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戴爾電腦研究報告
貝斯 于 May 04, 2003 at 07:46:39:
貝斯營利模式研究社 全體社員
研究報告社員:凌 惇 總經理
評論:劉 助 博士

戴爾電腦是一家營利模式最完善的公司,它創造了許多歷史記錄,研究戴爾公司對深入瞭解營利模式有很大的幫助。研究社以營利模式做為研究工具對戴爾電腦進行分析,同時也以投資者角度評論現階段投資戴爾電腦的獲利性,以下是4月29日的報告。

戴爾電腦創立於1984年,隨即在1988年上市,當時股價為美元8.5,發行股數350萬股,市值大約為三仟萬美元。(今日市值為767億美元)戴爾電腦是在PC產業開始之際發展出來的公司,它在傳統電腦巨人雄據的電腦市場中,能夠切入市場參加競爭,主要原因是它解決了一個傳統電腦公司無法解決的重要問題:協助客戶瞭解電腦,包括購買及使用。傳統電腦公司對這個問題的解決方案不符合實際,既太貴又太複雜,無法解決電腦普遍化的根本問題,因此給戴爾一個切入點。傳統電腦公司習慣於大型主機及迷你電腦的服務方法,無法改變模式來適應新環境,譬如傳統電腦商每處理一個訂單,需成本250美元,當戴爾電腦改成以電話直銷時,其成本變成20美元,因此戴爾能解決這一個廣泛的問題,為客戶省下180美元,同時也讓電腦普及化。這就是戴爾電腦能在群雄之中切入電腦市場的主因,也是戴爾為整個產業創造的價值。由於它解決了這個問題,戴爾能降低價格,提高生產力,同時也給它許多議價的空間,例如付款條件,先收錢後付帳。提高它正面的現金流量。

一物都有兩面,有好處必有壞處,透過電話直銷最大的缺點就是退貨,如果退貨問題不能解決,電話直銷也行不通,戴爾因此必須有正確的答案才能獲利,戴爾利用電話把客戶服務做到淋漓盡致,客戶打電話進戴爾,對方的服務員永遠知道客人過去購買與使用的歷史,因此感到特別有信心,同時百分之80的問題都是雷同,解決起來都能夠滿足客戶的要求,因此減少退貨,退貨也就不成問題了。由於戴爾解決了這樣一個複雜的問題,它便創造了進入銷售電腦的機會。

有了機會之後,就要依靠建立獲利的營利模式才能生存或成長,以一個單價高,量大的產品做為主流產品的公司,它的CCF(關鍵競爭因素)是週轉資金,週轉資金的運用如果得當,它就有無限的競爭力,反之則必定無法生存或成長,戴爾在建立了它在PC界的一席之地後,就致力於週轉資金的管理,要週轉資金管理得宜,最重要的關鍵是客戶服務,因此戴爾在資源的配置上就把主要投資用在發展客戶服務(Call Center)上面,這一點是它的心臟,必需照顧好,換言之,戴爾只要照顧好心臟,其他的事情就變成枝節,不會影響大局。它也曾犯過很多錯誤,如筆記型電腦的錯誤產品,如進入零售通路等等,但由於主要關鍵因素(CCF)是客服及現金流而且都管理得非常好,於是這些枝節錯誤就不傷大雅了。

以定性的角度來看,我們觀察到戴爾電腦是以客服來取勝,由於它的存貨轉換率很高,所以廠房就不必太多,省去了大把的資金被綁在固定資產中,它的固定資產比例很低,比HPQ低8倍,也就是說要獲利一元戴爾需要一元的固定資產,而HPQ卻要8元。

從財務報表看來,戴爾的資源分配妥當,週轉資金有利於戴爾,固定資產投資低,借貸低,現金充裕體質很好,但是財報只反應過去,要估計它的成長潛力,仍需從年報裡面仔細研究。

我們讀戴爾的年報來確認公司是否仍然依照它的核心價值再發展,戴爾在年報中提了五大主軸,都是圍繞著客服來發展的,做為它所提的五大主軸是一、把電腦簡單化,二、客制化,三、讓客戶可以有一個專人來服務,四、以價值取勝,五、把電腦的品質與功效做好,這五大主軸都是為了讓客戶放心安心的工作。以上五點,我們確信戴爾仍然堅守著他優良客服,現金流量管理的核心業務,在可預見的將來,它仍然是一個好公司。

戴爾將來可能面臨的困難或危機有那些呢?電子產品的銷售生態可能的變化是戴爾電腦可能的危機,如果電腦網路化促使電腦家電化,則家電的行銷通路可能取代戴爾模式,那時戴爾必須往電腦服務方面轉型。過去幾年PDA的銷售通路逐漸被手機通路所取代,導致Palm陷入困境,即可借鏡。

但是要投資戴爾的股票,除了考慮公司的體質優劣之外,尚須考慮該股票價格是否高估或低估該公司的價值,如果戴爾的股票價格低估了它的價值,則是投資者買進的好機會,以貝斯營利模式來估算公司價值則需經過一番繁瑣的計算才能確認,我們就不在此處贅述。(完)




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