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失控的Oracle战舰
Ian Mount 于 August 14, 2002 at 06:13:24:
  Oracle销售文化不再神奇,客户亦忿忿不平,对此Larry Ellison最为清楚,Oracle也已经对他的销售队伍作了重组。美国著名的新经济杂志《Business 2.0》8月号的封面文章对第二大的软件厂商的努力作以描述。

  去年八月,在搭乘民航班机从德克萨斯州返家的途中,北达科他州参议员Joel Heitkamp与邻座一位身著职业服饰的女士闲谈起来,当时他并未指望能够听到什么令他惊讶的东西。但这位邻座偏巧是Oracle公司的Chris Brown,她和公司的销售团队一起正在向北达科他州的数个政府机构推销Oracle的软件。用Heitkamp的话说,她当时对于Oralce可能会竞标失败而忿忿不平,并对州政府的招标程序大加抨击。当时负责招标的正是该州的首席信息官Curtis Wolfe,他是Heitkamp特别敬佩的人物之一。令他惊讶的是,这位女士甚至表示,如果Oracle没有中标的话,公司可能会起诉州政府。这宗价值2千2百万的州政府的合同最终落到Oracle强力竞争对手PeopleSoft手中。Wolfe说,Oracle的销售团队不会善罢甘休,“他们可不是一般的销售员”。

  Oralce具有传奇色彩的销售文化集传教士的狂热和海军陆战队士兵的坚定与一身,这也是为什么Oracle能够在业界享有盛名,成为世界第二大软件公司的原因,该公司的创始人Larry Ellison也由此跻身于全球最富人士之列。然而,软件产业在变化,Oracle的地位也在变化。从IBM到微软,竞争对手们正在使该公司在数据库软件市场的主导地位变得岌岌可危。鉴于目前的形势,Oracle孤注一掷,力图在应用软件领域树立自己的至上地位。

  文章开头提到的北达科他州“招标事件”反映出,或许是Oracle的销售团队没有把握住公司当前形势的重心,或许仅仅是因为在新形势下Oracle靠强力取胜的销售策略已经不起作用,南达科他州和威斯康星州已开始仿效北达科他州封杀Oracle的产品,而且对该公司咄咄逼人的销售及不依不饶的价格等许多方面都颇有微辞。更令Oracle雪上加霜的是,许多大公司客户已经另选其他软件公司。虽然Oracle否认公司的做法有什么不妥,但也承认不良的公司形象会影响业务开展。

  一种火药味十足的销售文化并不是一蹴而就的,Oracle的销售文化形成于很早之前,其缔造者是被Ellison称之为“成吉思汗”的Gary Kennedy。Kennedy于1982年进入Oracle公司,很快便建立了一支今天被IT界公认的有史以来最强悍的销售队伍。Kennedy的团队具有运动员般的坚忍不拔精神,Kennedy相信他们都渴望在世上留下不可磨灭的印记。曾是Oracle销售队伍成员之一的Marc Benioff说,Kennedy铸就了一种深刻的达尔文进化论式的氛围。现在已经成为“销售力量”网站 (Salesforce.com)首席执行官的Marc Benioff回忆道:“当时团队的座右铭是‘弱肉强食’”。Kennedy采用的比较传统一个激励策略是被称为“向王牌致敬”的销售人员排名。在发布排名的电子邮件中,Kennedy不仅会突出最佳销售人员,而且会将所有销售人员按序排列,一直排到最差人员,并且还要提到那些已被解雇或调离的人员。

  Oracle的最佳销售人员以一种引人注目的方式获得财富。在被称为“淘金行动”的销售方案中,Kennedy曾让Brink卡车司机将金币运到超额完成销售任务的销售员桌前。在疯狂的销售奖励驱动下,细节往往都被忽略了。Kennedy的方式推动著产品销售:Oracle的销售额在1986年为5千5百万美元,到了1990年就已经接近10亿美元。但也是在1990年,为了完成艰巨的销售任务,有些销售人员采取了“桌下交易”--为了堆砌销售额,他们允许客户支付价款后再退回本不需要的软件。为此,Oracle不得不重新修改盈利报告,Kennedy也因此下台。

  在技术热潮席卷全球之时,Oracle从未完全放弃过它的坚韧如铁的销售文化。时过境迁,当前完成业务指标的压力与日俱增,此时这样的销售文化□会给客户关系维护带来损害。北达科他州的首席信息官 Wolfe称,以诉讼来威胁□是Oracle不符常规的销售策略中的一种。

  在Larry Ellison看来,此时正是对Oracle销售文化进行的改革的好时机。Ellison说:“这是我第一次直接参与到销售队伍的事情中”。他解释道,销售队伍一直是Kennedy或前任首席运营官Ray Lane的嫡系。而这位以其竞争力过强而著称的CEO也表示:“那些销售员真是具有进攻性,这确实是他们的风格。”但是还是有比具有进攻性更糟糕的事情。数年以来,Oracle将其销售队伍归到“客户经理”的管辖之下,销售员将负责向某些固定客户销售Oracle的所有产品。最初,Oracle向客户销售一套数据库产品。而当需要诸如人力资源、供应链、CRM等应用软件时,对于销售人员具备多领域专业知识的需求便不断增加。通常,销售人员都不会完全具备这些领域的知识,因此结果往往是向客户推销了错误的软件或是向客户承诺的功能无法实现。但Oracle能通过部门重组或者改变销售员处理产品的方式来改善情况。在最近几个月中,该公司已经重组了其大部分销售队伍。Oracle的政府销售主管称,今年6月1日,他管理的部门中每一位销售员都被分配了一些特定的产品,这样他们就能集中精力向某一客户推销最适合的软件产品。

  而且,Ellison正在力图扭转Oracle销售人员咄咄逼人的风格,他最近取消了被称为“加速器”的佣金制度,这一制度由来已久,用来奖励在一个季度中能够在销售低谷期完成销售任务的销售员。现在,公司已经将销售员的佣金提成固定在4%-6%间,而此前的激励制度被Ellison称为“非正当做法”。Ellison坚信他现在推行的全新的、令人安心的佣金制度能让Oracle的销售文化变得更加适合现代形势,并能给公司带来前所未有的成功。然而,即使Ellison成功地使Oracle重新走上正轨,下一步何去何从的问题依然会困扰他。

  Ellison是否真想从长远上改革Oracle的销售文化也是一个问题。Ellision认为Oracle销售队伍的咄咄逼人是Ray Lane带来的风格,但与此不同的是,许多人认为Lane对于销售队伍来说具有平和的影响力。实际上,对于大多数了解Oracle的人来说,公司是与Ellison一体的,任何一方的改变都需要另一方的变化。在Oracle工作了13年的Benioff说:“当Oracle销售额为2千5百万美元时,销售文化就是如此;而销售额到5千万美元时,销售文化还是如此;到了今天销售额达到100亿美元,销售文化依然如此。这种文化从哪里来?正是从时至今日仍在管理这个公司的人那里来的。”

  Ellison可没有耐心听这番分析,他说:“每个人都在谈论销售,还有Oracle的销售队伍以及关于它的其他事情。其实,当产品销路好的时候Oracle业绩斐然,销路不畅时业绩也随之下滑,就这么简单。”看在Oracle的分上,最好他是对的。

  (《Business 2.0》Ian Mount)



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