策,像美国解决次贷危机一样扶植大型房地产公司收购兼并,加速房地产业的重组整合,减缓市场降温的金融风险。

十几年前,中国房地产业的调整,优化出了一批有竞争优势的大型房地产公司,并且出现了爆炸式的效益和增长。那么这次房地产的大调整,对所有的房地产商同样都是一个考验,谁能调整好战略,抢得先机,以最快的速度完成转型,谁就能在未来的发展中立于不败之地,并找到战略提升的机会。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(11)

在中国,房地产业是备受指责的产业之一。“地产泡沫”、“房价超高”、

“暴利惊人”等等批评总是相伴其右,“房地产中无好人”的判断也每每成为人们的心中预设。

在中国,房地产还是每次宏观调控首当其冲的产业。一到调控先被压缩,于是又很快因下降过猛、伤及大势而率先成为救市对象。在中国,房地产更是受政策左右最明显的行业。其中总是渗透了更多的政府的或政策的

因素,房地产各路豪杰们几乎个个都是解读政策和能量过人的顶级高手。因此,政府在房地产中的政策导向,就格外具有重要意义。

至少,隆基泰和案例表明,房地产与旅游、商务、批发等其他经济的组合创新,是尽量避免行业泡沫和房产空置的一大方向。而隆基“两白一城”的重组创新毕竟得到了省级政府的支持,说明我们的政策导向也开始有了国际先进国家的产业视野。同时也说明,在当今房地产业不仅受国内因素、而且受国际经济大势深刻影响的时代,我们的政策性认识必须更宽广、更透彻。

45.

铁本悲情:

钢铁业的重组整合开发银行的战略意图

开发银行是一个致力于改革的政策性银行,其运作的起点是担负国家政策性的职能,扶植各地的基本建设投资项目。但是,陈元任行长之后很想把它推向金融混业经营,将政策性银行和商业性银行功能结合起来,将商业银行和投资银行的功能,以及帮助企业融资的功能与投资的功能结合起来。为此,开发银行成立了一个重要的机构叫投资局,由迟建新担任局长。迟局长是一个很具有改革思想的金融家,虽然是国家计委的官员出身,但在长期的投资评价和投资实践中,已经成为一个投资家,他非常认同陈元行长的意图,开始推进开发银行的全面创新。

2005年到2006年,迟局长找我们咨询,主要是研究怎样提升各地分行的素质和能力,使得各地分行在帮助企业能力提升的过程中,学会怎么当好企业的财务顾问,也为银行找到更多的机会。为此,我们开展了一次针对全国开发银行的行长和分管副行长的全面的培训。在那次培训会上,结合和君创业二十年的服务历史,我重点阐述了投资银行加管理咨询服务模式,以及这种服务模式的特点与精髓,并配合大量的案例分析了两种服务结合的交叉点和聚焦点,使他们对这种服务模式有了清晰的理解,我的讲演引起了参会人员的强烈反响。后来,我们又做过开发银行的产融结合、企业投资等很多问题的探讨与研究。

2005年,开发银行发生了一些重大的政策调整——从一般性的放款聚焦到到优选优势项目。全国各地支行分配到大块贷款的信贷额度,并与政府签约。河北省是额度最大的省份之一,开发银行授信其1000亿元的额度。为充分利用好这些资源,河北省国资委从改革的角度与投资的角度,来研究河北钢铁工业的投入机制,并探讨在河北的1000亿额度中其中50亿~80亿贷款的发放方向以及国资委在其中所能起到的作用。为此,河北省国资委委托开发银行投资局来研究。

2005年底,迟局长让我们研究河北南部钢铁工业的投资方向和投资机会。和君创业为此迅速组织项目组到河北调研,并与开发银行邹局长等一批重要的银行家探讨银行在支持河北钢铁工业的振兴的过程中,应该采取的方式与方法等问题。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(12)

河北钢铁的地位与难题

河北钢铁业在我国钢铁业中的地位举足轻重,2006年,全国粗钢产量48966万吨,仅河北省就生产107064万吨,占比219%;全国钢材产量568944万吨,仅河北省就生产104749万吨,占比184%。

钢铁行业已经成为河北省的重要支柱产业,其产值占河北省国民生产总值的30%以上。

河北钢铁工业有显著的地理优势。河北地处环渤海地区的中心地带,“十一五规划”中,中国经济产业中心将向环渤海地区转移,河北省毗邻北京、天津和山东,在产业转移过程中有着重要的发展机会。其次,河北钢铁产业集聚度比较高,大部分钢铁企业集中在唐山和邯郸两地,两地的钢铁产量达到河北总产量的80%~90%,具有产业集聚优势。再次是政策扶持优势,河北是全国最大的钢铁省,其钢铁产量连续六年居全国首位,钢铁行业是河北省发展的重中之重,受到省政府以及地方政府的高度重视。

但是,这一行业的投资面对着以下几大难题。

第一,从2004年开始,国家宏观政策始终认为钢铁是一个过剩的产业,已经从多方面限制,大项目的审批十分困难,国家产业政策中有很多门槛。在这种情况下,河北钢铁工业的重点项目是首钢的搬迁投资,唐钢和首钢已经合资在曹妃甸开始投资一个大的钢铁联合企业,而南部的邯钢也在争取下一个项目。整个河北钢铁工业就面临着国家政策限制和未来增长空间到底有多大的矛盾。这一行业前景究竟如何,还可以怎样发展,开发银行的巨额贷款额度能不能大规模投入这一产业,在投入中要取得什么样的战略地位?这些都是讨论过程涉及的难点问题。

第二,从经济技术结构来看,到底应该南北重组,还是南北分治?关于整个结构的定位争论很大。从国有资产的管理角度讲,河北钢铁工业只有几个大国有企业,而且是最大规模的企业,民营企业则非常分散。如果用传统的思维看待这一问题,则只要唐钢与邯钢等几大国有企业捏为一体形成一个龙头,就能变成全国最大的钢铁联合企业之一,就能组成一个形式上的龙头企业。但是,从另一方面看,国有企业之间的联合涉及体制、观念、文化方面的各种冲突,更重要的是河北钢铁工业南部和北部具有不同的产业特色,存在着经济技术方面是否合理的重大争论。因此,南北分治的主张几乎成为主流声音。特别是在首钢投入到曹妃甸以后,北部钢铁的格局正在发生极其重要的变化。围绕南北合并究竟能有什么样的战略作用,大家争议很大。

我们认为,河北钢铁南北布局,北部钢铁集团虽然靠近出海口,具备港口和规模等优势,但是,其最大的投资项目由首钢控制,对于地区税收的贡献和地区产业的引导力都明显过大。同时,大多数中小企业都处于内地,在全球竞争格局中,不具备区位优势。河北南部钢铁集团具有较强的规模和成本优势,但要想跳跃式发展成为国际性钢铁大公司,必须与山东港口钢铁企业联合,打通出海口。所以,南部在区域布局调整中需要付出更大的努力。基于南北钢铁业已形成的结构差异,我们倾向于南北分治;在咨询过程中,河北北部钢铁企业已经在争议中重组为河北北部钢铁集团,并即将挂牌。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(13)

第三,河北钢铁工业的民营企业如雨后春笋,数量极大。这批民营企业处在蓬勃发展的状态,其中有些企业具有极强的竞争力,但由于国家的产业政策的限制,这些民营企业也很难纳入全球采购矿石的体系,导致这些民营企业分散化发展、盲目发展的倾向很重。最有强势能力的一批公司到处在政策之外寻求特殊的空间,这样就很难纳入国家政策的正规管理。所以,这种民营企业的扩张冲动到底是把产业引向混乱的消极现象,还是基于它们的天然的成本优势在实现资源的合理配置?围绕这些问题的争论也非常激烈。

三大问题导致开发银行的资金投向,面临着重要的战略选择:到底应该倾斜到何方,是与国家的商业性银行去争夺曹妃甸的投资项目?还是推动南北之间的全面整合和合并?抑或应该更多关注民营企业的发展?与此同时,河北省国资委也在这三个困惑中徘徊,始终没有明确的定论。

河北南部钢铁的特点

对于我们此次着重调研的河北南部钢铁,又有具体的整合难点。河北南部钢铁是指以邯郸为中心,包括邢台、石家庄等周边地区形成的钢铁工业,这一地区的钢铁工业在河北具有举足轻重的地位,与北部相比,具有三大特征:第一,企业知名度高。特别是邯郸钢铁集团和新兴铸管都是全国知名的钢铁企业。近几年来,武安钢铁企业群异军突起,在全国的知名度明显高于北部。第二,聚集程度高。南部钢铁是基于武安的矿产资源逐步发展起来的,所以在这一地区中的大部分钢铁企业都聚集在邯郸地区,其主要企业邯钢、文丰、纵横等相互间的距离仅几十公里。第三,民营企业的集中度明显高于北部。

南部钢铁重组整合的首要矛盾,不是存量矿产资源和存量生产管理的协同,而应该将关注的焦点集中在增量调整上。首先,我们认为中国的总量并不是完全过剩,在全球市场一体化进程中,中国有着巨大的市场空间和发展潜力;其次,中国目前出现大量的增量投资机会,谁能够抢占时机,快速发展,谁就能够在未来的竞争格局中占据有利位势。

河北南部钢铁面临的第二大难题是国有企业邯钢和民营中小企业群之间的产权分割、体制落差和文化冲突。

首先在产权关系上,邯钢作为大型国有企业,虽然有着清晰的产权结构,但在产权控制力上还需要进一步加强。例如,在近几年的扩张中,邯钢在国有范围内的投资(舞阳和衡水)也没能建立起产权权威,产权控制力度不强,国有和国有之间的产权融合还没有调整到位。武安钢铁长期以来是各自分割的中小民企,民营的分散化需要下很大的力气、经历较长的时间才能够整合到位,武安目前刚开始尝试。而国有和民营的产权关系在更大的层面上处于分割状态。所以,这种产权关系很难短时期内调整到位,需要很长的时间和特定的产权安排才能真正融为一体。

其次,在管理体制上,民营和国有的差距很大。邯钢有一套规范的管理和运营体制,且有很丰富的政治生态,目前正从行政型向市场型转化。武安民营钢铁企业是家族化加上职业化的管理体制,两种类型正在逐渐对位,现正由家族型向职业型转化。这两种体制转换过程中遇到的问题是不一样的,如何把两者融合起来,形成一个统一的体制,并且对接调整到位,需要进行深入的研究和思考。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(14)

再次,从文化冲突看,邯钢的文化向舞阳和衡水灌输都需要很长的过程,向不同体制的民营企业灌输则需要付出更大的努力。武安民营企业之间又有着各自的文化差异,还没有达到完全的融合统一。所以,要将国有和民营两种文化融合统一起来,会遇到更多的困难和障碍。

南部钢铁整合的第三大矛盾是整合到底是从横向开始,还是从纵向开始(横向指河北南部钢铁企业自身之间的整合,纵向指与山东进而沿海港口地区企业之间的整合)。河北南部钢铁是大量不同所有制、不同规模、不同管理水平和不同产品层次的企业长期分割并存,它们在横向关系中存在着大量的冲突和矛盾,如果不把邯钢和武安更紧密地连在一起,建立产权纽带,仅仅是以松散联盟的形式进行纵向整合很难产生功效。我们认为,横向整合是纵向整合的前提,只有横向整合到位,纵向整合才有基础。

综上所述,河北南部钢铁在整合过程中面临着产权关系与产业组织结构、存量资产与增量投资、横向整合和纵向整合的三大矛盾,只有解决好这三大矛盾,河北南部钢铁业才能突破各种发展瓶颈,进入良性的、快速的发展轨道。

河北南部钢铁的重组原则

针对上述矛盾与难题,我们提出南部钢铁整合应遵守的三大原则:

原则一:以产权关系调整带动产业组织调整。产业组织结构是指产业整合中用松散还是半松散,紧密还是半紧密的形式来组建一个产业组织。南部钢铁集团的现有资源状况和战略发展目标决定其整合的最佳形式是组建一个紧密型的产业组织结构。但是,由于南部钢铁企业的产权过于分散,在实现的过程中会越到较大的阻力和障碍。因此,产权关系能在多大程度上进行融合,又能在多大程度上解决体制上和文化上的落差,决定了整合过程采取的产业组织形式。为此,我们提出由开发银行出面重组武安的民营企业群与邯钢大国企,建立产权多元化的南部钢铁集团公司。

原则二:以增量结构调整带动存量结构调整。在现有条件下,组建一个大型企业集团,运用大集团的信用和融资手段,抓住增量投资机会,实现增量生产能力,是河北南部钢铁腾飞的关键。在增量投资中,需要处理好三方面的关系:一是填平补齐(技术改造和产品结构调整)与全新大项目的关系,二是生产体系投资和资源体系投资的关系,三是本省投资与外省投资的关系。如何处理好这三方面的关系,规划增量投入,将短期、中期和长期项目进行适当安排,将会影响到整个集团的战略发展方向和竞争格局。

这就是说,先由国有民营钢铁企业,共同出资注册一家增量资本的股份公司,在开发银行支持下投资河北南部地区的铁钢产业,以上述三个方面入手开始战略投资活动。解决好这三方面的矛盾,建立起新型的生产能力,利用增量投资的利润支撑存量调整的成本,利用增量项目磨合的管理团队协调存量调整中的各种矛盾和冲突,淘汰和处置不适应市场需求的存量资产,加速发展有前景的存量资产,合并与增量类似的存量资产。一旦这家公司投资增量取得成功,就可以对各方主体的存量进行重组整合,建立完整意义上的南部集团公司。因此,这次重组的第二大原则是以增量结构调整带动存量结构调整。原则上起步初期存量保持不动,最多只做形式上的整合。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(15)

原则三:以横向产业整合带动纵向产业整合。横向产业整合指同类型企业的收购兼并与重组整合。纵向产业整合是指为了取得铁矿资源向山东地区的延伸重组,包括对港口资源的纵向重组。人所共知,产权冲突、决策冲突、控制冲突和文化行为冲突是横向整合过程中需要解决的四个主要矛盾,只有把这四个方面的关系理顺了,才能将本地区钢铁企业的利益真正捆在一起,使大家能够有条件为共同的利益需求向纵向延伸发展。只有从纵向拿到更多的资源,才能推动南部钢铁集团实现从本地区向山东,再向沿海港口地区的三级扩张,资源的控制力越强,反过来可以推动河北南部钢铁集团在更大范围内进行横向整合。因此,从这种角度看,南部钢铁集团整合的第三大原则是横向产业整合带动纵向产业整合,更深层次的纵向整合将推动更大范围内的横向扩张,循环往复,不断做大作强,最终将河北南部钢铁集团做成全国性,乃至全球性的大型钢铁企业。

这就是说,武安的民营企业产业整合是第一个层次的横向整合,武安与邯钢的产业整合是第二个层次的横向整合,河北与山东的产业整合是第三个层次的横向整合。三次整合都应由开发银行出面并在取得阶段性成果后加强纵向资源的整合,巩固横向整合的资源竞争力,最终完成这一地区的战略重组,建立起一个产钢3000万吨的到5000万吨的特大型钢铁产业集团。

河北钢铁工业的研究报告在开发银行投资局的领导中引起比较强烈的反响,特别是迟局长与我们交流多次,十分认可我们对钢铁工业宏观的把握和判断,支持我们对河北南部钢铁工业经济技术格局的认识和对民营企业重组整合中的作用。特别是到底可能不可能由开发银行在超越河北和山东的行政区划,大规模扶植钢铁业的联盟,把南部钢铁从日照打通出海口,使这一产业的整合形成一个全新的格局,迟局长也认为是一个大有可为的出色设想。开发银行作为青岛钢厂的债转股股东,作为日照钢厂的资金支持银行,可以探索这种大手笔的区域产业整合。

“李广难封缘数奇”。戴国芳本可以创造一番奇迹,但在一种特殊的环境下,却被多年羁押。基于这样一种共识,我们与河北国资委进行了一次深入的沟通,向河北省的省长助理和国资委的主任进行了全面的汇报。但是,我们的思想观点虽然具有强大的冲击力,但它涉及到河北省无力改变的国家整体的政策问题。其次,省际之间的分割,使他们也很难插手山东,而且对民营企业的整合也不在国资委的职权范围之中。

因此,这一方案在国资委的领导心目中仅仅是一个思路,是一个由于牵扯到方方面面故而难以由他们来执行的一个战略方案。2007年年底,《中国冶金报》在北京召开了一次钢铁行业并购重组的研讨会,我在会上做了轰动性的发言。我讲的基本要点就是:我国的国有企业应该在钢铁工业最后的辉煌期,加速改制,加速民营化,应该把国有的股份全部卖光,按市场规律来重组整合,来提升中国钢铁业的竞争力。这一发言曾经得到过很多钢铁业老板的认同。

会议以后,我曾经与邢台的德龙钢铁老板丁立国探讨过整合河北南部的民营钢铁工业,进而与邯钢形成战略联盟的思路。德龙钢铁是河北南部最强势的钢铁公司,其董事长丁立国是全国十大杰出青年。公司在新加坡上市后,又在澳大利亚买到了一块非常优质的矿山(我们代表雷曼曾经考察过这个公司的信用,准备投资或过桥借债,推动德龙购买矿山,最后花旗银行与雷曼竞争,拿到了这一融资项目)。一开始,丁立国十分热心这一方案,也同意过与开发银行联合论证这个区域产业整合的大手笔。但是,由于我国钢铁工业的政策对民营企业的压力始终很大,德龙对中国的钢铁工业政策前景带有很大顾虑。2008年3月,德龙钢铁准备把新加坡上市公司51%的控股权,以16亿美元卖给俄罗斯首富阿布拉莫维奇名下的Evraz钢铁集团。这就使我们的构想再次失去操作的主体。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(16)

后来,我们看到了河北钢铁工业最坏的重组格局——河北钢铁工业又进行了行政性的南北国有大重组。2008年6月30日,河北钢铁集团有限公司在石家庄正式挂牌成立。河北钢铁集团是由我国两大著名钢铁公司——唐钢集团和邯钢集团联合组建,拥有唐钢、邯钢、宣钢、承钢、舞钢、衡板、财达证券、国贸、矿业、京唐等10个子公司,总资产达1700亿元。年产钢超过3100万吨,年销售收入在1700亿元以上,员工13万人。

这一重组刚刚完成完成一个月,全球金融危机爆发,中国钢铁业进入新一轮严冬,国有行政整合而来的企业集团前景堪忧。最近,我又听说德龙钢铁的出售没有做成,河北钢铁的变局还要拭目以待。

河北钢铁工业是中国钢铁产业的缩影

河北钢铁工业的研究让我们看到了很重要的问题,即中国的产业发展到一定程度时,已经不是个别企业、地方政府能够解决的问题。中国的钢铁工业有一次巨大的机会,而这次机会是需要国家层面去进行战略研究、战略规划,需要由政府层面推动重组的。如同当年美国航空工业的重组,看到麦道和波音相互竞争的各种难题无法由其自身解决,美国的军方和政府出手推动了两家的重组,才最终实现美国航空工业与欧洲航空工业的势均力敌的对垒和竞争。而在我国,是否发展重化工业目前仍是理论界争论不休的悬案,国家产业政策又往往带有逆行特征,国有企业又被条块分割,种种因素导致我国钢铁业有可能重走纺织业的旧路。因此,城市的钢铁工业在未来的发展中,很有可能会经历涅槃重生。当然,谁将真正死去,谁将应运而生,仍要有一个实践过程。

同样,中国的民营钢铁工业与纺织工业相比,有着更难的发育过程,有很多大项目刚刚起头就被扼死在摇篮之中。其中最典型不过的,就是江苏常州的“铁本事件”。2002年起,江苏省、常州市政府为GDP全面增长做出决策,将原本只有80万吨钢产、年营业额不足20亿的民营钢厂铁本公司大规模扩张,达到设计能力年产钢850万吨、概算总投资106亿元的超大型钢铁企业,结果最终被国务院及各有关主管部门发现有分批违规批地近6000亩,违规贷款40多亿的严重越权违规行为,而被叫停中止。项目叫停后,共计造成各类损失达几十亿元。

但从产业发展本身角度看,铁本的扩张并非全无道理。中国钢铁工业协会会长吴溪淳就十分明确地说:“铁本不是低水平建设。它的问题是在投资审批环节中违法违规的问题。”其出产产品,相当一部分是定位在市场需求较为集中,甚至是市场紧缺的中高端产品,所着眼的,也是中国钢铁业产业换代的升级空间。特别是长江沿岸进出口运输方便,铁矿石可以溯江而上,直达常州铁本公司的码头,这与公司在常州东安镇的相对远离运输地点比,无疑可以节约不少运输成本。靠着民企的灵活机制,靠着“后发制人”的产品与设备一步到位的最新换代,其产品与成本竞争力超越宝钢之类的国企几乎不成问题。有专家认为,这可能是铁本悲剧的更深的缘由所在。铁本用了非常短的时间,只花了几十亿的贷款就建成了800万吨的产能。一号高炉马上就要投产,本来是一个非常好的机会,但是,由于我们对宏观调控政策的认识偏差,断定铁本是盲目投资;同时,我们对民营企业有“原罪”的偏见,认定这种民营企业爆发性的成长,必然会有大量的*,最后导致把铁本老板戴国芳抓了起来,而且同样是用的非常荒唐的“罪名”长期羁押。2006年,我为此专门拜访了铁本和戴国芳的家属,并为铁本写了一封申诉信,其内容如下:

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(17)

关于铁本公司民营企业产权问题的初步调研

最近,我们应铁本公司董事长戴国芳家属的邀请,就铁本公司的民营企业产权权益等问题进行了一些初步的调研,现将情况汇报如下:

1铁本项目的违规审批与违规占地等问题是严重的,中央的宏观调控政策令其停工下马是十分正确的。但是,戴国芳作为一个民营企业家,不是这一事件的直接责任人,而是地方政府鼓励推动特大项目投资和违规审批行为的受害者。因此,戴国芳本人及家属均希望通过我们向中央诚恳致信,无保留地接受宏观调控的政策,也恳请各级领导理解民营企业家在整个事件中的受害人处境。

2铁本事件发生之后,如果能分清大项目违规的责任,应该在维护民营企业产权权益的前提下进行铁本老厂与铁本大项目的资产分离与债务重组。但是,2004年4月28日违规事件处理结果一出,中国银行就在未知会民营企业产权人的情况下申请破产,并由法院组织了监管组,打包封冻全部债务,直接监管老厂生产。但是在将近一年的监管期内,不允许戴国芳和家属参与任何老厂的经营活动,致使企业在无人负责的状况下亏损严重,民营企业资产大量流失。

3面对老厂经营中的各种问题,市政府提出以每年10万元租金承包给其他企业。戴国芳及其家属多次要求直接承包管理自己的企业,均被政府拒绝。该厂被市政府指定的私人老板承包后,戴国芳的干部队伍大多被清理出局,企业产权人约束监管的权益被剥夺。目前,铁本老厂在不付任何贷款利息和封冻原有供应商欠款的前提下,已产生巨额利润,但其财务状况如何,各种利益流向何方,已成为灰色地带,甚至成为黑洞,各种*的传言到处流传。

4铁本目前的债务总计4835亿,其中,银行债务近80%,大多数银行都当坏账处理。从维护民营企业的产权权益角度讲,该企业的银行债务的形成有许多政策性不可抗力因素,应该按资产债务重组的方式分割老厂新厂的资产与债务,给予各银行特殊的债务处理政策,使铁本走出破产困境,进入良性化的正常经营。但是,目前市、区两级政府首选的方案是彻底破产整个公司,全面剥夺戴国芳的一切财产权益。这一方案,遭到了戴及其家属的强烈反对,认为这是违背非公经济36条的基本精神的,是对民营企业财产权的严重侵害,因此也是违背宪法有关精神的。

5铁本违规事件被处理后,戴国芳等民营企业家被捕入狱。从目前的案件审查情况看,当初假设的很多问题都不存在。戴国芳本人是一个清廉勤恳的企业家,个人品行口碑极好,他与商业贿赂、金融诈骗和转移资产等重大犯罪毫不沾边。目前,在废钢收购问题上的逃税罪名争议极大,它不仅是全国钢铁企业的“行业潜规则”,而且也有最高人民法院对其他钢厂免责的司法案例,逃税罪名很难成立。为此,2006年3月开庭后案件根本无法判决,至今又搁置了近一年。目前,戴国芳已被羁押近三年无法处理。如此拖延下去,将会成为行政干预司法的笑谈。

……

在这封信中,有一个提法是策略性的,就是对钢铁宏观调控政策的理解。实际上,我国重化工业与当年的纺织业完全相同,处于全球结构大调整的时期。只要国家宏观政策全力支持,像铁本这样的民营企业新一轮的设备投入,将充分发挥中国民营企业的机制优势,发挥新兴企业的后发优势,最终消灭欧美钢铁业,战胜日韩钢铁业,成为统治世界的霸主,打造山东魏桥那样的巨型企业。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(18)

可惜,我们的产业政策与当年日本、韩国大相径庭。未来钢铁工业的发展走向,还需人们拭目以待。

毛泽东主席曾对中国钢铁产业位居世界前列一事梦寐以求,而真到了

中国钢铁世界产量第一的时候,我们却仍然面临着时不我待的诸多紧迫矛盾。有四大矛盾横亘其间,仅举一条就够吓人:到2010年以后,我国钢铁的原材料缺口将达到5亿吨以上规模!钢铁业的矛盾中无疑包含着对当今宏观政策的多重挑战,而从国际竞争的大历史角度看,我们对这挑战的答卷,仍难尽人意。河北钢铁整体重组的搁置与铁本事件处置的偏差都说明了这一点。这里,“全球大机会”的视角,往往仍不在我们宏观政策的考量之内。

46.

奋起还击:

牵手果汁与天府可乐的危机公关事件的起因

顺鑫农业是我们长期的战略性客户。1999~2000年,我们帮顺鑫农业制定了企业的发展战略。那时,我们对果蔬汁概念是寄予厚望的。我们认为,中国果蔬饮料市场的机会巨大,顺鑫农业应当抓住机会,把顺鑫农产品流通品牌与牵手果汁的市场运作对接,实现相互促进。另一方面,牵手是顺鑫农业中唯一的可以创出全国品牌的产品,通过这一品牌的成功,形成品牌扩张力,使顺鑫农业成为全国知名的公司,带动其他都市农业的健康发展。

2008年9月,突然爆出可口可乐兼并汇源的信息,顺鑫农业的董事长李维昌与牵手果汁的总经理侯亚利等一行四人,与我们在昆仑饭店做了一次深入的交流。

我是一个坚定不移的民族产业振兴派,从二十年前就为天府可乐与可口可乐斗法。为此,我看到汇源消息后的第一件事,就是与天府可乐的李培全联系,听他讲述了可口可乐与百事可乐联手消灭天府可乐品牌的内幕。我认为,中国的国家经济安全法与反垄断法都刚刚公布不久,可口可乐逆势而为,反映出国际跨国公司的霸道。因此,为牵手果汁而战,既是维护老客户的利益,也是为我的产业理念而战。

李唯昌是一个人品厚道,思路活跃的企业家。当年我们在做他的顾问时,时时处处能够感受到他的做人做事风格。在这次大家共同探讨可口可乐收购汇源的过程中,李维昌对可口可乐兼并汇源充满担忧,牵手果汁的总经理对这场并购的看法更为激进,认定这是对牵手的毁灭性打击,也会给中国的饮料企业带来巨大的变数。双方共同商定,由牵手果汁发表反垄断意见,我们马上购买汇源100股的股份,以独立股东的身份参与这场民族产业的保卫战,帮助牵手果汁维护自己的权益。

可口可乐:强势还是强横

我们的反兼并声音刚刚露头,就领教了可口可乐的强横。

钱卫清是与我们长期合作的律师,在达娃之争中与我默契配合。但是,可口可乐之战一开,就闹出了一场“封口门”事件。以下两封律师函,把事情的前因后果做了明确的阐述。函中称:

第一,钱卫清律师是北京和君创业管理咨询有限公司(以下简称“和君创业”)的常年法律顾问,并与和君创业就社会公益事业提供义务服务达成了长期服务协议,特别是在中国民营企业的权益保护、国家经济安全、反垄断领域的合作,双方已有三年历史。同时,钱卫清律师与和君创业又共同为“娃哈哈”方面提供顾问服务,在维护中国民族产业尊严、反对跨国公司霸权方面,始终观点一致、共同进退。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(19)

第二,可口可乐公司收购汇源事件出现之后,钱卫清律师与和君创业就三个方面达成了以下共识:

1基于双方共同为“娃哈哈”方面服务的基础,双方决定共同调查达能是否参与捆绑逼迫汇源果汁董事长朱新礼出卖股权。

2钱卫清律师接受和君创业的委托,为和君创业参与反垄断的社会活动提供法律服务。

3双方共同参与公益性的反垄断与国家经济安全问题之研讨活动,共同发表相关意见,提高中国国民的法治意识。

第三,2008年9月5日,新浪网主办的《财经会客厅》在线直播栏目,邀请钱卫清律师与和君创业总裁李肃共同参加,因李肃出差在外不在北京,只能连线参与。因此,在2008年9月4日晚,双方召开电话会议,专题讨论了次日节目中发言的共同立场,并由钱卫清律师代表双方表达基本观点。

第四,2008年9月5日,新浪网主办的《财经会客厅》节目结束后,钱卫清律师突然告知和君创业总裁李肃:大成律师事务所的其他律师承接了可口可乐公司方面的委托,担任收购汇源案件的法律顾问,为此,他在新浪网的发言受到了可口可乐公司的严重质疑和强烈抗议。因此,钱卫清律师向和君创业表示歉意,并且做出以下三点决定:

1要求撤除在新浪网站所发表的一切言论;

2解除与和君创业此前形成的、就社会公益事件提供法律服务的顾问关系;

3不再参与任何涉及可口可乐公司垄断式并购与保护国家经济安全的相关公益活动。

和君创业对此明确表态认为:对钱卫清律师和大成律师事务所的上述决定,表示充分的理解。但是,和君创业对可口可乐公司运用自身的经济实力,侵害和君创业的合法权益,及剥夺钱卫清律师作为个人发表不同意见的言论自由,表示强烈的不满。和君创业希望钱卫清律师转告大成律师事务所的全体律师:希望他们更多地承担律师的社会责任,并合理合法地处理好本所两个客户之间的相互关系。

基于以上事实,上海小城律师事务所以和君创业的名义,向可口可乐公司公司表达如下三点意见:

一个律师事务所代表对立的双方存在行业规则的障碍。

但是,本案的两种委托,并不属于一个性质的问题。和君创业委托在先,是涉及国家经济安全、反垄断的社会政治经济问题;大成律师事务所的其他律师接受委托在后,仅仅是可口可乐公司收购汇源的商务服务。因此,贵公司不应当因为你们的委托,而干预大成律师事务所其他客户的委托。我们希望贵公司尽快给予答复:同意双方的两项委托同时并存。

钱卫清律师在新浪网的发言是与和君创业共同研究的成果,并不代表大成律师事务所的观点,而是他本人的个人意见及代表和君创业发表的共同意见。如果贵公司不惧怕真理的讨论,请尽快致函大成律师事务所与新浪网,立刻恢复钱卫清律师在2008年9月5日发表的所有言论的刊载。否则,不仅是对钱卫清律师个人言论自由的干预,而且是对和君创业言论权力的剥夺。

中国的《反垄断法》刚刚公布,钱卫清律师作为研究《反垄断法》的职业法律工作者,应当承担参与全民讨论的社会责任,可口可乐公司不能利用自身付费委托大成律师事务所提供服务的资本权力与谈判优势,阻止钱卫清律师对社会公益事业的服务。因此,我们希望可口可乐公司向全社会公开表态,同意钱卫清律师继续他的反垄断问题和国家经济安全问题研究,并可以参加所有的社会活动,可以发表个人的言论。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(20)

对我们的律师函,可口可乐方面不作理睬,但却再次通过媒体发表公开声明,称“可口可乐公司从未要求或影响任何机构和个人发表他们的意见和言论。有关的说辞没有任何依据。可口可乐公司保留对不负责谣言追诉的权利”,等等。

为此,我们不得不于9月13日继续发律师函给可口可乐方面,以求澄清事实。

该函向可口可乐公司表达三点意见和要求:

1北京和君创业管理咨询有限公司对钱卫清律师的委托与可口可乐公司对大成律师事务所其他律师的委托不存在冲突,希望可口可乐公司答复同意两项委托并存。

2钱卫清律师在新浪网发表的言论代表其本人及北京和君创业管理咨询有限公司共同研究的成果,希望可口可乐公司致电大成律师事务所与新浪网恢复钱卫清律师在2008年9月5日发表的所有言论的刊载。

3钱卫清律师作为法律专业人士承担着参与对《反垄断法》研究、讨论的社会责任,希望可口可乐公司公开表态同意钱卫清律师继续其研究活动,并自由发表其个人言论。

然而遗憾的是,可口可乐公司不仅未对上述三点合情合理的正当要求做出正面回应,更没有及时纠正对他人合法权益的侵害,反而声称“将诉诸法律”试图对受害当事人施加压力,北京和君创业管理咨询有限公司只能理解为这是可口可乐公司侵权行为的继续和深化。在此,本律师代表北京和君创业管理咨询有限公司再次函告:希望可口可乐公司尽快正面回应上述三点要求。否则,北京和君创业管理咨询有限公司为了维护自身权利和公民的权利,将保留对侵权者追究法律责任的权利。

但可口可乐方面再次不做任何直接回复。其态度强横,可见一斑。

可口可乐的第二个“封口门”,更让我吃惊。

不久,牵手果汁的总经理对媒体发表了反对可口可乐并购汇源的意见,但此言一出,立刻受到来自各方面的强大压力。据顺鑫农业的有关人士告诉我,有人代表可口可乐劝告牵手果汁:要想生存,千万不要再去惹是生非,国家如果批准这场并购,你们将成笑料;就算国家不批准,可口可乐与汇源果汁联手打击牵手,也是易如反掌的小菜。

劝告者一再拿苏泊尔的并购举例。2006年8月,被视为国内炊具行业领军企业的苏泊尔集团与法国SEB集团签署战略投资框架协议,后者将耗资2372亿元人民币,以每股18元的价格收购苏泊尔最多61%的股权,也就是SEB由此将获得对苏泊尔集团的控股权。鉴于苏泊尔集团在国内炊具行业的龙头地位,此次“强强联手”遭到了业内的广泛抵制。8月29日,爱仕达联合双喜等5家企业在北京成立反“苏”联盟,并向中国五金制品协会及商务部、工商总局、发改委、证监会、外管局等发出集体反对“苏泊尔并购案”的声明,称如果SEB绝对控股苏泊尔、垄断国内市场,将对社会、行业及广大消费者造成严重负面影响,呼吁主管部门立即对该并购案进行反垄断审查。尽管如此,2007年4月11日,中国商务部还是批准了苏泊尔的兼并。批准之后,苏泊尔对当年联合抗击的这些企业都实施了全面打击的政策……

在这种强大压力之下,顺鑫农业全面退缩,董秘田建国急忙出面“澄清”,对媒体发表“顺鑫农业从来没有反对过这场收购”的声明。在自身利益即将受到垄断损害的关键时刻,牵手果汁却在竞争对手的压力面前退缩下去,让我不能不对可口可乐的强横感到震惊。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(21)

民族意识的觉醒

1989~1990年,我与天府可乐的李培全到处呼吁民族品牌时,国民的民族产业意识极淡,社会的反响十分微弱。2007年,我在达娃之争中写文章,批评国人的跨国公司盲从论,被周围的许多精英嘲笑。文中指出:

达能公司为何在中国可以为所欲为?其根源是改革开放以来蔓延的“跨国公司盲从论”,滋生了“跨国公司强权论”的不良土壤。

70年代末到80年代中,我国刚刚从自我封闭状态下打开国门,观望世界,并起步开始对外开放。这时的社会风尚,以跨国公司崇拜为主流。短缺经济中的国外名牌产品,成为国民消费的最高追求。

80年代末到90年代初,我国对外关系因“*风波”陷于艰难状态。这时的国际外交,以跨国公司政治为突破口,逆国际制裁之风而来的跨国公司,成为打破国际关系僵局的最佳使者之一。

90年代中到90年代末,我国经济因急速转型而大起大落。这时的地方政府,以跨国公司迷信为荣耀,在招商引资中全面优惠跨国公司,成为发展经济的最大砝码。

进入21世纪以来,我国围绕加入WTO展开激烈争论。这时的中国企业,以跨国公司恐惧为通病,回避跨国公司的正面冲击,成为国内企业的最优选择。

由此可见,社会风尚中的跨国公司崇拜,国家外交中的跨国公司政治,政府招商中的跨国公司迷信与企业竞争中的跨国公司恐惧,构成了我国“跨国公司盲从论”的四大基因。这种跨国公司盲从论的畸形蔓延,已成为全社会的恶性毒瘤,导致我国走向社会心态洋奴化,国际政治商业化,地方政府卖办化,中国企业附庸化,并滋生出跨国公司强权论的不良土壤,使许多跨国公司得以随心所欲地破坏我国的国家经济安全。

二十年前的天府可乐之死,使中国人首次品尝到跨国公司盲从论与跨国公司强权论的苦果。当时的国民心态崇洋媚外,民族品牌极为弱小;当时的中央政府软弱无力,地方政府争当违规买办;当时的国家外交处境艰难,跨国公司尊贵无限;当时的中国企业先天不足,政府扶助几乎空白。由此而来,可口可乐公司公然绕开中央政府的明文禁令,到处与地方政府合作设厂销售“洋水”,最后挤垮了中国知名品牌——天府可乐。

十年前的胶片行业沦陷,使中国人全面感受了跨国公司盲从论与跨国公司强权论的震撼。当时的国民为国外胶卷的低价倾销欢欣鼓舞;当时的各地政府把柯达当做救命恩人;当时的国家机关为行业垄断绿灯放行;当时的乐凯十分无奈,独自迎战强大的竞争对手。而柯达公司却能够在国家机关的推波助澜下,通吃了除乐凯之外的所有胶片企业,并在步步紧逼孤立无援的乐凯品牌,直到最后把乐凯挤入绝境。

今天的达能——娃哈哈之争,使中国人开始认清跨国公司盲从论与跨国公司强权论的危害。虽然达能公司敢于违背商业常理,不顾中国的法律、道德和国家经济安全,简直如入无人之境地通吃各大著名品牌公司股权;虽然我们的光明与正广和正在忍气吞声;虽然我们乐百氏与益力只有暗自哭泣;虽然我们的汇源、蒙牛还在前仆后继,但是,终究有娃哈哈的宗庆后举起了民族品牌的大旗。在娃哈哈与宗庆后眼里,我国民族品牌已经深入人心,由此形成了巨大而不可动摇的娃哈哈消费市场;跨国公司外强中干,达能对娃哈哈的贡献微乎其微;中国企业日益成熟,地方政府强力支持;国家外交成效显著,跨国公司政治趋于衰退。因此,中国企业已经有能力与跨国公司一较高下了。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(22)

应该看到,进入21世纪以来,中国成为加入WTO的最大受益者,并正在有条不紊地改变着世界经济与政治的格局。在制造能力上,中国成为全球最大的制造工厂,推动了全球制造能力的全面转移。在资源能源上,中国运用高达万亿的外汇储备全球寻找能源资源,为重化工业的崛起创造着条件。在资本流动上,中国企业成为全球资本的投资热点,人民币的升值加大了资本流入的力度。在自主创新上,国内外过剩资本聚焦高成长的新兴产业和高技术的创新企业,必将带动全球人力资源的重新布局。

由此认识我国经济的全球化,我们必须关注一个重要的事实:我国前二十年的对外开放与全球化进程,始终以国外跨国公司对中国的态度为基本坐标,把吸引跨国公司作为经济发展的成功标志但是,未来二十年的全球一体化,将以中国和平崛起为动力,以中国企业在国际经济中的地位为基本坐标,以推动中国企业国际接轨与跨国发展为首要任务,以扶植一批具有国际竞争力的中国跨国公司为中国经济健康发展的当务之急。与此相应,我国经济超常规发展的现状,需要和谐融洽的国民意识与政治*化进程相适应;需要积极向上的社会心态与经济的高速成长相对接;需要超日赶美的民族情绪与国际地位的提升相配合。为此,破除“跨国公司盲从论”,制止“跨国公司强权论”,并建立与之针锋相对“中国企业崛起观”,已成为我国经济全球化事业的重中之重。

一年多以前,这篇文章被很多人耻笑。但是,这次可口可乐并购汇源,民情反对激烈,民族产业意识开始觉醒。这一点,从社会各界对汇源朱新礼的态度可以印证。

本来,社会舆论对朱新礼卖汇源的种种难处是相当体谅的。例如《21世纪经济报道》在事件发生之初,就对朱新礼所面临的资金困难、渠道成本、运营难度等方方面面的尴尬处境,给予很大的谅解。同时,记者爆出内幕,说朱新礼是受到达能的捆绑条款胁迫,闭门三天挣扎,不得已卖了汇源。可见舆论的同情倾向。

但是,在全国人民都在同情朱新礼之时,朱新礼竟然180度大转弯,把他不久前传播民族品牌、高举民族品牌大旗的所有思想抛到九霄云外,并发表了一篇题为“品牌没必要打上民族的烙印”的讲话。讲话中朱新礼为自己卖品牌行为全面辩解,历数了他出卖汇源品牌的“六大好处”,并干脆提出了“企业要当儿子养,但是要当猪卖”的荒唐说法(我们称之为“朱六条卖猪论”)。和君创业上海分公司的总经理汤浩见此“六论”后终是按捺不住,写了《全面揭批“朱六条卖猪论”》脍炙人口的一篇文章,痛快淋漓地将朱六条中貌似有理、实则荒谬之处,尽数揭出,引起了全社会的强烈反响。文章主要内容如下:

一石激起千层浪,可口可乐收购汇源果汁的消息公开后,立刻引起中国人的广泛抵制。面对几乎一边倒的反对与质疑之声,汇源果汁董事长朱新礼日前公开回应,表示“企业确确实实需要当儿子养,但是要当猪卖”,并且特别强调了卖掉汇源果汁的六大好处(文字链接:http://wwwinvestbankcomcn/Detailaspx?id=20527)。我怀着敬畏之心,细细读完了朱总这套系统而完整的“朱六条”卖猪理论,不禁哑然失笑,这六条无论如何看来都显得牵强附会、逻辑混乱!

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(23)

第一,朱总告诉我们,卖掉汇源是“让中国政府有更大筹码和美国政府谈判”。

朱总的这一条理论,总让我联想到一百多年前慈禧太后“量中华之物力,结与国之欢心”的卖国论调。经过30年伟大的改革开放,如今的中国,已然和平崛起,屹立于世界民族之林,早不是当年需要借助跨国公司外交来提升自己国际地位的弱国了。我们大家都看到,曾经多少西方国家抵制中国举办奥运会,但时至今日,世界上还有哪个国家敢不承认本届北京奥运会的空前成功?又还有哪个国家在与中国交往的时刻敢于居高临下、盛气凌人?我实在无法理解,如此强大的中国政府,究竟有什么理由需要借助“割让”民族品牌来换取外交舞台上的谈判筹码?如此强大的中国政府,究竟有什么理由要依靠卖一个“汇源果汁”来提高我们的外交谈判地位?

朱总,您不是说“品牌不应该有国界”的么?怎么到了您这条理论里,汇源果汁倒又成了中国政府的筹码了呢?您的品牌既无国界之分,怎又能成为某国的筹码了呢?

莫名其妙,痴人说梦!

真正是“思维极其错乱,牛头不对马嘴”!

第二,朱总告诉我们,卖掉汇源是“让美国人、美国政府和美国企业对中国企业刮目相看。”

朱总的这一条理论,就更让我不可思议。把本国占有率第一位的品牌卖掉,外国人反而能对您刮目相看?我们大家不妨回想一下,当年中国联想集团收购美国IBM,我们中国人对美国IBM刮目相看了吗?我们只会认为IBM已然衰退,濒临全面崩溃,不得已而被迫卖身给联想!难道还会认为:“IBM能卖给联想,真是太牛太强大了!”?

朱总,您不是说“品牌是为人类服务的么”?那么,是不是我们应该把*、中国石油等等等等一股脑儿全卖给外国人,为全人类服务,让外国人对我们更加刮目相看?

哦,也许是我理解错了。朱总说的“刮目相看”也许不是正面的“刮目”,而是反面的“刮目”。哦,原来全中国人民都误会了您!

早知有如此好处,不如早早全部卖光!

真正是“极度混淆试听,黑白彻底颠倒”!

第三,朱总告诉我们,“可口可乐投资汇源,投资中国,显示了对中国市场的信心,对中国改革开放的信心,显示了它对中国80多年从未有过的放心。”

我觉得这简直是对全中国人民智商的侮辱。我个人认为地球人都知道,中国市场是全球最庞大、最优良的市场。外国企业十多年前就深知中国市场无与伦比的重要性,尤其是可口可乐,更是早在二十多年前,就一门心思挤破头地要进入中国市场——罔顾国家法规,不择手段地步步蚕食中国市场,心狠手辣地打击中国竞争对手。“一将功成万骨枯”,二十年来,多少中国企业的尸体垫起了可口可乐今时今日如日中天的市场地位,你能说可口可乐时至今日才对中国市场有信心?滑天下之大稽!

真正是“时空非常错位,说理极其牵强”!

第四,朱总告诉我们,卖掉汇源是让“我们通过这个合作,打入了可口可乐全球的采购”。

朱总的这条理论是看上去最靠谱的一条理论,我刚读罢之时不禁叹服朱总的深谋远虑。但夜半时分,冥思苦想,忽然被我想出了大漏洞——中国果浆价格之廉世人皆知,亦是一个地球人都知道的常识。中国的果农和上游果浆厂商何止成百上千,可口可乐若真要采购,早就全面采购了,何至于要买下汇源果汁后,才着手采购呢?再进一步说,朱总您若是真想做可口可乐的果浆生意,早早地直接卖于它便是,何至于要卖了自己的汇源果汁,再让可口可乐收购您自己的果浆呢?若当年您是为了保护汇源果汁品牌而不许可口可乐收购汇源果浆的话,那么请问,您今天要卖了汇源果汁,保护的又是哪门子生意呢?难道真的是为了保护您的上游果浆产业么?稍微有点商业常识的人都知道,下游稀缺品牌消费品的附加值永远是高于上游过剩资源的。左手转右手,下游转上游,翻手覆掌间却丢弃了最值钱最有附加值的下游品牌,不知这笔账怎就算成了个赢钱的账?

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(24)

朱总说得好:“在同等条件下,可口可乐要优先采购我们的浓缩汁,协议中都已经有规定。”但请问,何谓“同等条件”?质量价格是否必须完全相同才会“优先采购”?如果未来朱总的果浆大生意全仰仗于这一模糊暧昧、标准不清的条款,我真是为朱总未来的果浆大生意捏了一把汗。

综上所述,我认为朱总您这条是侮辱了您自己的商业智力。

真正是“丢了眼前西瓜,捡了陈年芝麻”!

第五,朱总告诉我们,卖掉汇源是“很好的商业行为”。

这里的“很好”我不知道该如何界定。一般来说,商业行为的好坏应当以盈利为衡量标准。但我们不能忘却另一个更加根本的基础性标准——合法性。从盈利角度上看,一把狂收近70亿,无论如何是笔好买卖。但从合法性的角度上看,卖掉汇源真的是合法的么?

按照汇源果汁自己公布的财报的数据,截至2007年底,汇源的百分百果汁及中浓度果蔬汁销售量分别占国内市场总额的426%和396%,继续占据市场领导地位。2008年第一季度汇源果汁更是占到了高浓度果汁市场的561%。而可口可乐则占有中国果汁市场97%的份额。据此,我们可以很简单地计算得出,一旦可口可乐完成对汇源的收购,其在中国果蔬汁市场的份额将超过50%,大大领先于竞争对手。这显然已经达到了《中华人民共和国反垄断法》(2008年8月1日起正式施行)中所指的垄断行为标准。

这种不合法的商业行为难道能够界定为“很好”么?再打个不大恰当的比方,若单从盈利来看,国际大宗毒品交易是最好的商业行为了,但这种严重犯罪行为,难道真的能称之为“很好的商业行为”?!

我个人认为,这次的跨国收购是外国企业对中国全新的《反垄断法》的一次法律底线的试探,更是对中国反垄断政策红线的冲撞,此例若是一开,中国的《反垄断法》将被实质上废为“徒法不足以自行”的一纸空文。

真正是“罔顾国家法纪,肆意顶风闯关”!

第六,朱总告诉我们,卖掉汇源是“对员工也有好处”。

从历史上看,跨国公司的并购对中国员工的利益从来无法保障。当然,会有相当数量的高管能得到好处,但这些高管是否是汇源原有的高管将很难说。因为被跨国公司并购后的企业人员流动非常快。而且更重要的是,从目前公开的信息看,尚未看到此次收购存在诸如不许裁员、降薪等等员工的保障性条款,如果是这样的话,跨国公司在收购完成后,一定会按照他们的效率和思维办事,这样将难免会有大批员工被裁员。即使是中高层,也会最终由于企业文化的差异、管理方式的差异,逐步沦为企业的边缘化人物,进而最终被迫离开企业。

说到此处,我实在不忍心再把汇源员工未来可能的痛楚再分析预测下去,只祝愿他们好运。

真正是“凭空无中生有,再演望梅止渴”!

综上所述,我认为,朱新礼卖猪论的核心“朱六条”,无一得以立足,亦无一能说服国人。

夜深了,天也凉了起来。在这初秋的一缕寒意中,我感到了一丝恐惧:这样卖下去,我们还能有中国的民族品牌么?这样卖下去,失去了民族品牌的中国在世界经济格局上将是怎样的位势——农场,工场,市场?

我越来越惘然——卖品牌究竟是不是卖国呢?

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(25)

朱新礼在舆论压力之下,很快收手不再发言。但是,这样一个中国民族企业被并购的文件,给整个社会造成极大的震撼。

天府可乐品牌之争

2008年9月,品牌产业联盟秘书长王永找我参加他们组织的品牌大会,并希望我帮他邀请李培全到会发言,讲述天府可乐被跨国公司恶意灭绝的品牌故事。

2008年中秋之际我与和君上海总经理汤浩奔赴重庆,找业已退休的李培全商谈能否将已被百事可乐冷冻封存很多年的天府品牌“重出江湖”。在重庆跟他一拍即合,重庆商报记者梁龄对此事做了报道:

中秋假日期间,内资上市公司顺鑫农业的独立股东和君创业咨询机构一行人来到重庆,寻找已经隐退江湖多年的天府可乐总经理李培全。消息人士称,早在80年代,和君创业作为“天府可乐”的战略顾问,就与天府可乐总经理李培全共同发动过反对国外大牌跨国饮料公司进入中国非法经营的民族饮品运动,结下不解之缘。经过一番周折,和君创业方面的人士终于找到了李培全,并进行了‘闭门’交谈。昨日,记者从知情人士处了解到,和君创业此行来渝的目的是联合国内中小果汁企业准备回购“天府可乐”品牌,让天府可乐品牌重回国人手中。

此后,包括每日经济新闻、北京晨报、北京商报等多家媒体也报道了此事。

基于这次会面,我写了《我为什么要反对可口可乐收购汇源》的文章。文章以天府可乐的遭遇入手,痛陈中国必须发展和保护自有品牌的主张。

我1988年给天府可乐公司总经理李培全做顾问时,就开始反对可口可乐扼杀中国民族品牌的饮料企业。1987年,国家计委等五部委下发37号文,明文规定:可口可乐只能在涉外宾馆卖给外国人,不能进入中国市场。正是利用这一市场空当,天府可乐异军突起,成为最知名的民族品牌,公司在全国的罐装分厂多达108家。面对天府可乐的强大声势,两家跨国可乐公司不甘于受制,他们利用中国百姓的跨国公司品牌崇拜,四处突破地方政府的审批关口,冲击中央政府的禁令,并用低价格策略进攻中国市场,把天府可乐一步步逼入困境。

1989年到1990年,我们在国内四处呼吁保护民族品牌,但是我国的知识精英始终把改革与开放等同,抱有浓厚的跨国公司迷信观。尽管李培全身为全国人大代表,然而我们的呼吁在全社会的影响还是显得人微言轻。1993年起,可口可乐通过各种公关手段,打通了中国政府,不仅全面进入中国市场,而且推动政府出面,强制八大民族饮料品牌与跨国公司合资。从1993年到1994年,在这次政府主导的“卖猪”活动中,天府可乐成为可口可乐首选的屠宰目标。当时,可口可乐依仗政府的全面支持,极其霸道地进行合资谈判,其前提条件是消灭天府可乐品牌。最后,李培全只能以夷制夷,忍痛把天府可乐的控股权转给了百事可乐。我认为这是经典的“跨国公司外交”:当时的政府为了开放而让利,为了引资而让权,为了形象而让步。

本来,百事可乐进入天府可乐的前提,是承诺全力做好天府品牌。仅仅一年多之后,他们就开始双品牌运作,但还是同意两大品牌各占50%。但不过五年之后,著名的天府可乐品牌就被跨国公司雪藏,现已濒于消亡,就此,天府可乐成为了百事可乐旗下一家纯粹的加工厂,百事可乐当年的承诺早就抛至九霄云外。更让人不可思议的是,天府可乐合资前的十年累计盈利7000万元,而合资后的十年却累计亏损7000万元。在此期间,中国企业已身处入世压力之中,恐惧跨国公司的心态让中方失去了再战的胆魄,最终把所有中方股份都卖给了百事可乐。目前,天府可乐集团公司已成为一具空壳,天府可乐的著名品牌则被百事可乐花了区区350万元人民币全部买断,并将这一民族品牌废弃。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(26)

最近,我在重庆又见到了李培全。回忆这段历史,我们共同的认识就是:当年的两大跨国可乐公司虽然形式不同,但本质却完全一样——可口可乐是一个霸道的强盗,而百事可乐则是一个眼红的骗子。天府可乐用骗子挡住了强盗,但最后还是被骗子拐卖进了坟墓。

前车之覆,后车之鉴。今天,果汁饮料产业又遇20年前的碳酸饮料同样遭遇:中国企业在跨国公司还没重视这一市场之时培育了民族的知名品牌,而在市场趋于成熟之后,可口可乐开始战略进军,又要来收揽民族品牌了。可口可乐收购汇源的方式是其一贯霸权风格的表现,又狠又快;我认为一旦收购完成,汇源这一民族饮料的知名品牌早晚难逃一死。最不能让人理解的还是汇源的朱新礼,面对国人对汇源品牌的一片惋惜声,他居然打出了品牌无国界的“卖猪”大旗,到处劝告中国人应拿出“大国心胸”,用平和的心态对待民族品牌的消亡。这难道是可以让人接受的全球一体化么?!当今世界的全球一体化,对每个国家的民族经济来说,最有价值的战略资源已不是物质财富而是公司品牌,无形品牌已成为经济全球时代经济竞争的战略制高点,强大的品牌不仅可以带来巨大的全球市场,而且可以吸纳全球性的一流人才,并从资本市场拿到巨额的资金。与发达国家相比,落后的发展中国家只有有形物质资源而缺乏无形品牌资源,只能靠自然资源和廉价劳动力进行国际交换,他们没有民族品牌的情结可谈,也难以摆脱国际产业链中低端打工的艰难境遇。但是,发达国家对待品牌的态度完全不同,从议会到政府,从企业到民众,所有人都在为保护民族品牌而战。对发达国家而言,品牌之争实质上是国家之间商品核心竞争力和市场的争夺战。在美国,在法国,在日本均不例外。以美国为例,1988年,美国国会通过了《综合贸易和竞争法》,其中的“721条款”规定,总统有权阻止外国利益集团所进行的被视为对国家安全构成威胁而对美国公司法人所进行的并购或接管。2007年7月26日,布什总统正式签署经国会批准的《2007年外国投资与国家安全法案》,对《埃克森—弗里奥修正案》再修正,表明美国进一步强化了对外国公司并购或投资美国资产的审查和限制。再从法国反对外国公司并购的经验来看,政府四大招数齐管共用:一是政府出面推动本土企业的重组,阻止外国公司并购;二是直接立法保护本国的著名品牌,禁止外国公司并购;三是政府要员与社会公众齐上阵,用强大的舆论压力逼走外国公司;四是靠反垄断法一类的技术手段,限制外国公司并购。同处亚洲的日本也不例外,针对外资并购本国企业或品牌,日本设立了一个专门行政委员会——公正交易委员会,监控外资并购日本企业或品牌案件,日本法院对外资并购行为有权发出停止令。此外,强大的日本行业协会,也是干预外资并购活动的重要力量。由此可见,保护民族品牌不受侵犯是各发达国家政府的重要职责。必须指出的是,以自有品牌保护等为核心内容的“国家经济安全”概念,是领土安全、军事安全、信息安全等传统国家安全概念之外,因应对迅速发展的全球化趋势,由欧美发达国家推出的全新的国家安全范畴。从上述美、法、日等国的最新立法中即可见一端。但是我国却始终为跨国公司盲从论所困,受沿袭多年的“跨国公司崇拜”、“跨国公司迷信”、“跨国公司外交”和“跨国公司恐惧”的四大习性之累,不敢理直气壮地维护民族品牌。这次可口可乐并购汇源,我们只敢羞羞答答地做点反垄断的姿态,谁一讲国家经济安全问题,马上被人们视为“挥舞反改革开放的大棒”。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(27)

其实,中国对外开发的坐标参照正在发生一次历史性的变化。过去30年跨国公司对待中国的态度,成为中国开放程度的晴雨表:跨国公司的投资动力越强,说明我国对外开放的程度越高。但是,未来30年的走向,中国对外开放坐标参照正在转换:中国企业的国际竞争力越强,中国本土跨国公司的数量越多,素质越高,说明整个国家的开放程度也就越高。我们必须用这一全新坐标来判断可口可乐收购汇源。由此让我们去支持这场可口可乐的收购,显然是在逆历史发展的大势而行。

1965年的东京奥运会一扫日本战败的心里阴影,提升了日本企业国际竞争的自信,带来了日本经济70年代的振兴。1988年的汉城奥运会改变了韩国国民的殖民意识,提高了韩国企业进军全球的自信,推动了韩国经济的飞速发展。这两个国家,都是靠国民意识的转变造就出了世界级的跨国公司,并由此提升了整个国家的全球竞争力。今天,在中国成功举办奥运之际,可口可乐收购汇源不仅具有打击民族产业的意味,而且具有挑战国民自强意识的含义,如果让他们随心所欲,中国国民意识的转变进程将会延后十年。反之,如果我们能以这场并购的争论为契机,凝聚中国的民族品牌与民族产业的提升意识,建立起全新的改革开放坐标,并将国民意识的转变化为支持民族品牌的行动,使扩大内需成为中国民族品牌振兴的市场动力,我们就能在未来30年走出一条学习日韩而又能超越日韩的后起国家振兴之路。最近,我们给韩国最大的餐饮连锁企业BBQ当顾问,并在韩国首尔向该公司的会长、社长汇报调查结果。当我们说到BBQ在中国的五大不适应时,会长一脸怒气,认为我们在冲击他对自己品牌的自豪感。当我们谈起,在中国挖到了肯德基的第一位亚洲总裁、麦当劳的前任中国总经理、德克士的开创人及台湾永和的副总裁,并由四方参与作出了四套变革方案时,会长对国际大牌公司不屑一顾,并告诉我们肯德基与麦当劳都是BBQ的手下败将。在他看来,我们是在用中国人的崇洋媚外方法解决BBQ的特殊问题。为此,我们与他争辩,认为BBQ在韩国的成功只有暂时的过渡意义,要想走向全世界,应该在中国尝试转型,逐渐与国际市场接轨,会长听到这里竟然怒火中烧,并寻找借口拂袖而去,让人大跌眼镜。后来,我们去考察了他们的连锁店,12个品牌3000多家门店,各种档次、各种产品、各种业态应有尽有,的确让人震惊。在他们眼里,麦当劳与肯德基真的是无足轻重,不足挂齿。这时,我才懂得这位会长为什么自诩为全球顶级餐饮专家,懂得了他们为什么蔑视国际大牌公司,懂得了韩国人为什么具有如此强烈的大公司自我优越感。韩国是一个很小的民族,但确实有伟大之处,他们的民族意识造就了成功的大公司,也培育出民族意识极强的大企业家,由此改变了国家在全球的竞争地位。我并不是一般性地反对跨国公司,在我看来,国际跨国公司在中国的行为方式分为四种类型:宝洁属于能量强大而尊重民族品牌的一类,他们在市场份额占据过大时,可以下令停步退让,他们是可以让人接受的跨国公司;汤姆逊属于能量较弱而协同民族品牌的一类,寻求与中国企业的合作,他们是可以让人放心的跨国公司;达能是属于能量极弱而玩弄民族品牌的一类,他们不承认自己的弱势,又滥用谋略手段,他们是让人必须防范的跨国公司;可口可乐的历史和现状显示,他们属于能量极强而惯于剿灭民族品牌的一类,强势竞争而惯用霸权,从而成为让人担忧的跨国公司。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(28)

仅以保护民族品牌的最低底线——反对跨国公司的垄断行为而论,可口可乐的风格与20年前对待当年的天府可乐时如出一辙。在我国刚刚颁布反垄断法的风口,可口可乐完全不顾中国企业可能的竞购,不管外商投资法的限制,更不屑反垄断法的刚刚实施,突然公布不可撤销的收购合同,在程序上就大有强权霸道的色彩。从反垄断法的技术层面讨论,我们以苏泊尔为对比坐标,可口可乐并购汇源的三个指标都有天壤之别:一是市场份额的统计数据,苏泊尔说没有纳入统计的中小制锅企业甚多,苏泊尔的实际市场份额不是40%,而是10%;二是法国SEB在中国没有市场份额,收购苏泊尔并未带来市场支配地位的变化;三是SEB并没有强势能量,在中国是一个无品牌无渠道的新人。与苏泊尔的案例相比,可口可乐与汇源处在完全不同的市场地位,这种并购还不能构成剿灭中国果汁饮料企业的垄断,那可真该废止反垄断法了。当年,美国波音和麦道合并完全是美国国际竞争的国策,他们把是否垄断的范围扩大到全球,并与空中客车公司的垄断地位进行攀比,实际上就是否定了实施100多年的美国反垄断法。我们呢?我们的国策是要戏弄反垄断法?是要支持跨国公司剿灭民族品牌?是要扶植跨国公司解决果汁饮料市场的盲目竞争?是要消灭竞争位势很弱的其他民族果汁饮料企业?在我看来,可口可乐并购汇源就是把反垄断法、把中国本土企业的生存权利、把中国民众的民族品牌情结都视为不在话下的粪土,他们还生活在二十年前打垮天府可乐和左右中国社会的梦境中,我们反对这场收购不过是在促使可口可乐尽快猛醒!

此文在《中国企业家》杂志及人民网等多家媒体发表后,引起了强烈的社会反响,舆论的注意力一下子聚焦到天府可乐身上。为此,我们开始与天府可乐的现任总经理钱黄联络,推动天府可乐集团公司从百事可乐手中讨回品牌,重振天府可乐的历史雄风。

中国品牌节的功效

中国品牌产业联盟是由原《经济日报》主编艾丰和中国企业家杂志社长刘东华发起,旨在促进民族品牌和民族产业健康发展的民间组织。2008年10月1日至3日,在刚刚举办完北京奥运会的国家体育馆内,举办了有两万多人参加的一场商界盛事——第二届中国品牌节。主办此次活动的中国品牌产业联盟让我作为主讲嘉宾,分别谈了有关中国民族品牌发展的三个重大问题:天府可乐之死的原因,娃哈哈保卫战的取胜过程,还有就是汇源被收购的是非评价。其中,第三个问题引发了会议最戏剧化的激烈辩论。

10月1日,我与李培全同台联合讲演,我们回顾了可口可乐与百事可乐扼杀天府可乐的五部曲(见天府可乐案例),论述了品牌资源的战略价值,呼吁全社会从天府可乐的死亡中吸取教训,重构中国社会的民族品牌和民族产业意识,支撑我国的和平崛起。我的发言刚一结束,艾老就自己冲上台去,就民族意识与政府政策的关系讲出了极高的境界,全场报以热烈的掌声。

10月2日,我与大成律师所的钱卫清同台联合演讲,我们回顾了一年多来的娃哈哈战争,讲述了我们与宗庆后反败为胜的全过程。我把这场冲突概括成八个战场——政治战、法律战、道德战、舆论战、管理战、外交战、社会战与回购战,达能从主动到被动,娃哈哈从守势到进攻,最后的结局已没有悬念。由此推论,我们认为,中国本土的跨国公司正在发育之中,它们已经有能力与国外公司正面对抗。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(29)

10月3日,我在《融合与交锋,本土品牌与国际品牌》专题论坛上,就汇源并购问题讲了三段话,分别送给中国政府、汇源果汁和可口可乐。

第一,在送给政府的一段话中,我认为:

中国的民族品牌在自己的发育过程中需要有国民意识支撑,需要有政府的强力支持,后起国家的品牌面对全球大品牌的竞争,没有这两个条件都是不可能成功的。日本和韩国的经验我们看得非常清楚,它就是靠这样一种国民意识和政府的扶持,把整个民族的一批品牌不断发展壮大的。

从这样一个观点往下推导要讲一个什么问题呢?一旦一个品牌被政府扶持和国民意识支撑起来,它的品牌并不是完全归他个人所有的。目前,大家认为收购兼并是企业之间的自由行为,因为是自由竞争,所以汇源被可口可乐兼并,别人不可能干预。我对此持坚决反对的态度。如果这个理论成立,所有的相关法律都不必要制定,企业和企业之间自己愿意做的事情谁也管不了,我就愿意垄断你管得了吗?全民支持某个品牌,支持完了以后我也可以被别人灭掉,可以理直气壮地说这就是猪因此就可以卖,认为品牌是没有国界的,品牌是没有民族性的,我认为这种观点是没有办法站住脚的。

为了说明这个观点,我讲了一个案例,统一润滑油被壳牌购并的时候,深层原因是基础油原料被两大石油竞争对手垄断,最后,统一润滑油忍痛卖给国外,把自己的品牌消灭了。中国的民族品牌不仅仅是一个保护它的安全问题,还应该是政府和全民都应该全力以赴地支持民族品牌,给它创造生存空间,而当时如果有人出来为统一润滑油讲话,促使政府运用反垄断法,解决统一润滑油的原料困境,制止壳牌的并购,这一品牌就有了很强的社会属性。从这个意义上讲,我坚决反对自由竞争时代中国民族品牌是可以被随便消灭的观点。

我把这个观点送给政府,希望中国政府认真学学美国的政府、法国的政府,在他们的眼里,一个国家最值钱的东西不是物质资源,也不是资本,而是民族品牌。法国政府面对着美国企业要兼并它的家乐福和达能的时候,所有的政府高官全部出来反对。因此,我们政府在民族品牌问题上应该重新调整思维坐标,在奥运之后把民族的崛起与中国品牌的升华融为一体。

第二,在送给汇源朱新礼的一句话里,我认为:

民族品牌能不能竞争取胜呢?从全球竞争格局看,中国在全球竞争中处在绝对的优势,现在很多人认为朱新礼干不下去了,就该赶快缴枪。最近我跟娃哈哈的宗庆后交谈过,我说果汁到底出现了什么问题呢?他认为果汁在两年前是超前性的消费,到今天是爆炸性消费的时代。从这个意义上讲,居于国内老大地位的中国品牌企业不能自暴自弃,应该看到它巨大的成长价值和未来爆发价值。当年,我们有一个客户,即华宇物流在中国做到第一的时候,被TNT公司13亿人民币买走了。后来这个老板碰到我,捶胸顿足地说,再等一年卖,用原来的计算方法就是26亿。我告诉他,如果按我们当年的方案,引进高盛参股并将企业上市,华宇作为中国最大的汽车物流企业的价值应该值300亿。

朱新礼在股价最低点,在运营过程中碰到困难的时候,非常悲观地判断自己的企业,我认为大可不必。所以,我送给朱新礼的话就是汇源现在急于卖,迟早有后悔的一天。当年我给德隆当顾问的时候,朱新礼自己也理直气壮地讲他认为应该用开放的心态对待别人的控股,后来他后悔了,送走了德隆,他把自己的品牌又做起来了。而今天,他又在那里乱编六大好处,引来很多人的批评。他自己理直气壮讲的所有道理都站不住。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(30)

在我看来,汇源绝不是干不下去的企业,它应该像联想那样把自己的产业当儿子,好好地让它职业化和国际化,在母公司里面照样可以搞国际化运作产业基金。联想就是造出了联想控股公司,管理了几十亿的国际资本。所以,朱新礼要想当投行家做投资家,他应该把自己的产业做好,然后才可能把自己的金融做好。

第三,在送给可口可乐的一段话中,我认为:

民族品牌要不要开放融合,我认为中国的民族品牌是需要研究怎么开放融合的。最近我带了美国最大的基金,与北汽福田的老板王金玉谈合作。王总提出,福田与美国最大的发动机公司合资,与奔驰合资,都是一个模式,共同打造全球经营的母体公司,以中国合资公司为平台,建立全球布局的跨国公司。目前,在全球卡车领域,奔驰是全世界第一,60万辆,北汽福田是全世界第二,45万辆。我们北汽福田是用中国的成本加上奔驰的技术,再加上日本的管理(福田请过丰田的前常务副社长做管理提升),这三者的结合可以使中国的品牌和中国的企业天下无敌。

为此,王金玉认为,现在汽车企业的合资都是孙子和爷爷的关系,合资十几年没有看到哪个长成了儿子,都是跨国公司的中国小棋子儿。现在我们的合资,是通过品牌融合培育老子,而且是可以大规模进军全球市场的老子,而且在共同打造中国的国际化大品牌。

由此而来,我把一句话送给可口可乐:奥运之后,中国的品牌正在崛起,中国民众的品牌意识也在崛起,可口可乐现在对汇源果汁的做法,我认为是逆势而为的。所以,可口可乐自己知趣应该赶快退出,否则绝不会有好结果。我认为,中国民族品牌在跟国际合作的过程中,应该是逐渐地寻求平等合作的机制,可口可乐的这种霸权的做法,一定会在全民中引起极大的反感,最后它一定是失败者,连可口可乐本身都会遭到抵制。

我讲完以后出了戏剧性场面,一位清华的教授冲上台来,与我辩论,内容十分有趣。

第一轮,他大讲企业自由观,认为阻止一个衰败企业出让,是对个人财产权利的侵犯。我告诉他,说汇源已经衰败没有根据,汇源的中报和他的市场地位都得不出如此悲观的结论。至于个人财产权,反垄断法就是在限制个人的财产权,因为垄断侵犯了公众的权益。

第二轮,他又大骂民族狭隘主义,认为我们通篇在讲民族品牌,根本不是在谈反垄断。我告诉他,国家经济安全的基本立足点就是民族利益,在西方各国都有法律,中国也刚刚出台法律。其中,保护民族品牌和反垄断是两个基本法律支点。最后,我确实有些不礼貌地告诉他,希望他去补一补法律常识的课。

品牌大会十分成功。一年前的10月7日,我们在全国律师大会上是绝对的少数和气场的劣势,上千名律师的多数对我们传播国家经济安全不屑一顾。但是,仅仅一年以后,中国的民族意识就发生了极其重大的转变,给人以非常强烈的感受。

毁损民族品牌资源是破坏国家经济安全吗

在国家经济安全问题上,我曾经拜访过提出国家经济安全的李德水。2006年的两会期间,在*主席亲自出席的大组会上,李德水有过一次十分精彩的发言。他用大量的统计数据讲到了国外公司对中国企业的控制,博得了全场长时间的热烈掌声,引起了广泛重视。在最高领导人的支持下,《国家经济安全法》得以迅速制定,三个月颁布、五个月实施,创造了中国立法的奇迹。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(31)

但是,在后来的真正实施中,国家经济安全问题一旦被我们提出,整个社会却都带着某种反感,持批判的态度。在达娃之争中,中国的知识精英大多数都认为我们是打着民族旗帜煽动民族情绪,是对改革开放的否定与倒退。整个中国知识精英与政府在维护国家经济安全、维护民族产业的意识方面,存在着明显的偏差。

著名品牌纳入国家经济安全管理是国际通例,因为这些品牌易手往往涉及民族情感,这和贸易保护主义风马牛不相及。分析表明,越是具有产业历史的发达国家,这种著名品牌并购引发的社会冲突越强烈。反之,落后国家的企业没有品牌基础,民族情感反倒不易为此聚焦。

1986年,英国爵士詹姆斯敌意收购美国固特异轮胎公司。消息一出,他就陷入了亚克朗市人民的民族战争之中,俄亥俄州州长示意开展了反并购调查,州司法委员会出台了保护固特异的特殊法律。最后,在美国国会听证会上,参议员们争先恐后地斥责詹姆斯是“工业海鲨”、“贪得无厌”,是“瓜分企业”、“用心险恶”,全国舆论一边倒地偏向固特异,最终击退了这场影响国家经济安全的收购兼并。

与美国的情况相同,达能公司在法国也发动过同样的人民战争。2004年,社会风传百事可乐要收购达能公司,引来全法国民众的愤怒声讨。法国总统希拉克称:“政府在达能案中保持高度警觉,达能是法国一家非常重要的公司”;总理德维尔潘称:政府支持达能“躲避令人厌恶的竞购者”,政府将尽一切可能“保护法国达能的利益,确保法国达能在法国的未来”,“达能这样的大集团无疑是我们的行业财富,我们当然要捍卫法国的利益”;法国社会事务部长让-路易·博洛称:法国政府将“竭尽全力阻止恶意收购”,达能公司是法国“无与伦比的财宝”。“达能公司对向其出售牛奶的农民和相关中小企业至关重要;达能公司对于就业、国土整治、公众健康以及法国人本身的生活都至关重要”等等。由此迫使百事可乐发表声明辟谣,终止了这场涉及国家经济安全问题的政治大战。此后,法国政府专门立法,规定11个行业不许外国公司染指,20家著名品牌公司为“特别保护企业”,反对外国对其“收购兼并”。

我国法律保护民族品牌的规定

正是基于这种国际通例,我国刚刚制定的《关于外国投资者并购境内企业的规定》第十二条明文规定:

外国投资者并购境内企业并取得实际控制权,涉及重点行业、存在影响或可能影响国家经济安全因素或者导致拥有驰名商标或中华老字号的境内企业实际控制权转移的,当事人应就此向商务部进行申报。

当事人未予申报,但其并购行为对国家经济安全造成或可能造成重大影响的,商务部可以会同相关部门要求当事人终止交易或采取转让相关股权、资产或其他有效措施,以消除并购行为对国家经济安全的影响。

由于著名品牌公司在行业中的地位较高、份额较大、增速较快,各国法律通常借助反垄断条款维护国家经济安全。美国、德国、日本等发达国家以及许多发展中国家很早就开始外资并购审查和反垄断立法,防止外资通过并购控制国内行业、实施垄断进而威胁国家经济安全。如德国法律明确规定,禁止导致收购方产生或强化市场垄断地位的并购行为;加拿大规定,超过两亿美元的并购协议必须经过政府批准后方可生效;美国国会和政府对外国并购更是层层把关,多道设防。为此,国家六部委《关于外国投资者并购境内企业的规定》第五十一条规定:

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(32)

外国投资者并购境内企业有下列情形之一的,投资者应就所涉情形向商务部和国家工商行政管理总局报告:

(一)并购一方当事人当年在中国市场营业额超过15亿元人民币;

(二)1年内并购国内关联行业的企业累计超过10个;

(三)并购一方当事人在中国的市场占有率已经达到20%;

(四)并购导致并购一方当事人在中国的市场占有率达到25%。

虽未达到前款所述条件,但是应有竞争关系的境内企业、有关职能部门或者行业协会的请求,商务部或国家工商行政管理总局认为外国投资者并购涉及市场份额巨大,或者存在其他严重影响市场竞争等重要因素的,也可以要求外国投资者作出报告。

上述并购一方当事人包括与外国投资者有关联关系的企业。

第五十二条规定:

外国投资者并购境内企业涉及本规定第五十一条所述情形之一,商务部和国家工商行政管理总局认为可能造成过度集中,妨害正当竞争、损害消费者利益的,应自收到规定报送的全部文件之日起90日内,共同或经协商单独召集有关部门、机构、企业以及其他利害关系方举行听证会,并依法决定批准或不批准。

可口可乐与天府可乐的政策反思

时至今日,天府可乐的争端刚刚开始,我们带着20年的天府情结,不会放弃天府品牌的重振。同时,可口可乐的并购还在商务部审批,我们还要为了小股东的权益主张牵手果汁的利益,继续这场民族品牌的复兴之战。但是,两个可乐争端,都涉及国家经济安全问题,涉及民族品牌的保护问题,涉及民族产业的扶植问题,它们都不是一个企业能解决的的问题,关系到整个社会、整个国家和整个民族的根本利益,必须由政府全力参与才能解决。

因此,在我们制定出国家经济安全问题的相关法律以后,到底政府政策是什么导向?到底我们的执法怎样能够严明?到底怎样扶植中国民族企业的振兴?我们还在拭目以待。

对外开放带来的翻天覆地之变有目共睹。但天下事永远讲究分寸有“度”。开放30年了,无论如何也到了对开放本身进行反思检省的时候了。商务部惊现“郭邓*案”,拿着对外开放政策制定权也能玩*挣黑钱,真让人大开眼界。这些部门中,一些人一个劲站在跨国公司立场上以“专家面貌”为其说话,而且越说越没边,被人斥为“买办专家”也毫不在乎,也就实在令人生疑。对GDP增长和新生就业贡献最大的民营经济常常会被外资压上一头,也就不那么单纯了。

小结:

政府的责任,企业的责任

中国企业需要什么样的政策环境,我在2008年3月写的一篇文章中讲了三点看法:

第一,中国经济需要更为宽松的宏观市场环境。

中国经济犹如一辆在赛道上高速行驶的赛车,前后左右都是对手和威胁,赛手只有一个选择,在灵活操控车道变换和避免碰撞的基础上,随时提高速度动力,不断加速比拼。在这种赛场上,除非落到最后可以安全刹车,任何畏惧速度的刹车都将有灾难性的后果。同时,一旦跑到第一,赛手就可以不顾左右地一往直前了。这就是说,远离欧洲的美国和领跑世界的美国,都是不顾周边而且已跑到极限的赛车,因为出现了机械故障和燃料缺失(上世纪30年代的萧条与80年代的“滞胀”)不得不做的周期调整(包括倒车进入停车点),没有更大的危险。可是,简单地运用这种理论解决中国的经济发展政策,显然是难以成立的。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(33)

中国作为发展中国家,有两个重大的经济基本面不能忽视。一是国内的需求总量远没有增长到位,需求结构远没有调整到位,从长远的经济走势判断上,一切波动都是暂时的甚至是一种假象。在此背景下刹车停滞,将会产生巨大的“内忧”。二是中国在全球范围内的竞争与崛起刚刚开始,竞争力的提升任重道远,我们长期的战略性问题不会是过热,而是错失提升与发展机遇。在此条件下刹车停滞,将会产生严重的“外患”。

从这个意义上讲,制定我国的宏观经济政策,需要考虑的最大的问题,是避免竞争力提升受阻,防止错失发展机会。宏观调控要有利于提高整个国家的经济竞争力,有利于改变全球竞争格局,有利于吸引资源向本国聚合,有利于拉动国内市场的内需增长,有利于培植本土的跨国公司,有利于促进本国的经济高速发展。不是如此思考问题,你就要在全球竞争中落败,一切免谈。应该说适度的通货膨胀,对于发展中国家来说是必要的。我们要避免的仅仅是恶性通货膨胀。

历史上不管是德国战争引发的恶性通货膨胀,还是拉美国家的恶性通货膨胀,还是当年国民党中国的恶性通货膨胀,以及俄罗斯的恶性通货膨胀,都不是正常的经济发展过程中出现的问题,都有其特定的形成背景。如,政府财政危机和乱发票子;体制改革中的休克疗法;战争之后的经济紊乱;民粹主义的福利政策等等。这些问题在我国并没有土壤。反之,如果是我们没有抓住机会,没有把国家的竞争力真正提上去,一旦产生出经济停滞和下滑,出现大量的失业,对我国民生的打击才更致命。那时,为解决社会矛盾而大规模赤字预算,恶性通胀反而难以避免。因此,促进国家与企业竞争力的快速提升,并由此形成经济的高速发展,才是中国经济宏观调控的根本落脚点。

1988年,“价格改革与所有制改革之争”初期,吴老的紧缩经济主张,带有解决价格闯关临时问题的色彩。但是,厉老反对紧缩的理由,已开始关注短缺时代的资源流动与资源配置,即竞争效率问题。到了1993年,经济是否过热的争论仅仅限于对国内市场的供求判断,很少有人从全球产业转移和竞争力争夺的视野评价经济冷热。进入世纪之交以来,吴老和厉老对经济形势判断趋于一致,都在关注增加内需,都在关注国家福利保障能力的提高。

我认为,目前人民币对内不断贬值与对外不停升值的并存是十分反常的特殊现象,汇率缓慢升值与国家强制结汇难以长期维持,一旦汇率被迫加速升值,就要特别警惕竞争力衰退趋势。从这个角度来讲,“全力盯牢通货膨胀主要目标”的德国经验就不一定适用我国。我国企业希望能有一个更为宽松的市场环境,希望在适度通货膨胀下抵消成本涨价因素。通货膨胀对老百姓(特别是退休职工和无业人员)生活的直接影响,只有靠国家财政收入在经济高速发展中不断提高,加大政府社会福利保障的投入来解决。

第二,中国经济需要更为有力的中观产业政策。

众所周知,我国经济所处的历史时期不是90年代的日本,而是70年代的日本。面对全球经济的发展格局,我国必须抓住今后可能的五轮机会。日本经济的起飞源于60年代,从内需市场的发展,到轻纺工业的国际竞争,再到重化工业称霸世界,而后在高新技术领域超越欧美,最后进军全球收购兼并,前后历时30年。在此期间,日本没有完全遵循西方成熟的市场经济理论,而且根据全球竞争的需要,实施了一套独有的产业引导、产业倾斜与产业扶植的政策,一步一步地实现了五次经济的升级。日本的经验,被后来的产业经济学奉为经典,对发展中国家乃至发达国家的经济发展,产生了巨大的影响。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(34)

我们所处的发展阶段与70年代的日本相同,不仅面对全球产业大规模转移的重大机会,而且已经奠定了和平崛起的重要基础。中国企业目前最希望的政府,绝不是照搬西方理论、惊恐高速发展、紧缩打压经济的政府,而是认清全球大势,把握产业政策,扶植优势企业,促进经济腾飞的政府。与此对应,90年代的日本,是经济高度发展已达极限,不仅受到新兴国家的挑战,而且出现大量资产泡沫,需要重新反省调整的时期。这时的日本需要挤掉泡沫,进行调整,抑制经济过热和虚假繁荣。从这一意义上看,1988年与1993年,我们两次宏观调控都是错判了当时的经济形势。

反观当年的“价格改革与所有制改革之争”,关注要素流动和产业升级,是厉老推进股份制的目的。进入世纪之交以来,吴老与厉老开始争论政府倾斜政策的作用点,掀起了重化工业与服务产业的优劣之争。最近,两位大师的对话,在政府职能方面日趋接近,特别是吴老的思想,更多地关注政府职能的转变。

中国的经济基本面与西方发达国家有很大不同,不是像西方国家那样相对制度稳定、结构稳定、经济运行机制定型的社会经济体,而是变动中的、面临着体制变革与产业变革大量任务尚未完成的国家,其所有的宏观调控都必须将这一系列国情内容和重大任务考虑在内,而不仅仅像西方国家那样,只考虑熨平经济波动这一项任务。

例如,中国在80年代到90年代从过去大量非市场化、非货币化的经济体制,逐步向市场化和货币化体制转变过程中,出现涉及广泛的“金融货币深化”过程,广义货币总量相比于发达国家增长极快,有其必然性与合理性。人们常常在讲的流动性过剩冲击股市与楼市,其实是金融创新不够和投资形式单一造成的,不能照搬西方理论去认识。目前,中国面临着世界产业转移和自身产业升级的重大关口,全球重化工业(包括钢铁、石化、稀有金属冶炼、矿产资源加工等等)向中国的全面转移。而竞争力提升和产业升级无疑需要大量的资本,也需要大规模的金融性融资创新机制以使其得到起码的乃至足够的投资,而且这一部分货币创造要有相应的产业投资需求对应,也必须得到必要的对应,否则便无法实施。反过来说,如果上述产业升级与竞争力提升是必须完成的任务,那么目前超量的货币便如同80年代的货币深化过程一样,将会有大量货币被吸收,这些“超量”的货币因此是有出路,能被产业提升过程所吸收的。

在我看来,我国政府十五年来几乎尝试过所有的宏观经济调控手段,有过正反两方面大量的实战积累。目前,政府所缺欠和亟待提高的,恰恰是在中观层面积极引导产业升级和实施产业扶植政策的眼界与能力,特别是强化全球化视野下的产业提升意识,克服经济过热恐惧症。从这一意义上讲,企业希望这一届政府比上两届更有理性,更有力量,更会把握中国经济面对的全球机会。迫切希望政府在运用产业引导政策、产业倾斜政策与产业扶植政策方面有所提高、有所作为。

第三,中国经济需要更为自由的微观产权制度。

我国目前的市场主体,已经与20年前大不一样,由国有企业、民营资本与跨国公司三分天下。跨国公司又可分为虎视眈眈的产业资本与热度极高的金融资本。民营资本十分复杂,既有国企改制而来的品牌公司,又有乡镇兴起的制造企业,还有机制取胜的流通群落,也有国际接轨的新经济产业。国有企业数量很少但势力很大,分为垄断性的特殊企业、红帽子的能力企业和负担型的问题企业。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十一章 宏观调控与政策国际接轨(35)

面对正在进行的第三次宏观调控,民营资本惊慌失措,跨国公司冷眼旁观,只有垄断国企高歌猛进。但是,在我看来,偏失的紧缩政策与空白的产业政策,很可能出现跨国公司坐收渔利、成为最大的赢家的结局。一旦经济像1996年一样进入萧条,民企将在艰难困苦中剧烈分化,而垄断国企则因体制与机制的固有刚性和传统弊端很难脱胎换骨。这时,拥有巨大实力的跨国公司,却可以利用国内国外两条资金渠道,坐收中国紧缩政策与经济衰退的渔翁之利。这是我们最不希望看到的结果。

目前,盲目放大国有企业竞争优势的倾向十分严重,迟早还会吃到市场规律的苦果。1989年1月,我们在温州召开民营经济研讨会,参会的上海名牌企业厂长对作坊式的家庭制造工场,对十万农民销售大军的灰色营销不屑一顾。但短短七八年后,上海的名牌产品制造企业大多灰飞烟灭,温州的作坊们则纷纷在走向世界的过程中成为全球第一。目前,垄断性的特殊国企犹如当年的上海名牌,一旦失去垄断地位,一旦市场严重过剩,一旦银行输血停止,一旦人才竞争加剧,一旦转型出现风险,其原有优势会迅速变性,企业的由盛至衰将速度惊人。至于红帽子和半红帽子的名牌国企,更是命运悬在企业家个人能力上的怪胎,整个企业文化心态难以平衡,企业组织的行为难以规范,只要人事更迭,多数企业必定全面紊乱。因此,认为国有企业可以“靠国家进军全球,靠收购整合中国,靠治理结构调整提高自身”的“宏图大志”,迟早会碰到体制的瓶颈。

因此,国家的产业倾斜政策,中国的全球化竞争力提升政策,应建立在产权制度自由开放的基础上。唯其如此,才会有效率、机制上根本性的提升改变。因此,政府扶植产业发展的前提,一定要消灭所有制歧视。

从目前的国际竞争态势上看,有五个问题值得重视。

第一,轻纺制造业的地区转移与品牌提升已完全依赖民企,政府的扶植政策不应该仅仅限于间接手段,还可以模仿台湾地区的经验,将国家信用与国有资金(包括保险基金等),通过民营的资本平台直接扶助民企升级。目前,这一领域被国外产业基金的蜂拥至淹没,我们的政府毫无作为。中投公司的2000亿美元仅热衷于投资国外的基金和投行,严重忽略中国民企的投资价值与扶植责任。

第二,能源资源与重化工业等关键产业还有严重的国家垄断。面对全球的价格暴涨和产业转移机会,我们仍然坚持垄断,并抑制民间的资本进入,甚至采取大量限制发展的措施。在此方面,大国企的改制和民营企业的松绑,已成为迫在眉睫的重要问题。以石油产业为例,我1990年在三亚拜访石油之父康世恩时,他曾大胆地提出过开放新疆给外商,放开小区块给民营,国有石油企业靠承包工程获取资金,消化多余职工,多种力量共同开发石油产业的设想。现在看来,如果当年能依此思路发展石油产业,中国的石油产量完全可能翻番。同理,如果我们今天把大国企全面改制与鼓励民营全面进入当做国策,能源资源以及重化工业的全球竞争定有全新的局面。

第三,我国的金融创新已成为不可回避的问题。特别是2006年以来,国外银行全面渗透市场,国外基金全面示范国人,中国金融企业不仅面临一次严峻挑战,而且国内流动性过剩的资本也面临一次重新再组织的机会。为此,继续放开资本市场,鼓励金融人才进行金融创新与金融创业,发展民营化的金融企业和各种类型的私募基金,是深化改革的重要环节,并将影响到国内产业整合与提升的进程。

第四,中国企业的国际化应该加速。在此过程中,过多地依赖大国企进军全球,不仅政治形象不佳,而且难以提高决策效率,无法适应多变市场。为此,扶植民企走出国门应成为国家开放政策的重点,在推进大国企彻底改制的同时,一视同仁地对待所有的民企进军国际市场。

第五,自主创新已成为中国企业国际竞争力的标志。在信息时代,人力资源转化为资本的重要领域聚焦于科技创新人才。为此,政府科研机构的加速改制,全面鼓励个人创业的政策措施,都是我国科研体制改革的首要任务。一旦整个国家的科研体制完成市场化布局,高效率的国家实验室、高能量的高校研究机构、高投入的大公司研发能力与高动力的个人创业群体将合理并存,并推动自主创新步入国际竞争的良性轨道。

2008年3月,还没有爆发两大可乐之争,如果让我今天来写这篇文章,我自然要加上一段全球金融危机之后的民族产业复兴的政策。最近,我们又发表了致可口可乐的公开信,并开始代理天府可乐的工会向百事可乐索要品牌和违约违法索赔。这场民族品牌之战刚刚揭开序幕,中国企业渴望政府学习日韩政府,推进我国民族产业的振兴。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(1)

中国会不会产生自己的跨国公司,是我们80年代就开始讨论的话题。那时,我们把日本当作榜样,构想着把嘉陵、二汽、中化打造成中国的本田、丰田、三井、松下的那一天。

但是,90年代初中期,国有企业的困境让我们有过很长时间的失落和观望。到了90年代后期,有三个因素让我们重温旧梦:一是全球制造业向中国转移已成气候,燃起了我们替代亚洲四小龙的强烈渴望;二是网络经济在中国出现井喷效应,又让人做起了超越世界的好梦;三是中国民营企业走出去,向全世界发展中国家传播中国经验,又让人找到了第三世界领袖的感觉。

从2000年到2008年,我们的客户们开始瞄准国际跨国公司,以国际接轨的标准制定战略。在这里,我选了四个案例,从四个方面预示未来三十年的企业国际接轨。

——“顺势而行”变身产业领袖的中远修船。中远修船是一家把大连、南通、广州三家修船厂合并重组的修船集团。该公司在新加坡上市后,被股市推崇为全球修船的领袖,并与全球最大的修船公司——圣科海事战略结盟,在全球划分势力范围,形成两强互动的竞争局面。

——“借势而为”超越传统合资模式的北汽福田。北汽福田是一家生产农用车起家的小公司,现在已经发展成50万辆产能的大型综合汽车公司。最近,福田与奔驰公司的合资谈判已近尾声,这是一个超越所有传统模式的合资企业。双方成立的合资公司不仅将奔驰技术和国内自主知识产权的欧曼品牌一并纳入,而且把中国合资公司当做全球总部,在印度、巴西、俄罗斯、墨西哥建立子公司,将奔驰卡车与欧曼卡车打入全球市场。

——“造势对抗”大牌跨国公司的娃哈哈。达娃之争人所共知,这是一场中国企业全面对抗跨国公司的商业战争,不仅有战略之争、管理之争,还有并购之争、法律之争,而且有道德之争、舆论之争,也有政治之争、外交之争。“战争”之始,宗庆后处于明显的劣势,最后转危为安、转败为胜,胜出了中国民族品牌的气势和水平。

——“强势融合”国内外资源的联想控股。联想的故事人所共知,从收购兼并IBM的PC事业部,到创办国际化的产业投资基金,联想迅速与国际型大公司接轨融合,并开始主导全球化的市场竞争。

总之,据我多年的一线操作和近距离观察,中国的跨国公司确实已到了破土即出的状态。未来30年,将是中国企业创造本土化跨国公司的30年。

很多人都觉得我的判断太早也太乐观,对此持强烈的将信将疑的态度。“中国企业的跨国困境”、“中国土壤培育不出跨国公司”的说法也颇有市场。但以上四个案例,恰恰可以佐证我的观点,它们就是中国最有希望成为跨国公司的几个领袖型企业,我把他们称之为“跨国公司胚子”。

这样的“胚子”其实还有很多,并不止此四家。最有意思的是一位跨国公司中国区的老总。这位仁兄先后在北电、摩托罗拉等高层任职,后又到一家跨国公司任中国区总经理。当时,我们中国一家大企业跟他谈判,谈到后来他干脆跳槽出来了,跨国公司中国区总经理都不干了!他说,我干了这么多家跨国公司,每次都在中国看到同一个过程:先是一个外国大公司独家进来,然后一大群外国公司都杀进来折腾,再过一段时间就让中国的公司弄明白了,冒出来华为、大唐等“青出于蓝而胜于蓝”的中国公司,甚至打得跨国公司都没脾气。最后,则是中国公司开始踌躇满志地进军世界。他先后做过多种产品、产业,几乎回回都是这种结果。他认为,国外跨国公司已不再适应这个时代,外国这些大公司迟早会败在中国企业手下。在他身上我真的体会到什么叫“识时务者为俊杰”。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(2)

在中国,不仅制造业如此,金融业也是如此。现如今中国经济中最大的潮流之一,就是全球大基金的管理人,在形成个人的品牌信用之后,一旦国家金融政策进一步放开,一旦过剩的人民币大量流向本土的产业基金和风投基金,他们一定会纷纷“跳槽”搞人民币基金,投资中国产业,分享中国的成长红利。与全球的金融家一样,他们知道目前世界经济中真正的大机会很多都在中国。

这便是中国跨国公司未来必然成事的真正背景。

和君创业近十年来的努力焦点,是一直在持之以恒地寻找“企业领袖苗子”,并力图通过我们的全方位服务,让这些苗子有机会发育成长为真正的领袖,真正的未来跨国公司。这是我们的一贯志向与既定目标。古话说:取法乎上,仅得乎中;取法乎中,仅得乎下。立意高远,才能纵横天下,才能扬威国际。这正是我前面所提到过的“中国经济崛起与中国本土跨国公司的崛起直接相关”的理论,即“跨国公司坐标转换理论”的实践表现。

总之,中国经济崛起的最高境界,是企业的国际接轨,而这一接轨的重要前提,要从领袖企业胚子开始。“寻找领袖型企业”,“寻找跨国公司胚子”,为他们服务,让他们不断扩展自身的全球视野,也让他们把自己的竞争优势,在国际化竞争中充分发挥出来。

47.

中远修船:

“顺势而行”的产业提升与资本运作

中远船务工程集团有限公司组建于2001年6月,是中远(集团)总公司旗下以大型船舶和海洋工程建造、改装及修理为主业,集船舶配套为一体的大型企业集团。在大连、舟山、南通、广东、上海、连云港等地拥有多家国内领先、国际上享有较高知名度的大型船舶企业及多家船舶配套企业。基于专业化的服务和现代化的管理,中远船务已经成为世界知名航运公司和海洋石油服务供应商首选合作伙伴。

中远国际化的三轮铺垫

早在1994年,中远集团就是我们和君创业的咨询服务对象。我们的第一轮服务涉及到该集团的“条块重组”问题。

中远集团是政府垄断性的超大型远洋运输企业。中国的水上航运业均由交通部管辖,大体上三分天下:近海运输归中海集团,长江内河运输归长运集团,国际远洋运输归中远集团,而三者中最大的一家就是中远集团。该集团原有的海运产业分布格局称之为“广大上青天”。即是以广州、大连、上海、青岛、天津五大港口的“块块经营”为主导,五大板块“小而全”地彼此竞争,每个港区板块船型雷同,集装箱船、油船、散货船、杂货船一应俱全,彼此间拉生意抢客户,打得不亦乐乎。南巡讲话之后,中国第二次开放,推动外国公司相继进入,像马斯基、总统轮船公司等一大批外企进军中国,对中远集团形成巨大压力。

中远是一家国际化程度极高的企业,在全球范围内有几千名外籍员工,经营着世界各国的几十条航线。面对90年代初中期的竞争格局,中远决定全面进行产业布局的全面调整,把每个港口板块都变成后勤基地,把所有的船只按功能归并整合,建立了四个专业化的公司:集装箱船整合到上海公司,杂货船整合到广州公司,散货整合到天津公司,油轮整合到大连公司,等等。在这一过程中,中运集团的齐宏找我们帮助中远出战略思维,并对中高层进行整体培训,使之顺利完成中远走向国际化的第一次突破。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(3)

主业整合之后立即面临的,是多元化扩张发展与资本运营问题,即怎样将产业整合与资本运作结合起来,由此构成中远的第二次突破。在1996年、1997年间,由当时的中远资本运营部担负起了该项任务。该部门先是把当时的上市公司众诚实业买下,然后将中远优质的房地产资产注入,变成中远置业。当时大部分上市公司重组往往是投机性的骗人把戏,而中远置业则注入了真正的优质资产,遂导致该上市企业重组后连续暴涨,股价飞升数倍。获得经验之后,中远资本运营部又请我们做顾问,并在我们的引荐与参谋下开始着手整合其他产业,先后挑看过西南化机、蓉动力、灯塔油漆等多家上市公司,对有的进行托管,有的股权进入,然后将梳理过的资产有选择地打包装入,以推进资本市场为龙头的产业重组。

这两轮整合看似闲笔,但却对最后一轮由我们参与设计的修船产业整合做好了必要的前期铺垫。没有这两轮的整合与突破,最后的精彩一笔也将难以挥就。

在我们和君创业第三次介入中远之前,另有一家中央级的经济研究机构被中远请来做系统全面的战略顾问咨询,该机构在1999年经过一段时间的系统了解研究,给中远制定了一套新的产业定向战略,认为中远集团必须完成进一步的产业聚焦,发展三大支柱产业:一是大型远洋运输的海洋主业,必须着力发展;二是与此相关却更有产业前景的物流业,将物流配送业与中远原有的海运优势密切结合,形成独特优势;三是在此基础上进一步延伸的信息网络业,而当时网络热方兴未艾、产业热度极高,中远恰恰铺设了全国性的内部网络系统,且长于自身的信息网络建设与运营。待物流体系与网络体系双双建成并发展到位,形成“天网”(网络)与“地网”(物流)的立体化协同,从而促进远洋运输产业得以提升与转型。

这个看起来十分漂亮的战略方案,却让当时的中远工业公司慌了手脚。因为整个中远的工业,被上述战略列入裁撤范围。中远工业公司的总经理是王晓东,一个非常温和友善的职业经理人。第一次见面,他就非常坦率地告诉我,中远工业公司门下十几支产业,目前面临的是灭顶之灾,希望我们介入咨询,研究整个公司怎样关门收摊。

我在与王晓东确定咨询内容时提出,中远这样的贵族型企业是不能做“关门收摊”咨询的,一定要寻找一支产业,能够在工业公司中脱颖而出,最终被总部确认为支柱产业,才能稳定人心,按明确的标准抓大放小,逐步收缩多元产业。

工业公司的分管副总是中远集团的李建宏是一位极有战略眼光和政治智慧的企业家。他原本是中远收购的南通修船厂老总,属于中远船运体系之外的职业经理,但又很快融入了中远文化,并成为一个金融素质很高的金融型企业家。李建宏悟性极高,与他谈话很有乐趣,非常容易碰出火花,并能互相达成默契。因为他与修船业的渊源,我们的注意力马上聚焦到了南通的修船产业。

国内修船业:鸡肋乎,金牛乎

中远的修船产业确实乏善可陈。虽说每年还有几千万的利润,但主要集中在南通一点。大连船厂不仅亏损,而且负债很重。广州的老厂设备老化、技术陈旧。整个公司主要都是换船板、刷油漆的劳动密集型简单工作为主,附加价值低,技术含量差,人员负担重。2000年,国内修船业恶性杀价竞争现象极为严重,若以新加坡价格指数为100计算,美国、欧洲约为200,日本180,韩国140左右,而中国仅为40~50左右!如在香港修船换钢板需支付4000$/t,在新加坡需支付2500$/t,而国内只要1100$/t,甚至更低也接单。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(4)

在这种情况下,原有的中远修船业显然成了“食之无味、弃之可惜”的“鸡肋”产业,因此仅就静态状况而言,上述大研究机构力主裁掉修船业的主张也并非全无道理。为此,我们的研究必须回答三个难题。

第一,修船产业到底是一个夕阳产业,低附加值产业、盲目竞争的产业,还是一个正在分化、潜力巨大、将要爆发的产业。这个问题将决定中远修船的存亡。因此,我们是在关门出让的“地狱”与支柱产业的“天堂”这个分岔口上,研究公司战略。

第二,修船产业是一个资本密集的产业,一个船坞要投资几亿人民币。如果寄希望于集团输血发展,这一产业很难在支柱地位上立足长久。因此,中远修船能不能打动资本市场,关系到公司扩张之路的通畅程度。

第三,中远修船是一个分散三地管理的集合体,三个船厂各有不同的文化,企业缺少领袖型管理人才,也没有一套严格的集团管控模式和经营管理方法。

战略重整:剑锋当指新加坡

接受委托后,我们清楚地知道,如果仅局限于国内修船业“就什么水和什么泥”,这一摊泥迟早要被全球产业竞争的大浪淘沙冲涤一尽。必须放开眼界,按照国际竞争的原则,在中国经济发展的大势中“寻找产业大机会”。

这就必须从中国经济在世界经济中的地位说起。按我们的判断,中国巨大的经济潜力正持续不断地被释放出来,并开始成为举足轻重的“世界工厂”,世界众多产业向中国大陆的产业转移,正在和即将成为世界经济现象中最令人瞩目的焦点。其势波澜壮阔,方兴未艾。

具体到修船业,我们发现,在全球的修船产业态势中,最先占有优势的是欧美国家,但由于种种经济因素的变迁,在上世纪70年代完成了由欧美向日韩的第一次产业转移。当年波罗的海沿线大量的修船公司,以及阿姆斯特丹最棒的修船公司全都相继退出。这时,日韩的修船业与造船业合为一体,很快取得了全球竞争的制高点。他们技术含量及素质水平相当高,成本又远低于欧美,因而有了十多年的持续发展。

但由于整个世界产业版图的迁移变化,日韩修船产业很快退出舞台。到上世纪80年代,东亚地区的国际贸易重心南移,全球制造基地从东亚北部的日韩转向东南亚各国,产品海运的大部分船只转向台湾、香港到新加坡一线。日韩方面此时也发现,在他们造船与修船合一的产业体制中,主要利润来源在前者而非后者,修船业几乎不赚钱。

由此,修船产业再次外移,转到了位于马六甲海峡航道位置的新加坡。其中重要原因,在于新加坡是国际海运水道的关键转运码头,东亚四小龙及其他国家相当数量的海运货物转运于此,最多时新加坡有几十家企业并存,导致了修船业的兴盛发达,全国有一半人口参与海事产业,当时的年国民收入中,70%以上来自于修、改造船行业。

时至90年代至21世纪初,新加坡的修船业已面临巨大问题。第一,劳动力成本提升很快,而修船业是劳动密集型行业,企业的利润日薄;第二,更关键的问题是,亚洲四小龙的制造业明显衰退,向中国大陆转移势头极为强劲,货物不再经由新加坡,修船产业也随之转移。海运船舶修理有两个原则,一是成本原则,二是就近原则。而这两点,优势均在中国,不在新加坡。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(5)

新加坡修船业由此在90年代末开始了大规模的整合,几十家企业最后整合成两家,一个叫圣科海事,一个叫吉宝日立。这两家完成整合后,眼看中国大陆的产业兴起,正在竞相攀比,设法寻找进入中国修船业的机会与方式,谁进得快,谁就能站住竞争位势。中远的大连修船厂负债极重,一直是新加坡企业投资的争夺点。因此,在中远业公司内部,有人认为最该率先退出的产业是修船,两大新加坡公司竞价购买,中远可以全身增值而退。

在研究产业转移趋势的基础上,我们又分析了修船产业的升级方向。中远是一家非常开放、非常国际化的企业。企业高管和骨干对欧美、日韩和新加坡修船产业的技术水平、管理体制、业态创新非常了解。在修船产业内部,多数高管十分清楚,自身产业的升级趋势有三:

一是技术升级。在劳动密集的换板涂漆之外,远洋巨轮的整体维修十分复杂,而特种船和改装船的技术壁垒很高。

二是管理升级。简单的换板涂漆管理,可以用十分单纯的项目制管理,不同项目组承接不同船只,小而全地独立完成项目。但修船业进入现代高技术时代后,日益具有系统性、高难度、大协作的特征,企业的内部功能和外部协作结合,需要完善十分复杂的管理体制。

三是业态升级。现代修船业正在从维修型服务业,向客户型解决方案产业升级,修船公司可以为大型船公司全面系统服务,并介入物流产业的很多服务环节。

因此,修船产业绝不是什么夕阳产业、低附加值产业、盲目竞争产业,而是一个与远洋运输产业密切相关的朝阳产业和高附加值产业,是一个未来潜力极大,并且在中国具有极大爆发力的产业。关键在于谁能抢占战略制高点,谁能成为产业转移和产业升级中的领袖企业。

基于上述看法,我们进一步研究了中国修船产业的竞争格局。在中国,我们重点考察了四大修船系统。首先是民营体系。由于资金门槛相当高,几亿十几亿投资才能建成一个船坞,所以民营企业没有涉足远洋修船,仅限于近海小型船修理;二是一直有志于大干修船业的中海集团,由于受其能力局限,并没有大干起来;三是比中远修船业规模还略大的造船工业总公司,原属六机部的企业,但它在结构调整中把整个公司一分为二,形成南公司和北公司的“南北割据”,大大削弱了自身的竞争力,四是中远自身,分为大连、南通、广州三大公司,不仅南、北、中海岸线布局合理,而且三者合一后规模居全国之首,是我国修船产业当然的潜在性领袖。

分析至此,已经使中远高层开始动心,而继续研究并分析了新加坡的情况后,中远全面进军修船产业的决策就水到渠成了。

新加坡修船业的大致情况已如上述,但其中还有更关键的核心,即新加坡修船业居于“全世界产业制高点”的地位。

当东南亚经济持续崛起,引发了世界航运中心向东南亚和东亚地区的快速转移,同时也引发了修船业技术、特别是顶级人才同样的快速转移。而其转移聚焦点,正是新加坡。据了解,新加坡的修船产业比国内的修船业高出何止几倍,国内大多只能做散杂货轮的常规修理,只有很少的油船修理,而新加坡作为世界上最主要的修船国家,则大量进行船舶的高技术改造,其FPSO船(浮式储油船)改装产值占全球2/3,海上平台修理、改装占60%,还有油轮(LNP/LGP)的修理等等。此外,新加坡修船业还积累建立了完备的市场信息网络,即所谓的“虚拟维修网络”,有系统地重点建立海运船舶跟踪制度,并有针对性地主动招商。这样,在中国相当薄利甚至无利的修船业,在新加坡却是相对的高附加值产业。特别是,由于新加坡的产业位势和大资本的聚集,形成了产业人才聚流的巨大的全球开放场,全世界的修船业优秀人才都往他这跑,人才优势的位差十分明显。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(6)

基于新加坡修船产业的现状,我们认为应从资本市场入手,靠新加坡股市的冲击力形成品牌影响,进而聚合发展产业的其他资源。

与上述观点不同,很多人认为应当从产品经营着手,先把中远修船的三家企业整合到位,实现战略与管理的提升,将利润从5000万提到1个亿,再设法上市,再去与新加坡对接。

我们仔细考虑后觉得此路不通。先不要说你现在的工艺技术简单到了没什么管理可言,三家企业分割分散经营的惯性很强、协同管理难度极大,如果我们纠缠于此类冲突,提升时间太久,机会则稍纵即逝,根本等不了。

于是,我们决定剑出偏锋,坚持采取国际资本运作为先导而不是内部管理为先导的重组策略,尽快在新加坡股市借壳上市,通过投资银行的资本运作方式把三大修船厂装进上市公司壳内。原因也很简单:新加坡的海事股始终是新加坡股市里面最好的股票,如能以投资银行操作与之嫁接,资本市场上会倾斜支持中国概念的领袖企业。当时,中远在新加坡有一个上市公司的烂壳,股价只有一毛多新币。如果我们把修船产业置换进去,将“世界修船业转移中国大陆,中国修船领袖企业接手出山”的题材做足,就能够出奇制胜,完成嫁接。这样国际化的“高屋建瓴”,必定超出国内旧式修船业的原有格局,将会打开前景广阔的发展空间。

通过以上论证,中远集团领导做出了修船产业全面整合与进军资本市场的重大决策,我们的战略策划告一段落。

戏剧性盘活:新加坡资本运作

中远修船的新加坡股市之战很有戏剧性,让我们对成熟的资本市场的股市运作有了深刻的理解。

中远在新加坡的这家上市公司——“中远新加坡投资”,在几年前于新加坡上市之初时猛炒了一通“中国大陆最大船运公司登陆狮城”的概念,股价曾涨到新币接近2元。但股市很快就发现中远并没把什么像样的内容装进来,也没多少利润,股价瞬即下滑。中远方面曾几次试图扶价救市,还请新加坡最强的证券分析师们写文章,这虽起到了一些作用,但其后的项目投资还是没有落实,等于把分析师们也忽悠了。股价也再次掉下来,掉得很惨,我们去时大约在一毛钱附近波动。

这里必须提到新加坡股市与中国股市的一大根本区别,前者是投资性市场,后者投机性极重。在新加坡,证券分析师的分析评价作用极大。大牌产业分析师们若看好你,并发布利好信息,大投资机构便会投资买股并形成股票定价,散户投资也会跟进;一旦分析师们都不看好你或不信任你,说你是个骗子,基本就完了。

我们与中远工业公司的总经理王晓东一行来到新加坡,就请中远新加坡公司的副总李建雄邀请当地最大牌的汇丰银行海事分析师,但第一次邀请竟然落空。据李总分析,这是因为资本市场对我们这家公司已无信心。为此,我们又费了一番周折,好不容易才请动这位分析师。

见面伊始,分析师流露出明显不以为然的神态,可能认定我们又在忽悠股市。为此,我们不仅像上市路演一样,将中远修船的战略策划讲了一遍,而且在交流中着重宣传一个观点:新加坡资本只有与中国的领袖企业相结合,推动中国企业的国际化,才会有双方辉煌的明天。整个交流过程,分析师的表情由阴转晴、由不屑一顾到将信将疑,从一堆质疑到无问题可问,最后,她踢回了一只皮球——要我们访问吉宝与圣科海事,让两大巨头来评价我们的价值。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(7)

中远修船与两大巨头的接洽谈判,是此案最精彩的一笔。我们采取了“背靠背、两头传”的战术,半靠策划半靠运气,大获成效。

吉宝与圣科是风格迥异的两家公司。吉宝是一个没落贵族,圣科是一个后起的新星。吉宝是一家综合性的控股集团,起家之初靠修船完成了积累,又投资培育出了银行产业、制造产业和高新技术产业。这时,修船产业开始衰退,吉宝修船在集团的地位逐步下降,斗志也在减弱。我们首选吉宝前去沟通,结果令人吃惊。吉宝的CEO听清来意之后,几乎不假思索就开始与我们探讨深度合作,最激进的方案竟然是与中远修船重组合并。在吉宝看来,中远也别费事弄壳上市了,吉宝与圣科竞争处于劣势,目前股价也不高;不如把中远修船做高价格,增发到吉宝的上市公司中来,然后以中远为主,形成换股重组的局面,两强跨国合并,天下归心,岂不是两全其美?

吉宝谈出这种效果,的确大大出乎我们意料。在我们眼里,这可能是策略需要,因为,圣科海事先于他们,与中远的大连修船谈判合资。同时,也应看到,中国概念、中国市场、中国领袖企业的价值巨大,吉宝与中远合并确有战略意义。另外,根据我们的深入了解,吉宝集团这些年来大力发展银行业、高新技术业等,冷落了原本的船业。

吉宝的态度对汇丰银行分析师起了重大作用,态度开始转变。中远能把吉宝兼并,圣科又会怎样?

我们马上又去找圣科海事,并将此前我们与吉宝的谈判放风给他们,使圣科感到,一旦中远与吉宝结盟,竞争格局位势会立马生变,它的优势地位难以长期确保。为此,圣科提出:它跟我们在大连合资之后,可以把合资的股份换到集团公司来当二股东。而中远增发的时候它也来买股。它还提出,在大陆修船业,它们将不再独立投资竞争,而是全面扶植中远修船,提供各种技术,当你股价高到一定程度的时候干脆两家合并,到那时候中方控股也行。

新加坡修船企业的危机感很强,它们了解大陆企业的潜力,希望找到战略合作的机会。圣科也确有战略眼光,为了中国大陆的产业市场宁可做二股东。后来,中远修船与圣科全面合作,这时才让人看清了这场重组的战略意义。圣科完成与中远的战略合作后,吉宝马上处于更大的劣势地位,双方决定重组合并。但是,股东大会没能通过。以后,圣科海事与吉宝修船全面转产钻井平台的修造,完成了产业升级。而修船市场则全部让给了中远修船,世界修船产业格局由此发生重大变化。

进展到这一步,新加坡的产业分析师们几乎是纷纷倒向中远修船,一边倒地认为这是大陆方面的产业大手笔。我们的重组方案是,将南通厂的5000万预期利润增发进上市公司,同时向圣科海事的控股股东淡马锡公司增发股票(这笔股票后来转让给了圣科海事),用增发现金购买大连厂的股份。淡马锡是新加坡最著名的国有控股公司,对股市具有重大影响。这一重组完成后,股价马上应势而升,最高股价达到8元新币,公司总市值从7000万元增至160亿新币,超过了圣科海事。中远新加坡投资因此而摇身一变,成了新加坡股市的成分股,丑小鸭变白天鹅的故事居然如此神奇地诞生了。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(8)

中远修船:驶入全球产业海图

后面的技术性过程在此不妨省略。目前,中远船务是我国最大的修船企业集团,被誉为中国修船业的“航母”。拥有大连、南通、上海、舟山和广州等多家享有较高国际声誉的现代化专业修船厂及大量航修和配套服务中心。中远船务总坞容量185万吨,厂区总面积逾425万平方米,形成了“北中南”科学合理的地域分布和生产格局。2006年,中国修船企业共完成修船产值约240亿元,其中,中远船务完成修船产值55.5亿元,占全国修船产值的23%,稳居全国修船排行榜首位。

大家都知道的事实是,圣科海事把它的管理经验、改装技术、客户体系等等全面引入中国,使中远修船成了新加坡股市上融资力极强的投资典范。中远修船也有更多的钱去建大船坞,去搞大扩张。

两三年后我再去新加坡,中远新加坡的李建雄眉飞色舞地告诉我,这套打造世界级产业领袖的故事在新加坡备受好评。在一次李显龙总理参加的企业研讨会上,中远新加坡的纪总大讲了一通新加坡资本和新加坡企业怎样带中国领袖企业国际化,听得满堂喝彩。李显龙总理也很兴奋,还邀请他们跟他随团赴华访问,跟着李显龙会见了很多国内政要,着实风光了一把。

2008年10月,我去新加坡参加国际咨询协会的年会,*雄请我吃饭,再次谈起中远修船,产业领袖的气势溢于言表。目前,中远集团的战略已经做了重大调整,三大支柱产业的排序是:航运、修造船和物流。当初仅有几亿收入和几千万利润的中远修船,2008年的收入将超过160亿,利润达到30亿元以上。中远集团决定,投资100亿发展修造船产业,向世界级的大公司进军,为此,广招人才,仅2008年就从新加坡招聘了近80位高级人才,搞得两大公司都来抗议。

战略思考:“顺势而行”的大哲学

中远修船这个堪称杰作的案例,让我们体会了一个中国企业国际化的道理,就是中国传统道家思想在产业发展中的借鉴。此一案例似处处暗合老庄道家的“无为”之智。所谓“人法地,地法天,天法道,道法自然”,是指打开心灵视野,包容大宇,顺天应势。表面看,此举属于强行切入国际市场,强力追攀领袖地位。实际上,却是有意避开了国内恶性竞争的强求之策,体察产业发展的天道本色,按其本性行事,顺应了全球经济的大势之变,也容纳了国际产业势力的发展需求,变可能的对抗之势为真实的合作之局,才会内外逢源、游刃有余,才有“无为无不为”的大道圆融。

一个国家经济大势发展到一定水平时,企业一定要观事而行,顺势而行,学会顺势而动。

所谓观事,就是在研究全球大势中树立信心,敢于超越常规思维寻求自己的战略制高点。目前,中国的企业家和国民意识中还是有大量妄自菲薄的意识,总是用现实能力、现实规模、现实资源去论位势,这就叫“错位观势”,从而导致逆流而行。

所谓“顺势而行”,就是在制定战略时把握产业区域转移大势,把握产业特性与升级大势,把握产业领袖换位大势,找到企业能够游刃有余的切入点,形成全球资源为我所用的态势。试想,当年中远工业公司如果把修船一把卖给圣科海事,我们今天又该如何认识这一产业和这一企业呢?

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(9)

所谓“顺势而行”,就是要在战略合作中发力,在战略合作中成势。在中远修船的案例中,中远修船与圣科海事是在基本大势下相互借力,我们借到了资本之力和管理之力;圣科海事则借到了中国的市场之力,一旦中远与圣科隔海分工,全球市场就形成了两大领袖公司协同运营之势。

把一个濒临取缔的鸡肋产业,做成为世界上领袖群伦的领军产业,中

远修船的“凤凰涅槃”也的确堪称是化腐朽为神奇了。每当我忆及此事,都会有一种说不出的自豪与欣慰。我始终在想,那家国际眼界同样不凡的国字号研究机构,为什么会在产业机会判断上严重走眼,南辕北辙?这就像泳者讲究“水感”、搏击讲究“拳感”一样,一线实战中必须注重多年搏杀中修炼而得的“产业实感”,在风云变幻的产业现实大势中,在一切的可能性与制约性中,准确把脉。此例表明,国际对接的大格局中,把握国内主体与海外企业两者间的各自优势和需求,并通过“需求互补”相机构建“优势互补”,非常重要;互补度越高,对接溢利越大。此种互补机会往往可遇不可求,如果因为眼界功力不济而漏掉错过,实在可惜。产业对接的智慧,就像庖丁手中那把解牛利刃,关键处未必在所向披靡之锋,而在目无全牛之眼。

48.

北汽福田:

“借势而为”的宏大战略构思福田公司的“老三大步”

北汽福田的发展分三个阶段。

第一阶段是农用车产业战略升级,把第一代拖拉机扣壳子和第二代拼装简易农用车的产品,提高到用汽车的标准技术制造的低成本农用车,即“第三代农用车”的战略升级。这次战略提升分三大步跳跃:第一步是与北京汽车摩托车公司(就是当年郑焕明二次创业而来的企业)联合,拿到汽车技术与汽车生产线,解决了产品的设计与制造问题;第二步是百家企业造福田,由全国几十家配套厂与几十家销售公司入股,打通了企业的采购与销售环节;第三步是企业上市融资,打通了资本市场,取得了公司继续发展十分短缺的资金,这就是北汽福田最常说的光辉历史——老三大步。

1998年,北汽福田的总经理王金玉与常务副总张希勇来访,请我们咨询顾问,研究下一个十年的战略发展问题。我们当时在这两位老板的领导下,做出了新三大步的战略规划:第一步将农用车转化为轻型卡车,进军城乡结合部,满足城市小型卡车需求和农村卡车、轿车两用车的需求;第二步向农机具、拖拉机、三轮农用车扩展,满足农村市场的全面需求;第三步提升为一流的综合汽车公司,从中型卡车与面包车入手,向大客车、重型卡车不断升级,为进入轿车行业奠定基础。当时,我们预测到2006年,北汽福田将靠新三大步战略达到销售收入260亿元。

当时,公司内部和汽车行业的多数人对这一战略并不认同,觉得无法相信会实现这样的战略。但是,王金玉是一个很有远见的企业家,其表面看去沉稳内向、不善言辞,但内心深处永远涌动着无数的战略构思,很有精细化分析事物的才能。我们制定出新三大步战略之后,他就四处招揽人才、公司搬迁进京、全国收购兼并。2007年,公司汽车产业营业收入达279亿元,同比增长405%;营业利润446亿元,同比增长461%,公司高端产品比重上升,收入、利润增加幅度很大,发展势头强劲。如果把分拆出去的农机和重工合并,整个福田的收入达400亿以上。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(10)

从1998年至今,我们为北汽福田做过发展战略、财经公关、金融功能发育、收购兼并服务、奔驰合资谈判等多个项目。最近,我们又为博龙公司(美国前五位的产业基金,投资控股美国第三大汽车公司克莱斯勒)做投资顾问,与北汽福田探索汽车产业的全面合作。

在此期间,北汽福田又在进行国际接轨的第三次跳跃。下面从2002年的与跨国公司奔驰的合作入手,重点分析北汽福田的国际接轨进程。

新三大步直指汽车业“上天之路”

2000年,北汽福田的新三大步战略走到一个关键的十字路口。在公司向轻型卡车、联合收割机、中型卡车、拖拉机、面包车、SUV等各种产品顺利扩展之时,王金玉面临一个重要选择:在市场定位过程中,仅仅定位于低端市场,全面整合三轮农用车行业的二流、三流企业,还是进军重型卡车的中高端市场,投资第一流的重卡生产线,生产自主品牌的欧曼重卡?公司内部争议很大。

当时,我们正在帮助北汽福田收购兼并,也参与了两个机会的选择过程。

农用车是中国汽车市场的一个畸形儿。在90年代中期,公款消费的汽车市场向私家车转换,第一个转换热点出人意料地出现在农村而不是城市,低价格的农用车井喷式爆发,突然达到了每年200万辆的产销量。到了1999年至2000年间,当城市私车消费开始启动时,农用车已开始退潮,特别是低端的三轮农用车,竞争日趋激烈,一大批企业都处于亏损边缘。

北汽福田在三轮农用车领域进行了很长时间的技术准备与市场准备,公司开发了很好的产品,局部市场的初步尝试也已完成。这时,除最大的时风三轮农用车厂之外,山东、安徽等地的各家企业都有联合的动力。如果迅速出手,北汽福田可以提前实现十年规划的收入目标。

但是,就在我们到处与三轮农用车公司谈判收购之时,我国高速公路建设和物流产业发展都在进入快车道,中高端市场的重型卡车进入北汽福田的决策视野。为此,我在北汽福田的一次战略研讨会上,根据王金玉的战略思想和我们80年代开始形成的对中国汽车工业的看法,发表了一次北汽福田“产业上天”的理论讲演。

我认为,中国汽车工业不如日韩,没有独立的自主品牌,没有保护良好的本土市场,没有政府全面扶植的大公司,这就叫“上不着天”。与此同时,中国汽车工业不如巴西和西班牙,没有全面对外开放,没有为跨国公司的组装产品打造零部件基地,没有形成全球化的组装中心,这就叫“下不着地”。

在王金玉看来,中国企业与欧美日韩的汽车企业竞争,在商用车领域有明显的价格优势。北汽福田从小吨位卡车起步发展,在国内取得了低端商用卡车成本的绝对竞争力。目前,公司已完成中高端、中重型卡车领域的技术升级,并开始将中高端卡车技术工艺延伸到面包车和大客车。北汽福田正在从一个低成本的公司向高技术低成本的汽车公司提升。这就是中国汽车企业特殊的“上天之路”。沿着这条路,北汽福田是最有可能成为世界级大牌汽车公司的中国企业。

王金玉的战略调整速度非常快,他从2001年开始,迅速上马重型卡车生产线,吸收消化了包头北方奔驰公司的重卡技术,将中国低成本制造嫁接上了德国的高品质技术。不久,北汽福田又从日本聘请本田公司的原副社长——JIT适时管理的鼻祖来公司顾问。在此期间,王金玉用一年多的时间认真学习日本的供应链管理体系,从一个低成本的小公司思维进入了大公司运营的境界。2002年8月28日欧曼重卡新车下线,2003年8月28日,第1万辆欧曼重卡下线;2003年,福田欧曼全年销售完成近15万辆,以惊人的速度进入重卡前四强。2007年,福田重卡销量56646辆,销售名列全国第五位,市场占有率为116%。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(11)

与奔驰巨人的风云际会

北汽福田在完成了战略升级的跳跃后,下一个目标就是全面国际接轨了。2004年,和君创业又开始为福田做金融服务,在研究福田的资本价值和未来投资方向时,我提出了与奔驰战略合作的建议。

1997~1998年,我们给一汽做顾问时就知道,奔驰卡车一直在与一汽进行合资谈判,但直到世纪之交,双方维持十年之久的谈判并无结果。因此,我们主张北汽福田的未来目标,以商用车国际化为内容,以奔驰合资合营为概念,进行福田公司的资本运作。当时,在福田内部,大多数人认为我们的构想仅仅具有概念意义,是一种金融炒作。

就在这一重要时刻,华晨公司接收“一汽金杯”,并与宝马公司战略合作,在世界引起了强烈的反响。为此,我借口北汽福田的面包车与金杯的面包车彼此杀价竞争问题,介绍王金玉与华晨的苏强、仰融二人谈判,探讨双方的市场合作。金杯的汽车战略确实另类,完全从一个外行角色起步向国际化发展,将国际金融、投资产业和国际汽车服务产业引进中国,靠一批国际化眼界极高的狂人创造了产业奇迹。这一点,使我和王金玉在这次谈判中极受震撼。在苏强和仰融的思维里,宝马的品牌功效+国际化的设计开发服务+中国汽车的成本优势+国际化金融的支撑,几者相加之后的华晨,就是下一个本田或下一个现代。

基于这些交流,我们联系了奔驰中国公司,请王金玉与福田的董总一起参加做了双方的第一次交流。那次见面是在北京的奔驰中国公司办公室,一开场就很戏剧性:奔驰对福田毫无了解,一头雾水;我们又在放大传播福田能力,说北汽福田是中国的低廉成本、日本的柔性管理、德国的高精技术的三位一体,是中国产量最大的卡车制造公司。奔驰中国的一位总裁助理一直在客气委婉地质疑我们,整个场面十分尴尬。王金玉那天的感觉特差,他为此而提前离开。福田的董总留在那里也是如坐针毡……。但是,就是从这样磕磕绊绊的起点上,北汽福田与奔驰的谈判拉开了序幕。不久,中国奔驰公司安排奔驰全球总公司副董事长访华期间访问福田。我猜想,奔驰此举恐怕不仅仅是我们游说的结果,而是奔驰方面想做出一个多元谈判的姿态,以此来增加与一汽谈判的筹码。但那次访问效果极佳,用王金玉自己的评价“这是一次奠定合作基础的访问”。

在双方谈判期间,我们又与高盛直投一起,参与了北汽福田与世界最大的柴油发动机公司康明斯的合资项目投资论证。全世界的卡车总量第一是奔驰,其60万辆的产量主要集中在中重型领域。而福田的卡车总量已是中国第一、世界第二,产销量达45万辆,但主要在轻型领域。为此,康明斯为全球的轻型卡车开发了低排量的柴油发动机,与福田独家合资,并面向全球开拓市场,使合资企业成了全球经营这类产品的母公司。北汽福田的国际化接轨走出了战略性的第一步。

进入2008年以后,奔驰与福田的谈判已进入尾声,并最终签下一张全中国汽车企业无人可比的合资合同。奔驰拿出最新的重型发动机,福田拿出欧曼品牌的重型卡车生产线,双方成立一家高端发动机经营和中低端卡车经营的合资企业。该合资企业为全球运营中心,总部设在中国,在巴西、墨西哥、印度、俄罗斯等国家设立分支机构,在全球经营合资的中低端商用车,并在发展中国家代理奔驰的高端卡车。这时北汽福田已然默默地具备了跨国公司的基本雏形。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(12)

反观中国改革开放以来的汽车产业发展史,我们汽车企业的对外合资都是一个模式:国际大公司出技术、出品牌,把合资企业建成一个经营中国市场的分支。这种合资不可能让中国企业实现上天愿望,成为走向全球的跨国公司。因为,合资企业的无形资产有偿使用,车型开发受国际总部的各种制约,所有决策都必须有利于跨国公司的全球布局,中国合资企业不得冲击外方的全球市场。

但是,北汽福田的两个合资,都是超越了所有中国汽车企业的合资模式,真正成为强强联合的跨国公司总部。特别是在奔驰合资企业里,中方与外方各有自己的无形资产,合资企业独立地面对全球扩张。

2008年9月,我带博龙投资(美国最大的产业投资基金之一的赛博洛斯公司)的亚洲区董事长拜访北汽福田。博龙在美国投资控股了克莱斯勒汽车公司,又百分之百买断了美国最大的客车公司。

在双方交流的预备会议上,王金玉与我一起向博龙投资讲了一段福田的战略理念。汽车产业的跨国整合有两种模式,一种是中国传统合资企业的模式,是爷爷与孙子的合资。孙子永远是孙子,受到爷爷与老子的各种管束,不可能成长成独立决策的儿子,更不可能变成跨国经营的老子。从中国几十家合资公司的经验看,没有一家升级变成儿子的。还有一种是跨国公司之间的合并整合,这是类似于同性恋性质的整合,多数合并都以失败告终。国际大品牌之间的重组,由于文化各异,几乎没有成功先例。

北汽福田的两个合资,都是发达跨国公司与发展中国家领袖企业的互补性合资。这种合资具有全球经营的战略意义,实际上是再造了一个独立竞争全球市场的跨国公司。

基于这一理念,我们又在研究福田与美国博龙在皮卡与大客车领域的合作前景。因为,博龙控股的克莱斯勒公司的皮卡在美国独领*,北汽福田可以在皮卡方面再造一个全球的制造中心,将福田的轻型卡车和SUV等系列车型推入国际化的轨道。同样道理,博龙不仅控股克莱斯勒85%,而且100%持有美国最大的大客车公司,福田完全可以在这一领域与博龙全面合作。

博龙投资是一家很有产业偏好的产业基金,其主席是美国前副总统奎尔。公司投资每一产业都有大批业内著名企业家、CEO参与,是一个半投资基金、半猎头公司的混合体。为此,我们认为福田与它们合作,可以实现当年仰融的梦想,打造国际金融能力+国际产业品牌+中国制造能力+交融企业文化+最近全球市场的全能型全新跨国公司。

在我眼里,博龙手中的两个巨头,都是处在全球竞争边缘化的公司,其未来战略提升的方向,应该是走一条与后起国家领袖企业互补再造的道路。

借势而为

福田公司的王金玉是一个“借势而为”的高手。创业之初,他借北汽摩之势从山东小县杀入京城,借百家企业造福田的入股之势完成首次战略升级,又借企业上市之势杀入资本市场。一借而再借之中,又加进了自己的战略思维,整合了内外能力,用惊人的速度完成了企业的成功转型。此乃王金玉和北汽福田在中国企业发展中别具一格的另类独创。

在公司国际化接轨的进程中,王金玉的借势之策再显神威。北汽福田首先借康明斯合资之势提升轻卡竞争位势,并力图借康明斯网络之势走向全球经营。目前,又在借奔驰合资之势再造欧曼的全球品牌位势,借奔驰技术和发动机合作全面提升产品价值,借奔驰投资之势建立全球销售和服务网络,借奔驰人才之势广泛聚集全球人才。尔后,更是借人才汇聚之势,让自己一路站在世界汽车业发展的潮头浪尖。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(13)

“借势而为”与“顺势而行”的区别,更多地强调了资源与能力的借用与结合,更多地突出了自身的主观作用。如果说中远修船起步之时,还有一定的“无为”色彩,那么,北汽福田在应时借势之外更善顺势借力,也显得更加自觉、更加主动、更加有为。这一特征,在发展到今天的中远修船身上,也同样十分突出了。

北汽福田的超常规发展,好一个“借”字了得!从山东小县无名小企

起步,借当时正处下落之势的北汽摩而跻身“天子脚下”,之后借百家之股、借股市之资、借农用车市场之涨、借日式管理之功、借海内外高才之聚,一路借而不停,一直借到与国际大牌公司平等合作,借到直接与国际市场接轨,借到打遍全国、走向世界。真称得上“好风凭借力,送我上青云”!其中酸甜苦辣,自不待言。但这毕竟是中国汽车产业上天无门,入地无路之中,在王金玉的企业团队努力下,开始成就汽车产业上天大业的案例。北汽福田也许至今名声不显,但它却名副其实地是在中国汽车业一片合资洋牌中,以中华自有品牌而驶遍全球。这是再次展现的“草根的力量”。也问那些瞧不起中国产业的人们,以中华之大,谁又知“哪片云彩下面有雨”?

49.

娃哈哈:

“造势对抗”,搅动国际竞争娃哈哈的昨天与今天

1987年,娃哈哈前身——杭州市上城区校办企业经销部成立,娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师,靠着14万元借款,靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家,开始了创业历程;第二年为别人加工口服液,第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂,开发生产娃哈哈儿童营养口服液而一炮打响,走红全国。1990年,创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关,完成了初步原始积累。

1991年,娃哈哈以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工,并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂,组建成立了杭州娃哈哈集团公司,从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。

1996年,公司以部分固定资产作投入,与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司,并坚持合资不合品牌,由中方全权经营管理,一次性引进外资4500万美元,先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有90年代世界先进水平的生产流水线,通过引进资金技术,发展民族品牌,娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。

目前,娃哈哈已经成为中国最大的食品饮料生产企业,全球第五大饮料生产企业,仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司,在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构,拥有员工2万余名,总资产达178亿元。2007年,公司实现营业收入258亿元,娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位,成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

唐万新与宗庆后

我关注娃哈哈是从德隆唐万新的委托开始的。大约是2001年,德隆投资控股汇源果汁以后,发现娃哈哈的销售网络最完整,唐万新想要再下一城,投资娃哈哈并打通中国的销售通道。于是,德隆认真研究了一番娃哈哈,其品牌地位和业内口碑着实让我们大吃了一惊。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(14)

为了安排唐万新与宗庆后见面,我到处托人,发现宗庆后在理论界、新闻均交往甚少,接触过的人都说他很牛很牛,不食人间烟火。最后,我只好从政府找人,在浙江省一位高官处了解到了真相。原来,娃哈哈早在5年前就被达能控股了,法国人只花了6000万美元。唐万新听罢痛心疾首。那天,我正好与唐万新以及《人民日报》的一位局长在一起谈事,唐万新讲起民族品牌时何止于捶胸顿足,他重重地自己打了自己几个嘴巴,而后大骂达能偷偷摸摸低价控制民族品牌,也指责宗庆后是在卖国。那个场面,很像我们今天愤怒声讨汇源的朱新礼“卖猪”。

时间一晃到了2007年4月,我在报上第一次看到达能与宗庆后反目时,马上想到了唐万新,很希望他能看到这场180度转弯的大戏。十年前的“卖国者”,今天已经觉醒成了民族品牌的斗士。

正是有着这一段前因,我很快与娃哈哈公关部的卢部长取得了联系。不久,我到杭州出差,宗庆后到我住的宾馆来看我,我们就达娃之争交换了意见。

宗庆后并不是一个很难接近的人,给我的最初印象是和蔼可敬,待人十分平和。我在他面前总是能够畅所欲言。宗庆后的思辨力很强,一旦谈及关键问题,他从来是反应很快,很准,总能抓住本质。达娃之争打到一年左右,我常常很惊奇地听他与律师们讨论他原来几乎一窍不通的法理法规,这时的宗总,很像一个法律专家。我内心暗自称绝,也活该达能倒霉。达能怎么也想不到,一向对法律近乎一无所知的宗庆后,会迅速成为一个法律诉讼专家。长时间与宗庆后接触,可以感受他身为名门之后的孤高与自傲,难怪业界都认为他不食人间烟火。

我为什么要打光明之战

达娃之争一起,我就坚定不移地站在民族产业的一边。但是,争端之初,娃哈哈明显地处在劣势地位。

首先,在法律关系上,达能将矛头直指品牌侵权和同业竞争,把宗庆后说成是合资期间另立山头,侵犯合作方利益,偷用合资企业品牌,剥夺合作方管理权,等等。此等做法实在是法理法规难容。

其次,在政治关系上,达能到处控告宗庆后国有资产问题,后来又爆出宗庆后偷税达2亿多人民币,这种人怎么能被共产党容忍。

再次,在道德关系上,达能不断抛出宗庆后的“丑闻”,什么国外身份、转移资产、滥用名义,宗庆后被说成是为家族利益欺骗百姓,拿民族大旗掩盖其个人私利。

另外,在管理关系上,达能把宗庆后说成是独断专行,个人专权、排斥合作的个体户,是现代管理无法接受的怪异管理者。

最后,在商业关系上,达能指责宗庆后出尔反尔,过河拆桥。特别是在这次收购问题上,明明签好了合同又反悔转让,拿国际合作规则当儿戏。

达娃之战伊始,宗庆后与跨国公司的这场正面交锋,便处在极其不利的状况下。许多精英知识分子都发表文章批评宗庆后,说他严重违背契约精神,并用民族主义断送改革开放的国际形象。不少人向我断言,娃哈哈必死无疑。

那么我为什么还要坚定不移地支持宗庆后呢?除了我历史上形成的民族产业情结之外,我对达能董事长范易谋的威胁之辞十分反感,他对一个长期合作者放出狠话,让宗庆后“后半生生活在诉讼之中”,给人强烈的屈辱感,的的确确让人想起100多年前的八国联军。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(15)

为此,我决定抓住达能的法律漏洞,在光明乳业开辟第二战场,分散宗庆后的战场压力。

光明乳业是我们十年前的老客户,我与王佳芬的关系很近。光明与达能反目早于达娃之争5个月。光明的律师吕洪兵事后曾经告诉我,达能甩掉光明与蒙牛合作后,他为王佳芬策划过“小股东革命”,而和君创业是最合适的人选。达能与光明的合作历史我十分了解,是在达能最困难时开始,光明一次又一次为达能解难,达能一次又一次伤害光明感情,损害光明利益,抢夺光明股权。总之,达能是一个用同业竞争压迫光明的不良合作者。为此,我们和君创业买了100股光明的股份,并以光明小股东名义状告达能,从而给达能一次有效打击。

2006年6月,达能境外起诉宗庆后妻女,我在娃哈哈最困难的时候写了致达能的公开信,在6月14日的《中华工商时报》发表。我跳出“单纯契约观”的误导和局限,系统分析了“达娃之争”的本质,着重从四个角度批评了达能公司超契约范畴的法律失策、经济失误、道德失态和政治失常。

所谓法律失策,是我认为达能与娃哈哈的双边合同不能凌驾于国家法律之上,达能用违背国家商标管理法律的阴阳合同指控娃哈哈商标侵权,是一种有违跨国公司守法常理的怪异行为,必定带来引火烧身的严重后果。

所谓经济失误,是我全面批评达能进入中国之后的并购战略,认为达能全行业并购众多知名品牌,不顾利益冲突通吃同业公司股权,一定会产生包括同业竞争在内的各种法律问题。同时,达能没有形成自己的管理文化,又在放任中方管理的同时,想方设法通过种种手段增持股权,步步紧逼地控制对方,这又必然潜伏下严重的文化冲突。而在社会环境大势向国家经济安全聚焦之后,达能竟然不惜卷进一场政治战争,坚持兵戎相见。这一切行为,都是一个国际大公司整体战略布局中不可理喻的重大败笔,必然导致其走向全面的战略危机。

所谓道德失态,是我认为达能在利用中国的反MBO情绪和社会仇富心态,想借助中国的反改革势力达到置宗庆后于死地的目的。2007年6月,达能在斯德哥尔摩提起仲裁,紧跟着又在美国法院提起诉讼。在这场诉讼中,达能犯了三个致命的道德错误。一是违背中国法律的违约赔偿法理,提出了高达上百亿人民币的赔偿请求(1亿美元加上诉讼3~4年中每月2500万美元的增加额);二是在美国控告宗庆后的妻女,揭露娃哈哈的境外离岸公司,公开打出了反改革的政治牌和煽动仇富心态的道德牌;三是有失大公司风范地公开威胁对方:要“让宗庆后后半生生活在诉讼之中”。这些举动都已远远超出了收购兼并的策略手段范畴。众所周知,敌意收购从来是成本奇高的下策,而达能为置人于死地开展的恶性诉讼,无疑是把一场本来就带有“敌意收购”色彩的收购兼并,直接变成你死我活的存亡之战,由此堵死了契约双方的谈判和解之路,也激起了中国社会各界道德情感的逆转。

所谓政治失常,是我认为著名品牌公司纳入国家经济安全管理是国际通例,达能通吃饮品行业七大品牌,而且在新法出台之后顶风逆势而为,对已经开始实施的国家法律置若罔闻,是威胁中国国家经济安全的失常行为。在此背景下,达能竟然不惜卷进一场政治战争,坚持兵戎相见。这必然引起中国企业的强力反击。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(16)

我的公开信在业界的反应是很负面的,我们的同行新华信咨询公司的赵民公开在电视上批评我自我炒作。并购工会的会长王巍劝我别与网上愤青为伍,不要闹出业内笑话。最让我震惊的是全国律师大会上,一千多名参会的律师,大多数人把我们当成批判的靶子,断言娃哈哈在法律上、道义上、政治上和舆论上都会一输到底。

更为不利的是,我请大成律师所作顾问时,多数律师都认为我们作为光明乳业小股东的诉讼地位不明,法律依据不够,胜负姑且不论,立案都将困难。

与达能的光明诉讼之战,我们和君创业也是先礼后兵,于2007年6月19日先发律师函明示对方,概要指出达能控股参股中国六家顶级品牌,又要全面收购娃哈哈之举,不仅对光明企业构成侵害,并且已涉嫌妨碍中国国家经济安全,希望达能知错而止。

达能及其律师在回函中的傲慢之态尽在预料,但其对“*”式语言的无师自通、运用熟练让我始料未及。函中不仅对我函所指事实拒不承认、强词夺理,而且充满了“缺乏诚信”、“别有用心”、“毫无根据”等大批判式的攻击性文辞,以及“贵方应该了解故意提出任何无根据的指责可能产生的严重后果”等威胁之语,让人“大跌眼镜”!

就此,我们不得不再次发函,明确昭示对方:用这种“以大压小、以强凌弱的傲慢态度”解决不了达能的危机,而且实在有失其大牌跨国公司的应有身份。

达娃之争开始后,我听光明的律师说,王佳芬被达能整倒了,现在只是挂名的董事长,上市公司的母公司很想收回达能的股份。为此,我与王佳芬电话联系了解情况后,写出了一信重要的检举信。此信的中心意思是,达能在股权分置之前,串通*低价强购光明股份,当场升值的利益有几十亿之巨。该信通过李洪兵律师交给光明后,光明乳业的中方大股东马上聘请了我们聘用的律师所——大成律师所,与达能开始回购股份谈判。据我们得知的谈判情况,达能一开场就提出原价转让股份,并同意赔偿光明损失。不久双方达成协议,达能的赔偿款高达33亿,而整个交易的市场差价达到20亿之多。

在我看来,达能最怕的格局,是我们与王佳芬及大光明公司联手,将其逼到背腹受敌的境地。后来,我们一个副总把这封信无意间漏给了记者并被发表,达能气急败坏地发表声明,说要对我们和君创业和报道记者提起诉讼。

对这种恐吓,我只是一笑了之。

光明之战结果如何,已是众所周知。光明乳业成了达能在中国第一家被迫退出的公司。我打赢了光明之战,虽不是法律战的胜利,也不是国家经济安全战的胜利,而是战略布局的胜利,是道义战争的胜利。此后,我和钱卫清律师却另辟了一条蹊径,再次让全社会刮目相看。

达娃之间的八场战争

打赢了光明之战,我们马上回师娃哈哈,直接参与达娃之战。总结下来,我们与宗庆后一起,先后打赢了八场战争。

第一仗:政治战犬牙交错、拨云见日。

达娃之争的一大误区,是宗庆后与达能对外部政治环境都做了错误的判断。宗庆后错判了高层领导维护国家经济安全的力度,他本以为一纸内参上去,就能因高层为了国家经济安全而出面挡住达能。但是,没想到舆论全面介入后,精英阶层对举民族产业大旗的方式如此逆反,而国家经济安全的立法实施又受制于中法关系。在这里,比宗庆后更错的还是达能,他们错判了民众仇富心态的影响力,以为那些所谓的“真相”,可以置宗庆后于死地。但是,达能的确不了解中国国情,因此才把民营经济发展中一些正常的操作上纲上线,当作是国有资产流失、境外转移资产等等。因此,达娃之争在政治上一度偏失,形成了一场娃哈哈超前于国民意识的民族主义与达能效仿*的民粹主义之争,虽然争论之初的形势好像有利于达能,但一场国有资产之辩争下来,达能的政治目的反而基本破灭了。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(17)

范易谋到任之后,对宗庆后的调查让他确信,娃哈哈的体外公司不仅侵犯了达能的利益,而且流失了国有资产。于是,他先用利益吸引,出价40亿购买体外公司控股权,另外给宗庆后个人6000万美元的贿赂。这一方案被宗庆后拒绝后,达能开始用政治手段威逼宗总,主要是威胁告发国资流失。宗总被逼之下,提出15倍市盈率出让控股权,大体套现75亿至80亿,高于汇源朱新礼的个人套现。达能马上接受,并与宗庆后个人签署了转让股权意向。

但是,宗总很快反悔了。事后我问及原因,宗总解释有三:一是那个意向没有法律效率,我提出的高价他们接受了,我不能当场回绝。二是意向签署之后,经营团队坚决反对。三是有人建议可以用刚刚颁布的国家经济安全法律对抗达能。为此,宗庆后提出要达能先去商务部通过国家经济安全审查后再谈,从而惹怒了肥肉已到嘴边的达能。

据宗庆后告诉我,达娃的第一场战争是政治战,达能根本无视国家经济安全的法规,开始在省市领导处控告宗总流失国有资产。无奈之中的宗庆后想写一份内参给中央领导,求得国家经济安全的保护,没想到被公开出来演变为媒体大战。

我在光明之争还没有结束时,首先介入了达娃的政治战,制止了整个社会抓国资流失黑手的风潮。当时,有一家著名大报,在全国与全世界调查了个底儿掉,画出了非常详细的产权关系图,认定逮住了一条流失国有资产的大鲨鱼。报社领导把我找去座谈,大概想论证一下他们的立论。听他们介绍情况时的神情,很有些扭转乾坤的得意之态。

听完介绍,我告诉他们四个结论:第一,娃哈哈的改制是合法的、有偿的、评估的,价格高于达能投资的,根本无法扯上流失;第二,在国有持股的娃哈哈集团之外,由宗庆后60%和职工40%另建主体投资外地工厂,是再合理不过的,当时的国退民进和地方分税,不可能要求地方政府拿钱去投资外地企业;第三,各地政府以企业的效益和税收情况奖励经营者与职工,没有什么违法,当年地方送给外商土地、厂房、资产的先例比比皆是;第四,民营企业到海外上市,在离岸公司设壳转移资产,是非常通行的产权安排,多是为了国际化经营,与流失无关,也谈不上转移财产。我的观点让他们大失所望,但没有人能提出反对意见。为此,我写了一篇文章,全面深入分析了娃哈哈改制与海外运作的合理性,并要求全文发表。从此以后,达能的国有资产流失告状潮走到了尽头,这一仗我们占了上风。

第二仗:法律战由弱转强、精彩反攻。

2007年4月,达能娃哈哈并购之争一经公诸于世,便成为全国乃至全球舆论的焦点。久居幕后的达能一亮相,便显现出强大的法律优势,并在四个法律支点上一度明显占先。

一是控股股东优势。1996年达能娃哈哈的合资由三方构成,合资后建立的董事会安排有着较为合理的制衡机制。但是,由于达能与百富勤的投资融于一个主体,双方的股权转让绕过娃哈哈私下完成,由此埋下了“达娃冲突”的一大伏笔。这就是宗庆后所说的第一个法律陷阱。

二是商标专有优势。从1996年到1999年,娃哈哈与达能前后签署四个合同,同意娃哈哈商标归合资公司所有或专有使用。而此后娃哈哈集团却单方授意一大批非合资企业使用娃哈哈商标,被达能方面先默认后追究,造成前者的极度被动。这是宗庆后说的第二个法律陷阱。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(18)

三是合资协议优势。1996年的合资协议单方面规定了娃哈哈不得同业竞争的义务。但是,合同全文没有任何对达能方面的同等约束。在达能娃哈哈之争中,双方都有同类问题,并且在长达7年的时间里相互默认。但是,这种显失公平的单边约束契约,使娃哈哈陷入极大被动。这是宗庆后所说的第三个法律陷阱。

四是并购程序优势。达能用威逼恫吓的方式提出40亿元并购娃哈哈非合资企业,宗庆后曾经动摇过,并签署了并购意向。虽然该意向并无法律效力,却进入了达能的决策程序。但在这一决策通过后,宗庆后又反悔了。他认定这是一个更大的法律陷阱,跳进去之后就无力回天了。

面对达能强大的法律攻势,宗庆后最初的反击是道德化、情绪化的。首先是惊呼上当受骗和大谈法律陷阱,使用民族情绪化语言调动中国人同情弱者的道德情感。其次是竭力强调契约制定中的种种无奈和解释自己误入对方陷阱的种种无辜,争取全社会对娃哈哈一方的情理认同,尔后又上升为激烈的民族品牌保护的舆论煽情,发出了“中国人现在已经站起来了,已不是八国联军侵略中国的时代了”的情绪化呐喊。

宗庆后的这些道德呼吁效果确实并不理想。为此,全国工商联并购公会会长王巍认为,这场法律与道德大战,是讲契约一方(外方),与不讲契约一方(中方)的矛盾冲突,并毫不犹豫地喊出了“中国需要契约精神”的口号。

从2007年7月开始,娃哈哈从四个方面组织了一场极其精彩的法律反击战,宗庆后开始从法律上的弱势防守转入强势进攻。

第一,在娃哈哈的商标所有权投资注册合资公司的问题上,由于国家商标局的明确表态,达能公司已陷入合资企业违法经营的法律危机。

2007年6月7日,国家商标局回函浙江省工商局,明文指出:“杭州娃哈哈集团公司于1996年4月和1997年9月先后向我局提交了《关于请求转让娃哈哈商标的报告》和《关于转让娃哈哈注册商标的报告》,要求将该公司名下的200多件注册商标转让给合资公司——杭州娃哈哈食品有限公司,但我局根据(1995年颁布的)《企业商标管理若干规定》,均未同意转让。1999年7月,杭州娃哈哈集团公司向我局提交了许可杭州娃哈哈食品有限公司使用其注册商标的许可合同备案申请,我局于同年8月予以备案”。由此为这场争论画上了句号。

这就是说,不管达能对商标局回函有何说辞,由于国家商标局的明确表态,达能公司已陷入商标回转娃哈哈的法律危机。

第二,在娃哈哈商标使用权的归属问题上,由于阴阳合同的违法性质越辩越明,达能公司控告娃哈哈集团商标侵权的基础发生了根本性动摇。

阴阳合同的激烈辩争已持续多日,达能方面的理由是强调阴阳合同中商标使用权的专有属性,认为阴合同与阳合同只是简繁之别,没有内容之差。但是,从我们看到的所有证据表明,达能有公开违反我国法律的故意。

在签署合同的目的上,为了规避商标局的商标管理,绕开当时商标管理的备案制度,达能在董事会上规定了合同的基本原则。

在签署合同的时效上,阴合同还与商标法中的年限规定直接违背,将使用年限签为50年。而商标法明文规定,商标注册的有效期为10年,商标许可使用合同的有效期也只能是10年。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(19)

因此,这份“变相转让的合同”,最后被仲裁庭与法庭先后否定了。

第三,在娃哈哈集团是否同业竞争问题上,由于宗庆后举证证明了非合资企业经营行为的关联交易定性,达能公司的攻势被颠覆性瓦解。

娃哈哈集团法律反击战中最有戏剧性的,是将完全处于法律劣势的非合资企业同业竞争行为重新进行了合规合法的定位,有理有据地论证了它们不过是贴牌加工的关联交易,而且被达能在其官方年报中完整披露,不是什么“同业竞争”。

在我们看来,娃哈哈从来就不是单一合资的娃哈哈。1996年是五家合资五家独立;2005年,独立娃哈哈发展到27家时被达能正式认可;最后成立的十几家独立企业,每年都按关联交易在披露,并由国际会计师事务所严格审计,因此并无“违约”可谈。

因此,达能在中国法院和国际仲裁中都以失败告终。

第四,在达能公司是否竞业禁止和同业竞争问题上,由于各地合资企业小股东的群起诉讼,达能在中国的生存方式很可能全线崩溃。

达能在中国饮品行业多品牌并购是其一贯的战略方针。为此,它们在与各合资方签订合同时十分注意规避麻烦,严格掌握单方约束合作方的契约条款,并为自己设置显失公平的法律陷阱而洋洋自得。

但是,自从2007年6月中旬和君创业咨询公司以光明乳业小股东名义控告达能之后,达能公司的同业竞争与利益冲突的问题开始暴露其法律软肋。不久,达能各家合资公司中的各方小股东一拥而上,相继起诉达能。这次群起诉讼的浪潮,从针对达能董事个人的竞业禁止开始,到我们以娃哈哈工会的名义代位诉讼为止,还查封了达能的股权,最后把达能逼上了谈判桌。

在这里,恰恰是达能在双方争端开始时肆意挥舞的“法律契约之剑”,在宗庆后娃哈哈方面组织系统法律反击之后,变成了达能自己头上的一柄悬刃。从2007年至今,达娃之争在法律诉讼上呈现出娃哈哈屡战屡胜、达能屡战屡败的整体态势,让人始料未及。

第三仗:文化战娃哈哈优势尽显。

娃哈哈在法律上节节胜利之后,达能打出了管理文化牌,在斯德哥尔摩仲裁中指责宗庆后个人化管理,甚至攻击娃哈哈搞个人崇拜,要求撤换300名高管。为此,我们到娃哈哈做了深入调研,得出了如下结论:

娃哈哈有着独具中国特色的社会主义优秀企业文化,其文化的六大特点形成了其异于他人的突出竞争力。

在战略决策文化上,娃哈哈之所以科学决策力极强,是因为宗庆后总经理本人确有超常的智慧与悟性,又能与企业骨干团队充分地交流沟通,使公司始终能够遵循科学发展观正确决策,保证了娃哈哈多年来协调持续地高速度发展,全体员工对公司充满信赖。

在员工关系文化上,娃哈哈之所以员工凝聚力极强,是因为宗庆后和企业领导层以人为本,靠平等待人的风范,建立了企业亲如一家的内部和谐亲和关系,全体员工对公司充满认同。

在企业运营文化上,娃哈哈之所以管理执行力极强,是因为宗庆后始终倡导效率至上的理念,长期打造培育出一支高效协作的执行团队,形成了雷厉风行的工作作风,全体员工对公司充满自豪感。

在管理机制文化上,娃哈哈之所以市场竞争力极强,是因为宗庆后非常崇尚竞争胜出的原则,用科学完善的激励机制鼓励能人,全体员工对公司充满信心。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(20)

在福利待遇文化上,娃哈哈之所以利益平衡力极强,是因为宗庆后坚持贯彻统筹兼顾的公平分配体系,靠一套科学合理的方式发放奖金和分配股份,大大提高了企业和谐发展的整体满意度,全体员工对公司充满期待。

在人品道德文化上,娃哈哈之所以企业忠诚力极强,是因为宗庆后大力宏扬无私奉献精神,靠他言行一致的个人表率,培养了一代敬业互助的娃哈哈人。全体员工对公司充满敬意。

总之,优秀企业家和经营团队创造企业价值的核心作用,在娃哈哈企业中表现得极为明显,已成为企业成功发展的关键。娃哈哈公司的骨干团队长期稳定,经营团队坚持自我培养为主,全体员工由衷地尊崇公司文化,并敬重宗总的人格魅力。这种中国特色社会主义企业的娃哈哈文化,推动了公司协调持续的高速发展。

娃哈哈的管理学可以说是最具中国特色的管理实践结晶。从中可以看出,中国企业所真正适用的,是融合古今中外的一种“三色管理”。首先,娃哈哈靠共产党的“红色经验”把握企业的政治生态;其次,娃哈哈运用中国的传统文化的“黄色”管理汲取治理智慧,形成了家庭式的和睦关系;最后,娃哈哈借鉴西方“蓝色”管理的管理技术,在优选能人和激励方法上不断科学化和精细化。因此,宗庆后是综合运用三色管理掌管企业的高手,这种无师自通的结合力,让法国人很难理解也望尘莫及。但是,我从中看到了娃哈哈的核心竞争力。

我们的上述结论写进了调查报告,全面否定了达能观点,挡住了达能的攻势。

第四战:道德战以其人之道还治其身。

达能煽动仇富情绪有很多招数,什么假签名事件,美国护照事件,绿卡门事件等等。达能的最后一宝押在了陷害宗庆后的“偷税门”事件上,企图据此将宗总投监入狱,并在道德上搞臭宗庆后,以此改变大势。

最初,我们以被动防守去解释各种事件,效果很差。到了“偷税门”事件,我们开始转守为攻,打赢了这场道德战。

我们的研究表明:所谓“宗庆后偷税门事件”,真正有罪的却是下黑手检举宗庆后的达能自己!真应被检举的,恰恰是检举他人的达能本身。道理很简单:我国《中华人民共和国税收征收管理法》的基本原则,是个人所得税由所得人为纳税义务人,以支付所得的单位或个人为扣缴义务人,而扣缴义务人是缴纳税收的第一行为人和责任人。因此,达能用私下合同的方式,将自己的法定责任转移他人,显然是一种违法行为。达能的解释是这些收入在新加坡支付,不归中国法律管辖。但1999年下发的《国家税务总局关于外商投资企业和外国企业对境外企业支付其雇员的工资薪金代扣代缴个人所得税问题的通知》明文规定,跨国公司在境外支付的这类收入必须合并缴纳和申报。

据此,我们在各个媒体对此大谈特谈,更显出达能方面专事陷害的阴险。过了没几日,从2008年7月上旬起,很快就接连爆出了“达能高管秦鹏等人遭全国举报”,偷税额高达数千万元的一大批新闻。广东、上海的税务部门还就此专门立案审查。“以其人之道,还治其人之身”,达能方面自以为得计的“偷税门”黑招,不仅把自己送上了审判席,也就此全盘被破了!

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(21)

第五仗:舆论战智斗媒体误导。

娃哈哈战争开始以后,国内舆论的导向十分明显,美国奥美公关的能量尽显其中。冯仑的《野蛮生长》一书就是被舆论误导,尖锐地失实批评宗庆后。后来,我把宗总与冯仑请到一起,做了一次有趣的对话,达到双方的和解。冯仑就此对宗总作了道歉。

不久,为偷税门事件,我批评了《财经》杂志的一位记者,说她误导舆论,并用娃哈哈内部保安与宗庆后在一起的照片做假新闻,给公众宗总被税务警察带走的假象。这马上引来了记者的电话,我把我们的对话发表在了报上和网上。文章内容如下:

我在新浪网直播室谈宗庆后的偷税案,批评《财经》杂志记者误导舆论,引来全国人民误认为宗庆后偷税案已成定局。节目一结束,我就接到这位记者电话。基本内容如下:

记者:你为什么说我误导舆论?

李肃:因为这一案件并无定论,而你在文章中给宗庆后定的调是偷税肯定偷了,只是数额大小是否构成犯罪还有争论。你的根据是什么?

记者:我是从税务机关听到的,我只是转述他们的观点。

李肃:法院正在审案时,法院里的个别人议论能代表案件性质吗?你能告诉我一下这个人是办案人,还仅仅是局部知情人?

记者:我们有我们的行业准则,不能告诉你谁说的。

李肃:记者应该有客观性,特别是这种重大案件,不能带有偏见来误导舆论,你这次报道的新闻效果达到极点,非常成功,我很钦佩你的新闻爆料能力。但是,如果靠编造新闻来轰动社会,那可不是记者的行业准则。

记者:对这个问题我们各有各的理解。

李肃:我没想说服你,但舆论被你误导之后,你也该让我发一些议论,对你提出一些批评,把被误导的舆论引导回来。在我看来,如果达能欺骗宗庆后,导致宗庆后误以为在新加坡已经完税。那可是达能在恶意设置陷阱,并在双方发生矛盾后威胁宗庆后、检举宗庆后,这哪里是宗庆后偷税?是达能在陷害中国企业家。

记者:你在新浪的谈话很有胆量,但有些言辞过于激烈,说达能是跨国公司中少有的敢于违法乱纪的公司,你也不怕达能告你诽谤?

李肃:达能在商标权的转让上就是公然违法乱纪,不仅搞变相转让合同,还在法院告国家商标局,这难道不算违法乱纪的公司?在这次冲突爆发之初,达能为低价收购非合资企业,给宗庆后6000万美元,以达到低价并购娃哈哈非合资企业的目的,但遭到了宗总的拒绝,否则就有商业贿赂的嫌疑。至于达能告我,我可从来不怕。你不是与达能关系很近吗?你可以转告达能,去年六七月份达能的律师就威胁要告我,到现在我也没等来,让我十分失落,我以被达能告为荣。

记者:为什么?

李肃:因为达能从战略到管理、从法律到道德、从政治到外交、自己存在较多的严重问题,他不告我,别人认为我到处批评达能是无事生非,他告我我才能代表正义与他全面清理一切是非。

我对记者有着天然的敬重,1987年,我们和君创业咨询公司的前身,是与当年最著名的报纸《世界经济导报》合作创办的,由导报秘书长范均任理事长,我任总干事。那时,中国的记者以改革为己任,一批满腔热情的改革志士聚集于新闻媒体,从无任何商业性的肮脏行为。最近几年,我又看到了新一代的记者群成长起来,他们又开始恢复70年代的改革开放之风,越来越具有正义感和创新冲动。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(22)

但是,确有个别记者,还在90年代的有偿新闻惯性中生活工作,不惜为个人的商业利益卖身求荣。

在这次达娃之争中,《21世纪经济报道》的两位记者刘华、左志坚写了一本《出轨》的书,从头到尾的达能色彩,实在让人难以想象。例如:

在事实依据上,全书摘录的大多数内部文件均来源于达能,报道杂志的言论也被作者有倾向性地做了片面引证,更为让人震惊的是:关于双方的法律冲突中,所有达能败诉的事实全部被作者隐去。

在对达能与娃哈哈的评论倾向上,作者对娃哈哈的指责贯穿全书,对达能的评价常常带有明显哀怨,批评秦鹏当年对宗庆后过于软弱等,大有恨铁不成钢之意。

在对宗庆后和娃哈哈员工的态度上,作者许多议论充满恶意,特别是对娃哈哈文化的批评,对娃哈哈的女干部、女员工的歧视贬低,都在娃哈哈员工中引起了公愤。

在对达能的公关公司奥美公关的态度上,作者竭尽吹捧能事,许多赞美之辞已近于阿谀奉承。

从全书的内容和倾向分析,很多此书出笼的传言让人不能不引发联想。

80年代中期,我在与《导报》合作中,与《纽约时报》记者伍洁芳关系极好,她是一位因新闻报道而获“普利策奖”的优秀记者。在她看来:发达国家大牌记者在采访中不仅不会索要利益,而且还常常要做信源投资。因为,第一,记者的竞争压力使每个人必须拿到好的新闻才有生存空间;第二,独家新闻的采访给媒体带来的收益会与记者的奖励挂钩;第三,记者角色的转化形式和地位提升的目标,是通过客观公正地写出震世之作,靠有思想有资料的专著变为专家名流。中国的新一代记者确有很多现代的媒体精英,我们应该从发达国家学习很多经验,使我们的媒体产业更好地适应改革开放的大势,并由此涌现出一大批专家名流型的著名记者。

《财经》杂志与《21世纪经济报道》都是中国第一流的新闻媒体,在其中任职的记者应该有更高的素质能力与道德风范。如果出现为了商业利益不择手段、误导舆论甚至诽谤他人的记者,对整个社会产生的危害将远远超出一两个*的官员。

第六仗:外交战打打谈谈、大势翻转。

达能看到政治、法律、道德、文化和舆论都不能取胜,只好借助法国政府,搞跨国公司外交。但是,今天的跨国公司外交已经不是20年前的跨国公司外交了。当年,强大的可口可乐用来华投资影响美国的敌对外交,今天则是弱势的达能用法国总统的友好外交谋取公司的商业利益。这场外交战争分为三个阶段:

第一阶段,法国总统萨科奇访华,三次请求*主席解围,双方领导人达成共同建议撤诉和谈的共识,争议双方从而坐到了谈判桌上。然而,达能自恃手眼通天,傲慢地拒绝撤诉并无理中止谈判桌。

第二阶段,谈不拢就打,我们马上以娃哈哈工会的名义起诉达能,查封达能的股权,使达能的跨国公司外交丢尽脸面,而且导致股价大跌。吓得达能重回谈判桌。

第三阶段,达能毫无谈判诚意,拒不道歉,并在谈判期间造出“偷税门”事件,惹怒了所有娃哈哈的员工,差点招出*事件。这时,达能倒霉地碰上了中法关系紧张,跨国公司外交因此流产。

奥运之后,中国的国际地位发生根本变化,中国国民的民族意识也发生了巨大变化。达能的外交战争一定惨败告终。最近,可口可乐收购汇源,舆论又爆出达能捆绑逼迫汇源“卖猪”,社会情绪已经全面转向。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(23)

第七仗:管理战靠实力走遍天下。

在我看来,商业之争的本质是实力与利益的关系,谈判地位永远来自于实力,利益交易永远决定手段与策略的运用。达娃之争一开始,我就在与宗庆后的第一次见面中搞清了一个问题:在宗总看来,达能是一个既无战略、又无管理、也无文化、更无潜力的没落跨国公司,我大不了再搞一个品牌重新创业。蒙牛与伊利的前车之鉴就是明证。用我的思维解读这句话,就是娃哈哈已经长大成人了,已经是一个管理能量远远优胜于达能的大公司了,打输了任何一场官司都有实力再战。而达能不过是搅乱是非,没有商业实力进行任何有效的商战。

换句话讲,一个商人卷入诉讼、卷入政治、卷入舆论永远是不得已的选择,一定会两败俱伤。打到最后,只能寻求利益妥协。双方最后的成败,是由妥协之后的商业实力决定的,而一切的法律之讼都如同过眼云烟。哪有什么“后半生生活在诉讼之中”可谈?

达娃之争的过程中,娃哈哈的管理实力日益展现,整个公司的饮料产量在诉讼期间不降反升,从600万吨骤升到1000万吨,利润从20亿爆增至50亿。与此相反,达能却在全球处处碰壁,是非多多。

第八仗:回购战近尾声胜利可期。

我们刚刚介入达娃之争,就希望双方能和平解决危机,但我们的三次努力都因达能的傲慢不见功效。

第一次是在2007年7月初,我提出一个方案:既然娃哈哈已向杭州商标仲裁机构提交了仲裁申请,那么可以考虑由达能方面买走娃哈哈方面49%的合资公司股权,由娃哈哈方面仍然允许达能使用娃哈哈商标三到五年,并帮助达能将公司维持和成长,3~5年后收回商标,达能自行经营。宗庆后也基本表示同意。

但达能此时正春风得意,不仅不予理睬我们的建议,还让律师回函威胁我们。

第二次是在数月之后。我与多家国际大投行有紧密的合作关系,一直想选一两家介入此事,通过帮助整个娃哈哈(包括合资部分及非合资部分)整体上市的方式说和双方。最后有一家世界顶级投行机构对此极感兴趣,派专家设计了几套上市初选方案,估计两边合并上市后,即使比照蒙牛的30倍市盈率,总体市值也至少会在千亿元以上。达能方面也表示了一定的兴趣,先是提出双方各占50%的股权,后又提出要娃哈哈保证达能股权市值达到500亿元的苛刻要求。

对此,宗庆后提出,如果合并上市,等于双方继续合作,那么你前前后后这么多次告我、检举我,对我损害太大,起码给我道个歉、认个错吧。我为此还帮宗总起草了一个双方的联合声明,澄清国有资产流失问题。但达能当时正在准备揭发宗庆后偷税,再次丧失了妥协机会。

第三次就是2008年以后的事。达能终于打算退出,但又要价高得离谱。它收购销售额规模更大的娃哈哈非合资部分51%股权只出价40亿元,而它自己出售自己在合资部分的51%股权竟开价160亿以上!法国的报刊报道还有说要价45亿欧元的(合人民币近500亿元)!

目前的基本格局,是宗庆后手中握着运营权王牌,拿着品牌权王牌,还有中国法律赋予娃哈哈的清算公司王牌,达能已经穷途末路,没有什么牌好出了。因为,娃哈哈品牌回归之后,39家合资企业的设备已非常陈旧,几乎是废铁一堆。这就决定了娃哈哈回购的价格不会很高。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(24)

时至今日,达娃之战已近尾声,结果已无悬念。娃哈哈在这场国际化的争斗中,打赢了法律仗、政治仗、道德仗、市场仗、品牌仗、管理仗、文化仗、媒体仗……总之,这是中国企业与跨国公司最全面的一场正面对抗,并必将以中国企业的全面胜利而告终。

娃哈哈的“造势对抗”

娃哈哈是一个非常会造势的公司,但是,过去的造势是为了市场竞争,是在单纯的品牌运作层面进行公司对抗。这次造势却完全不同,远远超出了市场造势的范围。

中国的企业要走向世界,迟早要直面跨国公司展开直接对抗。中远修船的“顺势而行”,是对机会的准确把握与灵活运用;北汽福田的“借势而为”,是对强者的合作选择及驾驭能力;可是,到了宗庆后的时代,娃哈哈已经无势可顺也无势可借,娃哈哈要么交枪归顺,要么全面对抗,没有中间道路可选。于是,宗庆后是在完全没有准备好的情况下开始这场战争的,他发挥了自己最擅长的本领——造势,造势,再造势,在造势中对抗,在对抗中学习,在学习中提高,在提高中调整,在调整中胜利。“造势对抗打赢了娃哈哈战争”,造就了一个战胜跨国公司的中国品牌,而且牢牢地站在了中国第一和世界第四的位置上。

2008年的中国品牌节上,爱国者的冯军总裁讲了一段话:企业的品牌建设,只有先是民族的才能最后成为世界的。一个民族不接受自己的品牌,就不可能造就一个好公司,它的国际化就是无源之水。因此,中国企业要达到与国际跨国公司对抗的境界,必须在自己的本土有造势对抗的能量,在这里完成全球竞争的实战演练。联想的柳传志,就是从国内造势对抗开始,最终走向国际化的强势融合的。

到此书付梓之时,达娃之争仍未了局。而该项争议即使结束,它留给

人们的争议性思考仍将长久。忆当初,争议骤起,凶机四伏,社会舆情,真相迷局,搅起漫天浓雾。两军鏖战,几起几落,犬牙交错,气象万千。精英界中绝大多数人从开始站在“严守契约”的达能一边,随着事态变更,逐渐变为各打五十大板。而我,算是其中高调参与、力反达能、力挺宗氏的极少数人之一,也是在达能六战六败之后,有幸成为站在胜利阵营中的一员。奋勇参战之中我至少看明白一件事,便是这场针锋相对之争或早或晚,不可避免。与人们“没有永远的敌人,只有永远的利益”的主张决然相反,事件的内在逻辑决定了:跨国公司强权一方,与中国产业崛起一方,一旦开战,无路可退。“将军百战死,壮士十年归”,只有分出胜败了局,事情才告一段落。

娃哈哈在它最不被看好的法律战上都全面获胜,一胜再胜了,当初全力诟病娃哈哈的诸君大家们,岂不该反躬自悟?

50.

联想集团:

“强势融合”的跨国发展联想渊源

1984年由中科院计算所投资20万人民币,11名科研人员下海创办了一家民营高科技企业——联想公司。在整个80年代,它与四通、京海等一大批中关村一条街上的新兴企业,形成了中国高科技领域的第一代民营企业。

1986年,我经人介绍认识了联想集团人力资源部经理李华(李华从联想出来后,先后在华讯公司和达因公司任职,与王璞参与了纵横公司起步时期的创业,现任和君创业副总裁)。李华又介绍我与联想集团刚从科学院挖来的陈恒六相识。那时,陈恒六刚来联想,踌躇满志,想在联想大展身手,他对联想的管理进行了深入的思考,并提出很多想法。在与陈恒六初次沟通后,他立刻将我引荐给柳传志。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(25)

初见柳传志,给人既谦逊,又智慧,而且极其干练的印象。我向他介绍我们在“二汽”、“北旅”、“飞乐”等企业的咨询经验,他非常专心地听,又非常专业地问,让讲话的人总能有强烈的刺激感。但是,真碰到他看懂了而你做错了的事时,他的批评方式往往很讲究智慧和很有分寸。记得有一次开会,他想借我们的嘴传播一个改革思路,我把话说偏了,柳总不动声色地讲了一下背景和原由,并将我的偏差做了推演性分析,给人以强烈的自责动力。同时,柳传志确实行事干练,解决问题从不拖泥带水。我们第一次谈话很短,但他很快就能找到感觉,马上决定支付8000元给我们,让我当上了联想聘请的第一家咨询顾问。正是这个项目,奠定了我与《世界经济导报》的合作关系。

我们进入之时,联想已从11个人发展到300多人,收入从几十万上升到1个亿。这时,柳传志开始广招人才,社会上的各种精英人才进入联想,陈恒六是其中很有代表性的一个。陈恒六是个踌躇满志的激进改革派。我们入主这一项目时,他刚刚从科学院调入联想,特想在联想大刀阔斧地进行一场变革。他关心的重要问题之一,就是原有的激励体系已经不适应联想发展,需要改革。

联想开创之初有一套完整的激励机制,通过发红包形成激励。但现在已经产生出明显的两大问题:首先是激励不足,奖励制在向国有管理体制回归,有大锅饭倾向。其次是职位流动空间有限,导致很多年轻人的作用发挥不出来。怎样强化创业机制,怎样任用一批新人?就成了联想继续快速发展的一个迫切主题。而建立像四通公司那样的机制,以便发挥更多的人才作用,进行全方位的内部创业,成为当时代表联想年轻一代进入者们很重要的的改革冲动。其二,陈恒六之所以从科学院下海来到联想,部分原因是基于联想产权制度的吸引力。因此,联想究竟能否摘掉红帽子,用产权利益稳定原来的老人,用产权激励优化新人,是当年能否进一步良性发展的关键。

陈恒六是联想新人的一个代表人物。后来他因为过于激进没有站住脚。离开联想后,他又在新浪做了一段时间的副总裁。事隔20年后再见他,仍然像当年一样颇具锋芒和批判意识,思维敏捷但又略显极端。当年,他把我们推荐给柳传志,让我进入联想,但我在咨询中没有帮上他什么忙,至今还是感到有些歉意。

1987年的联想,面临四大难题。

第一,发展战略问题。联想创业的“第一桶金”源自汉卡,一种被做成硬件销售的汉字处理软件。该产品一炮打响之后,面临一个怎样开发新产品,怎样再创辉煌的战略问题。一批新人主张学习四通、广开思路、多元出击,运用联想的品牌全面扩张。计算所的老人们则追求技术完善,珍惜联想品牌,主张聚焦于软件开发等优势领域。

第二,组织结构问题。联想与四通在中关村属于两类截然不同的企业,联想采用企业内项目部的管理体制,四通则在外部到处设立子公司,鼓动能人淘金创业。在联想内部,一部分人认为部门太多太乱,应适当收缩以防范风险;另一部分人则认为必须学习四通,多创公司、多抓机会,分散集权风险。

第三,管理文化问题。联想存在四种管理文化基因,一种是计算所事业单位带出来的传统项目管理制文化,其特征是按传统规则制度办事;另一种是创业期形成的灵活管理的小公司文化,其特征是简单实用的红包管理,创业者的自觉与业绩功效的直接激励相结合;还有一种是新人进入以后的多主体市场开拓文化,其特征是主张按四通模式搞结果分享。柳传志在听我们讲“二汽集团”经验时,明显地更热心于大公司的系统管控文化,以实现他的“大船战略”。那时,我们还没有用“文化”这个词分析企业,由于是在计算所企业咨询,因此用“管理理念不接口”来形容联想管理文化的冲突。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(26)

第四,产权关系问题。联想创业之初,借钱起家,靠创业者的努力积累了财富。用现在的说法,是一个介于红帽子企业与国有企业之间的特殊公司。联想公司开放吸纳人才之后,产权归属的关注度进一步提高。在那个时代,脱离开国有单位下海的能人,都有明显的淘金倾向,都希望解决社会上议论纷纷的产权归属。

在80年代,我们咨询的多数企业都是短缺时期的大国有企业,它们很少涉及生存压力,很少出现分产冲动,我们在联想却碰到了一个十分复杂的新兴企业的改革难题。

想当年重提“大船战略”

联想的咨询项目中,我们做了很系统全面的诊断,并在四个难题上做了不同的判断。

在企业管理理念与管理文化上,我们认为联想存在管理危机。记得向柳传志回报诊断结论时,我系统批判了陈旧的计算所行政事业管理理念;分析了过时的小公司发红包管理理念;研究了四通实行的效益分享分成管理理念;认为联想的管理文化与现代大公司文化不接口,由此导致内部管理的冲突与混乱。我们对联想所作的系统诊断因为“耸人听闻”的结论而被著名纪实作家凌志军在他的《联想风云》一书中多次引用。集中概括起来就是一句话:联想是“惊人的发展速度加惊人的管理混乱”。其中典型例子甚多。例如由于发展快、头绪多,联想的很多事都显得混乱:问人事部长公司有多少人,人事部长不甚了然;问财务部长公司有多少钱,财务部长不全清楚;问库房经理有多少货,库房经理不都掌握。在当年全国普遍的“市场机会主义”发展模式影响下,整个企业的管理危机日益突出,已经到了必须用现代大公司的管理文化统一全公司的理念,否则难免会步中关村很多消亡企业后尘的地步。

柳传志一向志存高远,他心目中的未来联想是个领袖型的大公司,也就一定要奉行“大船战略”,一定要引纳大公司管理理念。为此,他迫切希望通过战略与文化的调整,给企业的未来发展一个指路的灯塔和一副良好的底子,并认为管理理念的提升是联想继续高速发展的重中之重。

在企业组织结构和管控体系上,我们认为联想必须重建管控机制。因为,行政事业单位的项目管理是一种重立项论证与结果验收的简单管控;小公司的红包管理则是一种随意化的个人管控;而放权创业的模式,则很容易变成一种合伙合作的分成分享,这些都不是大公司的功能管控。为此,我们积极主张在公司内部实施大公司的事业部体制,建立总部的投资决策中心,原有事业部变成利润中心,各种辅助部门包括科研部门并入成本中心,三大中心与公司总部协同;成立计划管理部由郭维担任部长,对公司进行全公司统一协调。

1993年初,我从美国回到国内,听说柳传志在协和医院住院,在他秘书的安排下,我去协和看望了柳总。谈及六年前的那次咨询,他感慨地告诉我,他认为我们那次咨询最大的效果是我们用大公司管理文化冲击了科研院所的事业文化和小老板发财致富的个体文化。还告诉我,他在公司内部把我们那句“惊人的发展速度加惊人的管理混乱”讲了两年之久。

正是因为在这样的大公司文化支配下,使得联想集团内部形成了统一的公司理念,并在中关村一条街所有新兴企业都爆发产权危机时,联想岿然不动,维系了内部稳定和高速发展。1992年南巡讲话以后,继续深化改革的动力和海南投机大潮的财富意识,推动中关村的所有企业都在探索产权改革的改制问题。最经典的冲突当属四通公司,当时四通的一批副总和骨干,要求加速改制,划分产权,但段永基四处设防,最后导致了矛盾全面激化,一批副总发动“政变”,罢免了段永基。后来,在政府出面全面支持段永基的情况下,这批副总另立山头,创办了新四通。使得四通的发展受到了沉重的打击和损害。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(27)

在柳传志看来,如果联想当年没有进行这场企业管理文化的提升,整个公司内部的分权格局一定会助长和刺激分产的动力,整个公司正常运营会受到毁灭性的破坏。后来,随着对联想的进一步了解,我逐渐弄清了联想的全貌。当时,柳传志的“大船战略”面对着两类人的挑战。一类是发财冲动过强的淘金者。80年代下海的一批年轻人,大多有较强的叛逆性,其下海目标有明显的功利主义倾向,因此需要对这代人进行大公司教育。如果他们无法真正融入联想文化,就必定会产生深层次的冲突。所以后来柳传志在公司内部借助我们的“管理危机论”,对整个公司内部的分离倾向和过度的利益动力进行了全面的清理。像顺驰的孙总大概就是这一时期与公司的整体利益发生冲突的代表者,柳传志用最极端的手段把他送进监狱。而陈恒六和李华等一批人,也是在这一时期离开了联想。另一类是一批技术骨干,从另一极端对联想形成深层次的文化挑战。这方面的代表是总工程师倪光南,在他身上显然还带有大量计划经济时期事业单位管理的各种遗风,对联想逐渐进入的大公司管理体系和市场为上的经营思路颇有隔阂。这也是后来倪光南和柳传志势成水火的根本原因。在文化统一的过程中,柳传志建立了自己的完整的大公司理念。

总之,我们从管理控制的文化思维、文化理念方面,为联想的大公司管控思想和运营思维奠定了重要基础。应该说我们这一时期企业的咨询,已经从管理知识的输入提升到管理目标的传播和教育。在文化理念的传播基础上,我们对联想的组织结构怎么推行事业部制,怎样推行母子公司制,怎么建立大公司控制组织都做了研究。咨询结束后,柳传志很快建立了联想的管理控制体系。特别是在公司管控方面,把郭为从公关部门调到管控机构,参与联想整体运营中的战略把握和预算管理等。自此开始,联想逐渐完善自己的管理控制,形成了公司内部的控制文化。

对联想我看走眼了

在企业发展战略上,80年代的和君创业还是十分稚嫩的,整个项目做下来,我们竟然不看好联想未来的前景。特别是与那些产品供不应求的大国企相比,我们总感到联想缺少产品系列和产业基础,想要超越长城计算机的硬件,超越中软总公司的软件,似还有着天与地的距离。如果不解决企业的产权问题,一批新进入联想的强人、能人很难稳定持久,从而使公司的战略提升基础发生动摇。

基于这种错误的判断,我们做完方案后很快结束了项目,马上组织咨询队伍进驻了上海飞乐股份公司。但是,联想后来的发展完全出乎我意料之外的。我当时的判断,认为联想与四通、京海等这批企业会是一个结局,过路英雄,昙花一现。但是,柳传志带领联想不仅顽强存活了,而且发展壮大了,并且创新超越了。

进入90年代以后,我们与联想打的大多数交道都是和收购兼并、重组整合有关。2002年,我们为新东方顾问,推动新东方与联想合资,开发新东方的学生客户进行网络终身服务。但联想的网络战略无功而返,又让我大失所望。到了2004年以后,在联想控股发展产业基金初期,我们参与了弘毅基金的策划和产业基金融资项目的准备,特别是石家庄制药的重组和玻璃产业的整合,我们参与了大量意见。但是,在他们第一笔资金到账之前,我始终对弘毅基金和赵令欢的能量不以为然。然而,我的判断又一次失误了,而且失误得有点离谱。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(28)

联想集团国际接轨青出于蓝

2004年12月14日,我在网上看到消息:国内最大的电脑制造企业联想集团今天以12.5亿美元成功收购美国国际商用机器公司,也就是IBM公司全球的个人电脑和笔记本电脑业务,收购完成后,联想集团将成为全球第三大电脑制造商(仅次于戴尔和惠普)。这标志着国产电脑的国际竞争力得到了进一步加强。

此次收购IBM公司的全球个人电脑业务将使联想集团的业务规模从30亿美元扩大到120亿美元,PC机年出货量将达1190万台,全球市场占有率从2%上升到了8%左右。联想集团不仅拥有了IBM公司先进的笔记本电脑研发技术,同时还可以使用IBM公司著名的“think”商标、获得了IBM品牌5年的使用权以及IBM公司遍布全球160个国家的庞大的*络。

这是我国IT产业迄今为止最大一笔海外投资。通过此次收购,联想一举跻身世界500强企业。交易额中联想应支付的现金部分,将分别来自公司已有的现金和借款。IBM成为了联想的第二大股东,持有联想18.9%的股份。联想控股有限公司仍是新联想集团的最大股东,拥有46%的股份。新联想集团由杨元庆担任董事局主席,现IBM高级副总裁兼个人电脑事业部总经理史蒂芬·沃德担任新联想集团的CEO。新联想总部设在美国纽约的玻切斯(Purchase),同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心。新联想主要的PC生产基地设于中国的深圳、惠阳、北京和上海。新联想的移动手持设备生产基地设于中国厦门。其他主要的制造与物流设施分别在美国、墨西哥、巴西、苏格兰、匈牙利、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等。

从2003年联想更换新标识,2004年签约成为国际奥委会全球合作伙伴,到与IBM形成战略联盟,联想正在夯实其国际化的进程。

看完这一消息我大吃一惊。中国制造企业的国际化重组的理论建构和实践探路,源于德隆公司,但由于整体清盘而有头无尾。唐万新购买美国的公司时踌躇满志,要把它的关键部件转移到中国生产而大大降低成本,要将中国的家用电动工具嫁接美国品牌与渠道而取得高额利润。我们当年真的为之激动万分。后来,德隆又收购了世界三大支线飞机公司——德国的多尼尔公司,与两大航空集团谈判合作。我们也曾经为国有企业对此的麻木和冷淡而遗憾。今天,联想实现了中国企业国际重组的梦想,其创作模式、整合战略、组织结构、互补方式、人力资源、品牌功效、产业地位和社会影响,都远远超出了德隆的尝试。

后来,联想集团重组效果的信息不断,每次都让我想起当年的不敬。最近,有一位美国的华侨领袖回国参加全国政协组织的考察,讲起中国国际地位的提高,说姚明、联想与北京奥运会是美国华人的三大骄傲,特别是联想的笔记本电脑,提前改换自主品牌,稳稳地站住了高端的地位,旅美华人时时刻刻能看到品牌的广告,是三大骄傲之首。

弘毅基金大手笔产融结合

与联想集团的国际接轨同步,联想控股成立的弘毅投资从2005年开始连爆冷门,现阶段共管理五期基金,前三期55亿人民币,第四期高达14亿美元,第五期则因全国社保基金委托管理20亿元人民币而轰动全国。弘毅基金由联想控股作为发起人和主要投资人,联合美国、欧洲、亚洲、日本等全球著名投资机构共同投资组成。至2008年3月,已累计投资15个项目,2007年被投企业资产总额为469亿元,整体销售额为566亿元,利税总额为528亿元,这些企业为社会提供了59000个就业岗位。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(29)

国有企业是中国经济的重要组成部分,中国的国有企业和企业家面临独特的经营和管理局面。弘毅投资在国有企业改制、释放国有企业领导人和团队潜力两方面进行了探索,并取得了初步成果,弘毅所投资的中国玻璃、中联重科、巨石集团等原国有企业,在弘毅投资进入后都处于企业历史上最快的发展时期。

2007年以前,弘毅所投资的企业都在中国境内,弘毅的业务决策也都在中国境内进行,业务区域与决策机构所在地的高度契合,使得弘毅投资的业务决策务实高效,从而保障弘毅高质量地开展投资业务。

进入2008年以后,弘毅开始关注全球一体化的产业重组。最近,我在一次会议上见到弘毅基金的一位董事总经理,他讲到了弘毅基金投资中国第三大工程机械公司中联重科以后,又与中联重科一起,投资意大利的一家国际性工程机械公司,使中国企业全面打入了国际市场。

弘毅的团队具有本土化和吃透中国国情的强项特质,也有国际化和全球视野的广角能力,他们正在从运用国际资本融中国产业,逐渐转入依靠产融结合的中国能力融国际产业。

联想今昔叹

今天,联想已成为中国著名的标志性企业,柳传志也成为杰出企业家的代表。我也在不断反思一个问题,即当初为何不看好联想,也不大关注弘毅。在多年的咨询实践中,联想与弘毅是极为罕见的未被我看好,而后来却发展壮大、使我大跌眼镜的企业。其原因是两方面的:从我们咨询者的经历和眼界来看,80年代有那么多占政策先机和资源先机,产品供不应求的企业,它们做大做强的机会要比柳传志大得多,可以更容易引起包括咨询者等社会各界的认可。同样,2005年,有如此之多的国外大牌基金涌入中国请我们顾问。从另一方面说,正是有了柳传志、李勤、赵令欢、邓喜红这样的企业领袖,联想和泓毅才能从无到有,由弱至强。可以说,企业的成功就是企业家的成功。由此而来,在我们咨询业务中,我开始不仅关注产业,关注企业制度、文化、流程等等,更加关注其掌舵人作为企业家的禀赋如何。

中国企业国际化接轨的联想答案

中国企业该不该走出去,能不能收购跨国公司,会不会管理国际资本,联想的案例给了我们最好的答案。

从20年前开始,我们就在研究日本模式,观察日本购买美国的大戏。但是,日本企业具备了国际对抗的能力,却并没有买断美国,除了文化冲突的问题,美国还没有衰退到底和日本自己也碰到了危机,则是更深层次的原因。

今天,我们在美国和世界的次贷危机中研判联想经验,应该用日本80年代的坐标衡量中国,应该把联想之路当作中国本土跨国公司的未来坐标。

联想的“大船战略”自80年代末悄然确立,一直驶到了前景广阔的今

天。“沉舟侧畔,病树前头”,有那么多中关村名企都相继消亡,联想却岿然不动。

这还不算什么。当往日里的联想从“PC产品的联想”,向“技术的联想、服务的联想、国际化的联想”大踏步转型之时,联想已从一艘巨轮,扩增为一个包括PC产品、IT集成、投资基金等等的庞然的产业舰队。这时候的联想也会犯错,但她大部分的产业发展所瞄准的,都是国际化的标杆。用柳传志的话说,这是一个“真正要长远发展的企业”,解决了“法人治理结构”的种种难题,已经把“相当痛苦的阶段”远远甩在身后。而用微软高层的话说:“联想在应用方面的创新能力令人吃惊”,其对产业和商业的透彻理解与把握,已臻于炉火纯青。中国企业走向国际接轨中的很多优秀品质,在联想之身多有体现。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(30)

天地从此广阔,事业大有可为。

结束语中国的崛起之梦与复兴之路

以中国改革大历史视野观之,中国的企业和中国的经济就像万里黄河,千折万曲、千沟万壑,终于走到了民族产业国际接轨与全球发展的入海口。而我所创立的和君创业咨询公司,也正是我和公司同仁们一道,为中国产业崛起而大范围、高强度切入中国经济改革一线实践的操作主体。

我的民族产业意识贯穿于和君创业咨询公司的整个发展历史,公司每一次战略提升,我都有不同的思想体会,最终达到今天的思维境界。和君创业作为我国管理咨询的探路者,其发展历程和对中国产业发展的认识过程大致分为五个阶段。

“日本坐标”与民族产业振兴梦想(1986~1991年)

和君创业的渊源可以追溯到1986年创办的北京体制改革研究咨询中心。1986年,我在北京社科院经济所任副所长时,就立志于创办中国的“兰德公司”。在国家体改委、国家经贸委、国有资产管理局和北京市有关专家与领导的指导下,我们与《世界经济导报》联合登记注册了该中心,起步探索我国管理咨询业的本土服务模式。我们的中心由《导报》的秘书长范均出任理事长,洪小源任副理事长,我任总干事,屠光绍曾兼任我们中心的副总干事。

——从1987~1991年的四年间,和君创业全面参与中国的改革开放,组织过数十次大型专题研讨会,在体制改革时期探索半行政化的放权让利模式,在横向经济联合期参与短缺时代的半行政化企业扩张,在股份试点期研究半市场化的资源流动。先后为嘉陵集团、二汽集团、中化进出口、大小飞乐股份公司、联想公司、长城公司、北内、北齿、北旅、丽源公司、上海电缆厂、北京市政府、海南省政府、温州市政府等几十家国内著名企业和机关单位咨询服务,成为我国最早的集理论研究与经济咨询于一体的咨询服务企业。

结束语>>中国的崛起之梦与复兴之路此期间基于中国社科院经济研究所的背景,和君创业积累了许多理论研究的成果与人才,我们参与的咨询项目聚焦于两个方面:一是设计改革方案与政策公共服务,二是横向经济联合与并购再造企业。以国际通行的方法分类,我们的咨询归入三类:政治咨询(利用关系与媒体进行类院外活动)、政策咨询(帮助政府制定政策制度,以学者顾问身份提供政府智囊服务)、管理咨询(为企业提供职业性的技术服务)。

这个历史时代是我们学习国外经验的时代。当时,在厉以宁教授当顾问的大型电视片《*》影响下,精英痛斥*红色文化,全民批判中国黄色文化,企业家吸收西方蓝色文化,整个社会处于崇尚欧美发达国家的国民意识之中。

在此期间,我们十分热衷于日本坐标的研究。其原因,一是在北京社科院经济研究所时,我重点研究企业集团理论,对日本大公司的产权结构和跨国发展之路十分推崇;二是在与陈元、屠光绍共事中,我开始关注产业政策问题,对后起国家的民族产业振兴之路有了很深的期望。因此,我们在80年代学习日本经验,就是在做中国企业集团发展的民族产业梦,认为中国的大型国有企业可以模仿日本,走出一条在国家产业政策扶植下的本土化跨国公司成长之路。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(31)

为此,我们不仅以极大的政治热情参与国家级企业集团的建设,而且开始为民族品牌而战,积极推动政府保护民族品牌企业,培育具有国际竞争力的大型企业集团。

可惜,我们那个时代的民族产业之梦,没有大公司市场化运营的体制根基,也没有国家扶植民族产业领袖的政策土壤,更没有全体国民支持民族品牌的思想基础。与日本企业相比,我国国企受到旧体制转型的巨大阻碍和严重拖累。整个80年代的改革,很快就陷入由进而退的一场循环,从回避意识形态的横向经济联合走进治理整顿的死胡同,使我们的民族产业之梦由此破灭。天府可乐民族产业呼吁的失败,就是这一时代“仿日梦想”的必然归宿。

“市场大潮”与民族产业超越探索(1992~1994年)

1992年底到1993年初,君合律师事务所诚邀我入主关联服务企业——君合咨询服务公司,开始了和君创业咨询集团的“二次创业”。公司由著名律师肖微和潘跃新任正副董事长,我任总裁。在此期间我们主要做了如下工作:

——推动青少年基金会与国家科委、国家外专局共同发起吸引海外华人回国创业的“展望计划”,赴美巡讲、组团回国、路演风投公司、创建项目数据库、研究退出机制,首开我国风险投资探索的先河。

——联合君合律师打入海南及珠三角、长三角等新兴市场,在经济过热期尝试融资、上市和重组整合咨询,参与海南机场融资、灵山大佛募捐、武钢上市、华天投资等几十起投资银行加管理咨询的综合服务。

——全面参与现代企业制度建设与战略启蒙,先后为重钢、二重、华能、华通、一汽等上百家国有企业咨询服务,在国企改革、国企脱困与国企改制领域做了大量深入细致的咨询工作,形成了本土咨询公司能力服务的风格雏形。

在此期间,和君创业尝试将战略策划与专业服务相结合,开发出公司第一代投资银行加管理咨询的独有产品,先后为海南机场、灵山大佛等项目综合服务,并在战略咨询过程中,为客户提供专业性的投行服务——集股融资,同时基于公司广泛的客户与信息资源,操作大量资源对接的中介性服务。

1992年,我从美国回到中国。这时的大陆旅美华人,亟待重新确立民族认同感。因为,1989年以后的世界,在用敌视的眼光看待中国,每个身处国外的华人都在面临思维心态的重新调整。

1992年至1994年的展望计划,让我因往返中美之间而亲身体会了大陆华人的认识转变,并再次燃起了超越世界的热情。

1985年的《第三次浪潮》热,给远远落后于世界的中国以超越的启发。当时,我在北京市委党校学哲学,毕业论文就是写中国在第三次浪潮中的超越之路。1993年,旅美华人计算机科学家代表团的报告,开始探索中国经济超越世界的网络经济之路,我是带着兴奋的超越情结参与其中的。乐凯胶卷就是我们这一时期的客户,和君创业与富卓公司一起,全面研究数字产业的超越战略,探讨中国民族产业的超越发展之路。这一战略虽然没有在乐凯公司落地,却被民营企业爱国者公司实践。后来,世界网络热真的来临,中国互联网产业圈来了大笔资金,也长出了很多表现不凡的公司,而且在国际网络股泡沫破碎后继续快速发展。在一波接一波的市场大潮洗礼之下,我眼见到中国企业界力争胜出的种种表现,和他们在创造性方面千姿百态的出色表演,也展现出中国民间蕴藏着的巨大经济发展能量。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(32)

“国退民进”与民族产业战略设计(1995~1997年)

1995年君合咨询服务公司重组改造,君合咨询更名为君创咨询有限公司,著名经济学家刘纪鹏与我联合组织董事会,共推海归投行家蔡泉(原国家计委产业政策司主管企业集团试点)出任公司总裁,开始介入国际咨询业务。

1996年,君创咨询公司与君合律师事务所、君安证券研究所组成“三君联盟”,深入探索投资银行加管理咨询的服务模式,为中国企业提供综合性和全方位的中介服务。

——在上海,与上市公司联合会共同参与数十家上市公司的重组诊断;

——在北京,为华源集团、外运集团、首创集团共同开展咨询项目的论证;

——在安徽和江苏,为丰乐种业、灵山公司等新兴企业共同提供综合性管理咨询服务;

——在深圳和四川,为中远集团、华天集团等强势企业共同提供全方位收购兼并服务;

——在沈阳和吉林,为金杯汽车、沱牌曲酒等知名企业共同提供解决整合后冲突的附加服务……

90年代中后期,经济从过热转向紧缩,环境突变之下的企业面临新的难题与困惑,此期和君创业的工作主要集中于四个方面:国企脱困与重组、上市公司的并购、区域规划与招商、民企发展与升级。咨询介入多以投行服务为基础,聚焦于三类咨询:财经公关(帮助企业传播路演)、投资服务(提供专业财务顾问服务)、管理咨询(投行服务结束后帮助企业提升管理水平)。在此期间,和君创业成功运作的众多投行项目,奠定了公司在投行界的地位,其启迪意义深远。同时,我们的管理咨询服务也更趋成熟与全面,公司开始探索管理咨询与投资银行服务相结合的模式创新。

这一时期的民族产业处于大分化、大重组、大转移的阶段,我们的产业意识十分矛盾,一方面为紧缩时期的产业衰退忧心,另一方面又为竞争性行业的国退民进助力。这时,我们最多的咨询业务,是在上市公司重组中策划中国企业的战略提升概念,研究民族产业的整合提升之路。北汽福田是这一时期起步服务的客户,其发展战略的基点就是选择中国经济的优势点,从国际跨国公司高成本的商用车切入,形成民族产业的竞争制高点。

总之,中国改革开放的第二时期,是经济发展大起大落与体制改革大起大落交织的转型时期,每次“大起”都会激发起我们的民族产业意识,振奋民族产业精神,刺激民族产业发展;但是,每次“大落”都会打击民族产业的发展势头,丧失很多民族产业发展的巨大机遇,从而让我们充满民族产业的隐患意识。

“亚洲危机”与民族产业区域崛起(1998~2005年)

1998年,时任中国人民大学金融研究所执行所长的王明夫博士率原君安证券公司的一批金融骨干与君创咨询公司重组整合,创办了和君创业研究咨询有限公司,创造了当年收益超过2000万、连续三年增长率高于50%的快速发展业绩。

2000年,我国著名人力资源专家彭剑峰教授与著名营销专家包政教授加盟和君创业公司,并将起草《华为基本法》时聚合的可思咨询集团的一大批咨询专家和咨询公司重组进和君创业,使公司人数接近200人,一跃成为规模最大的本土咨询公司。

2001年前后,国外咨询公司正处于水土不服的转型阶段,“和君四杰”成为本土咨询公司的象征,代表了明星时代强强联合的趋势。从2001~2003年,公司规模继续放大,每年做到80个以上项目,并设立了培训公司、出版工作室和信息服务联盟公司,建立了体系完整的综合性咨询公司。在此期间,原君安证券公司董事长张国庆出任和君创业公司合伙人委员会主席。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(33)

2005年,为了实现公司投资银行加管理咨询的服务理念,和君创业与国内著名收购兼并专家王巍合资成立万盟并购公司,在国外产业基金大举进入中国进行收购兼并的过程中探索中国收购兼并的模式。

世纪之交的中国举世瞩目,经济飞速发展并经历前所未有的社会转型,中国开始大规模的城市化与工业化进程,并面临信息化与全球化的机遇与挑战,在此变革的时代不仅需要国际化视野,更需要对中国经济的深入了解与把握,方能为企业提供独特的切合中国实际的咨询服务。沉淀汇集君安投行能力与经验、可思管理咨询能力与经验、万盟并购能力与经验、君创综合咨询能力与经验于一体,和君创业开创了独有的综合服务:投资银行附带管理咨询、管理咨询延伸投资银行、投资银行加管理咨询。此期产品体系基本完善并分为两大系列:管理咨询+投资银行。

1997到1999年的亚洲金融危机,亚洲各国发出了一片对中国能量与中国责任的赞叹。这时的东欧与俄罗斯,正在深陷激进改革的水火;东南亚的小虎小龙们,也与日本一起掉进了经济危机的深渊。就在此时,我们开始参与世界制造业的转移,看到中国成为亚洲强国与亚洲领袖的曙光。

不久以后,中国民营企业走出出国门,向发展中国家传播中国改革开放的经验,又让人找到了第三世界领袖的感觉。为此,我带领和君创业参与过很多十分离奇的项目策划。

在朝鲜,我们与韩国政府六次谈判,建立了新义州特别行政区,由一家中国企业——欧亚公司主导运营,离奇地产生出一个权力极大的“特首”。2002年9月,朝鲜议会通过了我们起草的《新义州特别行政区基本法》,使新义州取得了远远大于一国两制香港的特别自治权。当时,我们说服金正日接受这一方案的主要依据,是要从新义州修一条打通韩国与中国的国际通道,模仿中国沿海城市的开放经验,沿这条高速公路建立三至五个工业开发区,把朝鲜打造成亚洲第五小龙。虽然新义州特首只存在了短短15天,但中国经验的影响力由此凸现。

在尼日利亚,我们见到奥巴桑乔总统和议会议长,游说尼日利亚在拉巴斯港建立中国经济园区,将中国经验输入非洲。与这些非洲政治家谈论中国确实是一种民族意识的超越,他们对中国发展道路的崇尚发自内心,学习中国经验的冲动极其强烈,不由我们不想去承担领袖的责任。

在巴基斯坦,我们成功地说服了穆萨拉夫总统,将瓜达尔港——一个建在巴基斯坦与伊朗边境的港口周边划出1000平方公里,建立中国人管理的特别行政区,将*世界的石油通过巴基斯坦的能源走廊输入中国。这一港口在霍尔姆斯海峡之口,具有如同马六甲海峡一样的国际战略意义。我们的方案曾经被穆萨拉夫确定为巴基斯坦的重要国策。2006年5月,我们与穆萨拉夫对话,我给他提了一个问题:巴基斯坦建设石油能源走廊,必将牵动伊朗、印度、*产油国和中国,改变世界能源格局。如此重大的举措,引起世界大国的反对怎么办?穆萨拉夫以军人的气势说了三句话:一,谁是大国?在我眼里只有中国才是大国!二,我们不惧怕任何压力,伊朗到瓜达尔的输油管虽然有人反对,但我一直在催促内贾德总统。三,如果发生国际冲突,我们有中国朋友做坚强后盾,一定能战胜任何敌人!他的讲话多次被我们的掌声打断,所有在场的中国人都会因此而生出强烈的世界使命感。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(34)

在蒙古国,我们参与策划并圈占了二连浩特对面的十平方公里土地,建立扎蒙乌德特别行政区,输出中国经验搞矿产交易所和娱乐产业区,并在澳门游说建立北方博彩业飞地。

在菲律宾,我们参与策划中国农业区,形成了玉米种植加工带。

在泰国,我们策划了中国工业园区……

这些带有传奇色彩的策划,让我们在各国政要之间游走,很像当年孔夫子周游列国。在此之中,我最深刻感受的是发展中国家对中国的崇尚与尊敬,他们需要中国的企业跨国示范,传授中国经验,更希望中国的跨国公司加大投资力度,带动当地经济发展。

1990年代的民族经济的发展成就,还仅仅限于亚洲国家的比较优势,限于中国在发展中国家的地位提升与国际影响。应该看到,中国改革开放走到第二个十年前后,已经显现出巨大的发展成效。因此,向不发达的第三世界输出中国经验,对发展中国家进行跨国投资,是中国企业将自身打造为跨国公司的起步之路。只可惜,我们的国人对此并不敏感,我们的政策也显得较为麻木,很多本该由中国人在国际经济舞台上大唱主角的难得机会,失之交臂。

“理论争论”与民族产业起步振兴(2006至今)

2006年以后,和君创业三次分化重组,到2007年,公司的宗旨使命与企业文化日趋成熟,将20多年的积淀向三个方面聚焦。

——在社会责任方面,和君创业致力于弥补中国企业没有院外活动空间的不足,全面参与政治经济社会环境的建设,从发动小股东革命的天歌之战到批判*的改革之争,从赦免民企原罪的政策呼吁到对抗达能的小股东诉讼,和君创业逐步实现20年前的兰德梦想。

——在理论创新方面,和君创业推崇管理大师德鲁克,探索用实践经验创新理论,并正在用兰德公司的模式组织一流经验大师的理论研究。同时,我们更加关注将我们的理论研究转化为教育培训产品,为我国企业和全社会提供和君创业特色的教育培训服务。

——在咨询业务方面,和君创业将其业务定位为:管理咨询+投资银行+基金投资。这时,我们注重把握三大时代趋势:管理咨询与信息产业融合;投行服务与直接投资对接;产业投资与管理渗透结合。全面尝试管理咨询与收购兼并互动,投资银行服务与产业基金联盟统一的服务。

——同时,基于流程再造的思想,公司开始探索战略客户融合发展的道路,以形成最佳人才联盟的集团化运营体制,打造中国兰德公司的咨询模式。

21世纪是中国经济与国际全面接轨的时代,从2006年起,和君创业开始“五位一体”的集团化运作,在管理咨询方面,国际顶级咨询公司是和君创业新时期的标杆企业,公司致力于开阔国际视野、完善科学方法、追求变革创意;在投资银行方面,和君创业在金融技术、金融资源与金融信用方面的既有优势得到巩固与放大,并与一流公司合作组成联盟;在产业基金方面,我们致力于提升基金服务水平并注重多方合作;继续理论创新努力,积极承担企业社会责任,谋求改变不适合我国经济与社会发展的旧有思维桎梏、体制桎梏与环境桎梏。新时期和君创业“五位一体”的咨询服务升级均围绕社会责任而来,并继续探索咨询模式创新:管理咨询创新组织、投资银行创新产品、基金投资创新能力、理论研究创新体系、社会责任创新功能。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(35)

进入21世纪以后,中国的民族复兴进入了加速度的快车道,从市场国际接轨到资本国际接轨,从政策国际接轨到企业国际接轨,中国经济的全球地位迅速提高。在此期间,我们由于身处改革与发展的第一线,又始终紧盯中国第一流的强势企业,成了中国经济崛起与中华民族复兴的乐观派。

但是,这一时期的思想理论界,处于黑白两重天的状况,我的民族产业意识时时处处面对各种干扰和逆流,逼迫我重回理论圈,参与进一场又一场带有意识形态色彩的思想争论。

2006年1月的“打郎之战”是民族产业发展形势的判断之争,我写了《析*民粹主义思维的危害》一文,系统剖析并反驳了*“中国处于500年来最黑暗阶段”的反改革言论。在我看来:

21世纪以来,中国经济高速发展,已进入超日赶美的时代,打造中国人的跨国公司已成为我国经济发展的关键步骤与必然趋势。

历史证明,社会经济健康快速的发展需要正确的国民意识、社会心态和民族情绪。我国经济超常规发展的现状,需要和谐融洽的国民意识与政治*化进程相适应;需要积极向上的社会心态与经济的高速成长相对接;需要超日赶美的民族情绪与国际地位的提升相配合,而民粹主义社会思潮是对这一历史潮流的逆动。

2006年12月的“原罪之辩”是民族产业主导力量的认识之争,我写了《惩治民企原罪是对和谐社会的严重威胁》一文,坚持国退民进的改革方向,全面阐述了适当赦免民企原罪的必要性。我认为,民营企业发展对中国崛起的意义重大:

从国家政策层面讲,我国和平崛起的外交政策与和谐为本的社会政策,都需要民营企业大发展作为物质保证。因此,怎样运用强有力的经济政策与产业政策扶植民企发展,怎样在科学发展观指导下深化改革,给民营企业的未来发展创造更好环境,已成为提高民企自主创新力和国际竞争力的重要前提。当前,在和谐社会建设的关键时期,我国民企健康发展的当务之急,是正确处理好民营企业的原罪问题,让民营企业家能有最基本的生存安全感。为此,我们应该学习南非解决种族原罪的经验,按时间界限或规定条件解脱民企原罪。

2007年4月的“达娃之争”是民族产业国际竞争的全面战争,我发表了《“契约精神至上论”还是“跨国公司强权论”》一文,首次从经济全球化与跨国公司发展的角度提出全新的“中国经济坐标转换理论”,并明确指出:

我国前二十年的对外开放与全球化进程,始终以国外跨国公司对中国的态度为基本坐标,把吸引跨国公司作为经济发展的成功标志,并由此形成了普遍流行的“跨国公司盲从论”,助长了畅通无阻的“跨国公司强权论”。但是,未来二十年的全球一体化,将以中国和平崛起为动力,以中国企业在国际经济中的地位为基本坐标,以推动中国企业国际接轨与跨国发展为首要任务,以扶植一批具有国际竞争力的中国跨国公司为中国经济健康发展的当务之急。为此,破除“跨国公司盲从论”,制止“跨国公司强权论”,并建立与之针锋相对“中国企业崛起观”,已成为我国经济全球化事业的重中之重。

2008年1月的“宏观之论”是民族产业成长环境的政策讨论。这时,中国出现多年未见的高通胀现象,宏观当局再度出现对中国经济发展阶段和经济形势的错判,并再次采取对中国经济有害无益的全面紧缩式的“逆调控”方针。针对于此,我发表了《我国宏观调控的现行政策“南辕北辙”》一文,其中特别指出:

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(36)

中国作为发展中国家,有两个重大的经济基本面不能忽视。一是国内的需求总量远没有增长到位,需求结构远没有调整到位,从长远的经济走势判断上,一切波动都是暂时的甚至是一种假象。在此背景下刹车停滞,将会产生巨大的“内忧”。二是中国在全球范围内的竞争与崛起刚刚开始,竞争力的提升任重道远,我们长期的战略性问题不会是过热,而是错失提升与发展机遇。在此条件下刹车停滞,将会产生严重的“外患”。

从这个意义上讲,制定我国的宏观经济政策,需要考虑的最大的问题,是避免竞争力提升受阻,防止错失发展机会。宏观调控要有利于提高整个国家的经济竞争力,有利于改变全球竞争格局,有利于吸引资源向本国聚合,有利于拉动国内市场的内需增长,有利于培植本土的跨国公司,有利于促进本国的经济高速发展。不是如此思考问题,你就要在全球竞争中落败,一切免谈。应该说适度的通货膨胀,对于发展中国家来说,是必要的。我们要避免的仅仅是恶性通货膨胀。

正是在此背景下,我们又推动了与跨国公司对抗的汇源论争和天府可乐品牌战,这是一场民族产业国民意识的传播培育战。在我们看来:

对发达国家而言,品牌之争实质上是国家之间市场战略资源的争夺战。在美国,在法国,在日本均不例外。从法国反对外国公司并购的经验来看,政府四大招数齐管共用:一是政府出面推动本土企业的重组,阻止外国公司并购;二是直接立法保护本国的著名品牌,不许外国公司染指11个行业和20家著名品牌公司;三是政府要员与社会公众齐上阵,用强大的舆论压力逼走外国公司;四是靠反垄断法一类的技术手段,限制外国公司并购。

但是,我国国民意识始终受“跨国公司崇拜”、“跨国公司迷信”、“跨国公司外交”和“跨国公司恐惧”的四大习性之累,不敢理直气壮地维护民族品牌。这次可口可乐并购汇源,我们只敢羞羞答答地做点反垄断的姿态,谁一讲国家经济安全问题,马上被人们视为“挥舞反改革开放的大棒”。

1965年的东京奥运会一扫日本战败的心里阴影,提升了日本企业国际竞争的自信,带来了日本经济70年代的振兴。1988年的汉城奥运会改变了韩国国民的殖民意识,提高了韩国企业进军全球的自信,推动了韩国经济的飞速发展。这两个国家,都是靠国民意识的转变造就出了世界级的跨国公司,并由此提升了整个国家的全球竞争力。今天,在中国成功举办奥运之际,可口可乐收购汇源不仅具有打击民族产业的意味,而且具有挑战国民自强意识的含义,如果让他们随心所欲,中国国民意识的转变进程将会延后十年。

就在我们的民族产业思想不断发展之时,全球爆发了严重的金融危机,使人看到了一次更大的民族产业复兴机遇。

“未来趋势”与民族产业复兴机遇(2009~2025年)

2008年7月,我们和君创业的一个合作者潘小夏——原美国纳斯达克股市驻中国的总裁,从美国给我发来信息:美国的金融危机已全面爆发,对整个经济的影响将超过1929年的大萧条。看过此信,让人大吃一惊,我第一次把次贷危机与全球经济格局大势联系起来,开始研究中国经济的威胁与机会。两个月后,美国雷曼公司破产,全世界都明白了这次危机的广度与深度。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(37)

与此同时,全球经济危机对我国的影响成了理论界的重要话题,我国沿海经济衰退的信息不绝于耳,房地产的泡沫破灭路人皆知,股票价格一路狂跌至1600多点(从6000多点下滑),中国企业家中一片恐慌。这时,我又成了另类,到处发表我的中国经济机会观。

2008年11月3日,《中外管理》杂志召开第十七届“官产学”研讨会,我也在会上发了一番自己的言论。不久,专注研究未来十五年的中国资源论坛请我讲演《21世纪与中国经济崛起》,我在会上又发表了如下四个重要观点。在这里,我将两次讲演汇编如下,作为本书结束语。

第一,半年之前的全球经济格局,是中国经济遭受全面围剿,危机四伏。那时——

全球资源矿产全面暴涨,中国成为全球的最大受害国,国民财富大量流失。

石油和煤炭的大幅涨价又带来世界粮食价格飞涨,政府大量补贴,导致财政巨额损失。

股价暴涨、房价暴涨、能源短缺、物价飞涨,中国面临严重的通货膨胀困扰,导致经济秩序混乱。

中国汇率、利率与国际双重逆差,导致全球热钱涌入中国,不仅因人民币不断升值而使国家外汇储备的价值损失巨大,而且因热钱推高通货膨胀而使中国经济恶性循环。

因此,2008年初的中国正在面对来自各个方面的压迫与围剿,中国经济确有危机。当时,我们坚决反对宏观紧缩的逆调控政策,认为应该大幅度提高汇率,一揽子解决国际能源资源涨价、全球热钱涌入和国内通货膨胀的所有矛盾。这一政策导致的负面影响——沿海制造业的衰退,我们主张要靠积极的货币、财政等宏观经济政策手段去刺激,并借机加速中国经济的结构调整。

令人惊异的结果是,仅仅几个月之后,全球对中国经济的大围剿变成了金融危机的大崩溃,半年前人们忧心的问题全部烟消云散。中国经济的种种危机“一夜解围”,中国突然之间变成了世界救星。至于沿海制造业的危机,由于汇率不再攀升,能源资源材料价格暴跌,其损害程度又比当年的汇率大升方案和缓得多。因此,全球金融危机给中国带来的是转机和机遇。

第二,30年来的改革开放,已有三次经济大起之后的大落,每次都带来经济结构的巨大调整。

改革开放30年,我们始终是宏观紧缩政策的反对者。但是,不能否认的事实是,三次经济大起之后的大落,每次都带来经济结构的巨大调整。

80年代后期,经济过热转向治理整顿的衰退,我国的地区经济结构发生重大调整,上海与北方的传统工业城市开始衰退,珠三角和温州等许多落后地区异军突起。

90年中后期,经济大起转向经济大落后,我国的所有制结构发生重大调整,以轻纺工业为代表,竞争性行业中的城市国有企业全面衰败,乡镇企业和民营制造业迅速兴起。

今天,我国经济的第三次波动,将对经济结构调整产生更为广泛的影响,并从以下五个方面推动经济增长方式的根本变革。

一是内外市场结构调整,将外贸依存度过高的经济转向内需外贸并存的经济。

二是区域经济结构调整,将沿海轻纺制造业和资源加工向内地全面转移。

三是产业发展结构调整,将传统产业的新一轮技术改造和重化工业的新一轮分化转移结合起来,推动沿海地区更快地发展高新技术产业和网络新经济产业。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(38)

四是所有制结构调整,将严重亏损的国有重化工业加速改制,继续推进竞争性行业的国退民进,鼓励支持民营企业与国有经济产权重组,形成民营机制主导的新型经济主体。

五是企业组织结构调整,在国内企业并购重组的基础上,加速优势企业的全球并购,将我国以制造业为导向的大公司转向功能齐备的大公司,培育本土化的跨国经营公司。

自从党的十六届三中全会提出科学发展观以来,人们反复讨论经济增长模式的转变,但在经济过热的环境中,传统模式不退反进,结构调整很难推进。这次全球经济危机和中国经济波动,将成为我国经济结构全面调整的催化剂。

第三,我国经济的这次调整,与前两次的国际国内形势、国民意识状况和国力支撑基础都大不相同,政府的产业政策将起到极其关键的引导拉动作用。

从全球范围看,金融危机的泡沫纷纷向各国政府转嫁,发达国家的国力已被极大削弱。这时,我国的政府实力明显凸现,其巨大的外汇储备和财政盈余,日益被国民纳税人关注,企业界期盼政府科*用财力,正确制定政策,推动中国经济加速崛起。

我们认为,目前中央政府应在三大领域中全面推进以下政策:

在财政政策方面,将已经起步的刺激内需政策与中西部产业转移的扶植政策结合起来,补贴沿海制造业的区位转移,扶植本土制造业的迁移发展。

在信贷政策方面,将已经实施的银根放松和降低利率的政策,与外汇储备转向投放和借贷给国内优势企业的政策结合起来,推动国内企业购买国外技术,购买二手设备和吸引高端人才,甚至投资国外互补型企业,实现我国企业的新一轮升级改造。

在股市政策方面,将已经启动的股市一般性利好政策,与金融创新政策结合起来,选择重点扶植产业进行全方位刺激,包括政府抄底入市,减免企业所得税等。同时,要高度重视产业基金与风投基金的组织,打通现金公司(投资基金)的上市通道,扶植鼓励优秀金融性投资人才聚合更多更大的人民币基金,进入中国的产业升级与产业整合领域。1987年到1990年,台湾制造业大量转入大陆后,政府推波助澜的股市曾冲破万点,催生出了台湾世界量级的IT产业。

第四,21世纪是中国人的世纪,中国企业要在五个层面捕捉机会,制定走向世界的发展战略,培育本土化的跨国公司。

2006年春节后,我在美国休斯敦作了一次讲演,从五个方面探讨中国经济的崛起之路,引起了旅美华人的强烈反响。但是,2006年11月,我在全国工商联民营企业家的海南峰会上,用同样的逻辑演讲我国民企的战略机遇,几十位著名企业家无人响应,人人自危地大谈社会仇富与惩治民企原罪,促使我参与了一场“原罪之辩”的争论。2007年12月,我在国家国资委举办的中外名家讲坛上,再次重申了上述观点,但与会者的质疑如潮涌动,连台上的主持人——央视的著名学者主持人邵滨鸿女士都忍不住对我提出很尖锐的不同意见。今天,在全球经济危机的背景下重提这些观点,相信和认同的声音可能会今非昔比。

在制造业领域,中国制造业能力超越了欧美、东南亚,并开始替代日本韩国,这似乎是一个不争的事实。今天,沿海地区的危机是产业梯度转移的规律所致,不以人的意志为转移。但是,中国有巨大的腹地可以转移传统制造业,目前的中西部地区已经将全球危机导致的沿海衰退当作千载难逢的历史机遇。

第三篇 全球竞争的接轨性改革 第十二章 中国崛起与企业国际接轨(39)

从全球比较的角度看问题,我国中西部地区的制造业发展条件和成本结构,都远远优越于南亚、南美和非洲。中国在这次制造业内移之中还会扩大自己的产业领域,提高自己的竞争能力,并在更为环保、更为节能的水平上竞争市场,其发展潜力巨大。

应该看到,我国沿海制造业崛起是从完全的外向型起步的,而我们这次制造业内移,却是以内外两个市场并行为起点,小城镇发展和劳动力本地化都将改变我国城市化的发展模式,避开日本大都市群不断集聚产生的严重社会问题。

由此可见,全球金融危机之中的中国,首先应该确立制造业的内迁战略,使中国制造在内移中完成新一轮的升级。

在能源资源领域,中国成为全球能源资源的消费大国是公认的事实,而全球金融投机潮的崩溃,使国际市场趋于正常,这将是我国企业进军全球能源矿产市场的大好机会。因为,只有在经济正常平衡的发展环境中,才可能进行重化工业的新一轮升级投资,才有利于后起国家发挥后发优势,凭冶炼加工业的成本优势和技术创新优势,取代全球传统能力。同时,也只有在全球经济衰退的环境下,投资国际能源矿产,特别是第三世界的未开发资源,才能发挥出市场需求方和冶炼加工能力的优势,完成全球资源战略布局的重大调整。

由此可见,全球金融危机之中的中国,应该确立能源资源的全球战略,使中国重化工在竞争中完成新一轮全球布局。

在金融创新领域,我国的金融创新能力和金融人才聚集度已远远超越了日本的水平,开始向欧美最发达的金融企业看齐。在此背景下,全球金融危机给我们创造了巨大的金融产业发展机会,中国不该停滞不前,而应加大金融创新力度,加紧聚合海内外金融人才,全面提升中国金融产业的竞争位势。

目前,中国企业与国外公司都处于大分化与大重组的特殊阶段,这对我们的优势企业是巨大的利好,我们应该围绕国内外企业的收购兼并开展金融创新,组织更大规模的人民币并购基金,为中国经济的产业整合与企业重组创造金融条件。

由此可见,全球金融危机之中的中国,必须确立产业整合的金融战略,使我们优质的领袖企业在金融创新中得到并购重组的金融支撑。

在技术创新领域,我国企业与世界的差距很大,特别是大公司的创新体系,我们与国际跨国公司确有天壤之别。但是,上个世纪九十年代以来的风险投资热潮,大大拉近了中国与世界的距离,中国的巨大市场为创新型的企业准备了极好的投资条件,聚合了大量风险投资基金。

最近,全球性金融危机正在波及实体经济,国外大公司的衰退与解雇风潮,给中国企业的技术创新与产业升级创造了难得的人才流动机会。从目前国内外产业基金的动向看,股市低迷推动大量产业基金向风险投资和股市抄底的领域转移,中国企业的技术创新潮面临再一次重大的资本投入机会。

由此可见,全球金融危机之中的中国,一定要确立技术创新的升级战略,在全球创新人才与创新资本的接轨中实现中国企业的能力超越。

在品牌创造领域,我国企业的最大弱点是品牌短板。特别是在全球市场竞争中,我们的企业明显存在品牌缺位和品牌空白的问题。

2008年北京奥运会,为中国企业品牌做了最好的全球市场铺垫,而全球经济危机,又给中国企业的全球化重组提供了最大的整合机遇。因此,我们力主将国家的外汇储备投放给有实力的中国企业,推动企业走国际化道路,与国外品牌企业重组整合,取得全球市场渠道和品牌运作经验。

由此可见,全球金融危机之中的中国,一定要确立跨国经营的品牌战略,为中国经济超越奠定品牌基础。

我对中国经济的深刻信心,来自于20多年来一线企业咨询与一线经济操作中,对原生态一线真相的全部观察。

有人认为,中国经济的竞争力,源于通过“以低*的‘优势’人为压低四大要素(人力、土地、资金和非再生资源)价格,以不许讨价还价、限制乃至取消许多弱势者谈判权的办法‘降低交易成本’”,从而“创造了对西方资本最有利的‘招商引资’条件”所致。所以才会出现不仅欧美国家、而且长势生猛的亚洲四小龙们也对中国的低成本竞争招架不住的强大趋势。这样的批评或许有几分道理,但却无论如何无法解释:仅仅凭借这些消极性的低成本高矛盾的方式,哪一个国家能够持续高速发展超过30年而不乱?本书所列案例,仅仅是从我个人数以千计的亲身实践中挑出的极小一部分,从中已经可以清晰明确地看出蕴藏于中国经济民间和企业家之中、并不断爆发展现出来的智慧力和创造力,千姿百态、千头万绪、千山万水、千辛万苦,让人目不暇接、赞叹不迭、钦佩不已。这些创力与智力,一直涌动在中华古老民族数千年历史长河之中而生生不息,终于等来了改革开放这一令其全面喷涌的伟大时代。而这,才是中国经济奇迹的真正主流。我本人在一系列重大事件上(民企原罪问题、达娃之争问题、宏观紧缩问题、21世纪中国经济趋势问题等等),侥幸每次都能逆众力争而成为正确的一方,其根基也正是深植于这“一线真相”之中。我力尽绵薄而将所见所思奉献于此,就是不揣冒昧,希望国人大众能将脚步和目光深入到生机勃勃的经济创造与发展的鲜活一线中来,深入到中华民族绵延千载、厚积薄发的发展主线中来,以利作出切实而客观的结论与判断,对我们和我们所在的世界,有一个更准确的认识。([END])



书栅
Email: 书栅
责任编辑:005
回 [ 书栅 ] [世界名人网]
本文仅提供信息供参考,相关内容并未核实

★………………欢迎读者推荐投稿…………………▲
★……………所有作品版权归原作者………………▲
★………所有图文音影未经授权禁止转载…………▲

欢迎建议和提问. 写给 : editor@famehall.com
神州商厦 ZZInet News HCCBBS TheBestUSA.com 德州中国贸易机构
Auto Houston 中国数据库 ZZI.Net 网站设计 广告中心
Copyright © famehall.com. 1996-2006. All rights reserved. All other designated trademarks, copyrights and brands are the property of their respective owners.
版权信息和免责声明】 【隐私保护】 【鼎力支持】 【编辑部 ~.*

本站由 遴璘工作室 设计并维护