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從CMM看鴻海的營利模式
劉助 博士          于 June 11, 2003 at 09:35:01:
貝斯營利模式研究社 全體社員
研究報告社員:夏文龍 總經理
指 導:劉 助 博士
研究日期 :2003年5月29日

民國六十三年,二十四歲的郭台銘創立了鴻海,二十八年後,鴻海成為國內第一大民營製造業,今(九十二)年又再蟬連龍頭的地位,而且年營業額足足增加了一千億元台幣,這個成長等於多了一家台灣前十大企業的營收!鴻海的營利模式如何?值得探究!

當年鴻海是從精密模具製造技術的核心專長,切入個人電腦的連接器,拿到了一張高成長列車的車票,而循著巨人英特爾的腳步,在個人電腦的領域站穩腳跟。同時,在第一時間(1988年)踏上中國大陸,搶先畫下一塊大大的土地,建構鴻海低成本競逐市場的本錢。接下來,鴻海搶下了Apple、Cisco、Compaq、Dell、Nokia、IBM、Intel、Sony等各產業巨人的訂單,郭台銘以中小企業的創業精神,搭配巨人般長遠的規畫與策略,以及大陸龐大的產能,從土城的小工廠成為台灣的民營製造業龍頭。

這其中郭台銘自創的Component Module Move(簡稱CMM,零組件模組化快速出貨)模式,成為鴻海現階段的核心競爭力,CMM是以零組件和模組的設計為核心,以全球化生產與交貨作為配合,建立從設計開發到工程服務、小量生產、大量生產、關鍵零件再到全球製造、交貨與客戶服務的整合能力。這一創新代工模式不但具備電子專業服務(EMS,Electronic Manufacturing Service)模式的成本、品質和規模三大優勢,更提供客戶產品設計和全球服務的附加價值,徹底顛覆了電子專業代工的遊戲規則。接下來我們以貝斯營利模式的四大部分來檢視鴻海的CMM模式。

第一部分:企業的定位與策略

鴻海現階段的核心業務(Core business)是EMS,利用技術與客戶關係的優勢,快速進行多角化,同時提供顧客整體採購(Total Solution)的服務。所以,該公司的業務本質(Nature of business)為製造服務業,根據美國電子機構調查,去年EMS市場為九六一億美元,到了二OO六年以前,市場會成長到一千九百億美元,以此觀點而論,鴻海面對的是一個仍具高度成長機會的市場。

以CMM模式而言,源海的關鍵競爭因素(CCF,Critical Competitive Factors)為:1.一地設計,與客戶共舞。2.三地製造,產生垂直爬升的快速擴充產能,滿足客戶需求。3.全球交貨,讓客戶要貨有貨,不要貨時零庫存。所以,一般人所了解電子產業的技術好、交期準、品質佳及價格低等條件,已經變成EMS產業的基本進入點(Enter point)。而鴻海的策略控制點(Control point),個人以為是鎖定全球市場,以快速、低價及大量製造為核心優勢,再利用全球各地生產基地豐沛的人力資源,建立霸業。

因此鴻海建立起的進入門檻(Entry barrier)為:1.一地設計,即時上市(Time to market)。2.三地製造,即時量產(Time to volume)。3.全球交貨,即時變現(Time to money)。4.國際化的經營幹才,鴻海在台北、美國、中國大陸等地,都有所謂的「世幹班」,為此花費上千萬美金,讓他們去海外受訓,藉以培育具國際觀的「人財」。5.專利防護網,掌握住智識經濟的核心能力─從最初以模具生產而後積累到電腦組裝技術、精密機械研發經驗及知識,進而建立自己的智慧財產權,形成智慧資本,並獨創出CMM模式。6.全球運籌能力加上技術先進及產能靈活等優勢。

郭台銘將資源內容(Resources contents)定義為「人才+資金(土地、廠房、設備)+技術+時間」,但鴻海是國內最重視智慧財產權的企業之一,建立了雄厚的無形資產,美國MIT的專利技術年度評比,鴻海在資訊(Computers)產業部分的排名全球第十(2003年統計資料)。2001年鴻海集團在中國大陸、台灣、日本、美國、西歐等全球各地申請專利超過2,300件。而鴻海的資源配置(Resources allocation)以客戶為主,郭台銘曾說:「我們把所有資源都放在服務我們選擇的客戶」。按照以上的定位、規畫及策略,郭台銘建立了其三千億的鴻海帝國,郭台銘常豪氣的說:「在我的領域,沒有競爭對手」。

第二部分:產品與價值

鴻海的CMM模式保有相當的彈性,涵蓋所有的3C產品,並且把服務的範圍從零組件,延伸到機械模組、電子模組、系統組裝和測試,客戶可以向鴻海採購任一零組件或模組,也可以要求鴻海進行成品組裝。3C 的上下遊都是該公司的客戶,未來鴻海還將進入汽車(car)與通路(channel)等領域,架構出鴻海5C的垂直+水平整合布局。

鴻海非常注重公司的產業競爭力,鴻海過去幾年營運,不論景氣好壞,沒有一年營收衰退,也沒有一年不賺錢,且一直維持年營收五成以上的成長,秘訣就是界定出該公司的產業競爭力後,努力去發揮,才創造出今日的鴻海,而且進入微利時代後,對於鴻海來說,反而有好處,因為客戶只要量一大,要求更低廉的價格,就會來找鴻海生產,自然就會有競爭力,所以,剛晉身世界第五大EMS的鴻海,仍提供全球前10大EMS公司關鍵零組件。一名曾待過美國旭電(第一大EMS)業務部門的業界人士就指出,現在大家雖然知道鴻海也來搶喫市場大餅,但還是得和鴻海做生意,因為鴻海的材料又便宜又好,可以增加本身競爭力。這就是鴻海對於其客戶的價值所在!

但基於對客戶的承諾和對市場秩序的維護,鴻海並沒有推出自有品牌,而提供給全球客戶低成本、高品質、高科技含量的「製造品牌」,擁有製造品牌的鴻海,由於擁有製造成本優勢,不僅將吸引訂單上門,同時製造品牌還可讓產品的價值被突顯出來。所以,CMM模式的精髓,在於「我又具備價格競爭力,卻又沒有少賺!」

第三部分:運作流程創新

郭台銘認為:「鴻海的核心產業競爭力在於精密模具、精密機械、材料科技、機電整合」,運用鴻海的核心產業競爭力發展的CMM模式,要將鴻海轉型為3C產品全球製造公司、機電整合製造公司、科技應用在傳統製造能力的科技製造公司。這就是「製造的鴻海」變身為「科技的鴻海」,而科技的鴻海是什麼?以郭台銘的說法,就是以科技創新的方法而不是傳統守舊的方法去達成業績成長,這也是鴻海長期的經營方向與目標。

在郭台銘的觀念中,世界上沒有夕陽的產業,也沒有夕陽的工業,只有傳統的公司和創新的公司;鴻海的創新表現在三種運作的能力上:經營理念的創新、經營方式的創新、製造方法的創新,而且創新是知識融合經驗,提升製造科技的核心競爭力。而憑著創新,鴻海將未來的目標訂為業績每年成長30%、利潤每年成長30%、速度每年加快30%,非常具有挑戰性的目標。

第四部分:執行力與管理

『走出實驗室,就沒有高科技,只有執行的紀律』--已是郭台銘的名言,憑著驚人的執行力及管理能力,鴻海成為一家“台灣研發、全球製造、世界行銷”的科技公司。2002年再次進入美國商業周刊百大科技業排行榜,以自創的CMM營運模式,由2001年的16名挺進成為第3名。

郭台銘經營鴻海,從徒手創業到爭霸全球,靠著獨到見識建立的營利模式,他的見識來自於前瞻、大格局及無私,並擁有敏銳的洞察力,他強調:「企業經營者要善於選擇、判斷、決策。CEO的工作在六選:選客戶、選產品、選人才、選技術、選股東、選策略夥伴。」

藉由郭台銘帶領鴻海從三十萬變成三千億帝國傳奇,來剖析一個成功的營利模式,應該具備哪些條件,希望引起更多國內經營者,對營利模式的重視,並同樣能創下更多三千億的企業帝國,造福國內的經濟環境。(完)

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关于貝斯營利模式研究社:貝斯營利模式研究社的成立,是為了響應「總裁營利模式研習營」學員所提出的建議,希望能提供一個平台,定期性的聚會,以實際公司為案例對營利模式做持續性的探討,並提供社員定期知識經驗及商機交流的機會。

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