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希尔顿:克隆模范雇员
综合报道          于 February 26, 2005 at 13:09:32:
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借助评估、培训以及奖励计划,希尔顿一直都在尽力使自己的客户服务完美无缺。它的努力没有白费:这家连锁酒店集团位于美国酒店业顾客满意指数榜的首位;每间可用房间都创造了不菲的收入;其股票也获得了股评家的正面推荐。

酒店业的竞争异常激烈。顾客通常都是从至少一打的酒店,或者群集的汽车旅馆中挑选自己心宜的一家消费。为了在激烈的竞争中占据一席之地,人们可谓是绞尽了脑汁:免费的穿梭巴士,欢乐时光的畅饮(在这一时段,饮品的价格比平时低很多——译者注),房间里的互联网接入,随选的电影。
当然,别忘了还有客户服务的问题。在一个出了名的客户流动率高,而大批从业人员技能低的行业来讲,要创造以及保持令人满意的服务特别困难。

“非常坦率地说,无论我们有什么产品,竞争对手都能照猫画虎,”希尔顿酒店集团负责顾客品质以及绩效管理的高级副总裁Jim Hartigan说:“床、电视或者是淋浴喷头的样式型号——别人都可以模仿。竞争对手‘复制’不了的是真诚的客户服务。”

说到客户服务,如今在酒店业,希尔顿是其他公司奋起直追,并矢志击败的目标。在最新的ACSI(美国顾客满意指数)调查中,希尔顿位居酒店业的榜首,把万豪甩在身后。ACSI是随机选取顾客,调查他们对产品和服务的满意度,以及他们对产品和服务价值的评估。在近几年的榜单中,希尔顿都是高高在上,要么盘踞龙头宝座,要么距离龙头宝座仅一步之遥。

ACSI的执行董事David Van Amburg认为:“希尔顿大部分时间都是行业的领头羊,它显然有些过人之处。”

然而Hartigan先生说,希尔顿登上ACSI之颠一点也不出人意料,为了完善客户服务,公司每年花费数百万美元来培训、奖励员工,调查顾客的满意度。希尔顿相信旗下所属品牌酒店绩效的提高是其投资的最好回报(希尔顿旗下的酒店包括Embassy Suites, Homewood Suites, Hilton Garden Inns, Hampton Inns and Doubletree)。

除了ACSI,在J.D. Power & Associates的顾客满意指数调查中,希尔顿也获得了高分。其中,Embassy Suites连续三年在高档酒店类别中位居第一。在最新的调查中,Hilton Garden Inns也成了中档价位酒店类别的NO.1。Homewood Suites赢得了产权式公寓酒店的最高荣誉。

允许克隆

希尔顿在这些榜单中的成绩与其招聘、培训系统密不可分,同时也与其定期进行顾客回访,追踪顾客满意度紧密相连。要在集团的所有企业中推行服务文化,对希尔顿来说是一个巨大的挑战,因为很多酒店都为特许经营商所拥有。集团14万雇员有一半是为特许经营商工作。对于特许经营商,希尔顿要求他们必须采用集团制订的部分程序,剩余的部分鼓励使用,同时给他们提供各种顾客服务技巧的指引。

在招聘方面,希尔顿非常重视现有员工推荐的候选人。面试程序包括“行为筛选(behavioral screening)”——比如说,应聘人员被要求回答“如何处理冲突”这类问题。管理层也会参加培训,学会如何使用“行为筛选”以及如何评估“行为筛选”。

希尔顿正在Hilton Garden Inns测试一套新的筛选系统,试图克隆最好的员工——通过绘制出他们的优良品质。去年,那些表现卓越的员工参加了一次书面测试,试卷的设计完全是以评估他们的才能与喜好为导向的。希尔顿利用这些答案制作出了模范员工的模型。从今年1月开始,未来可能的新员工都必须参加这个测试,看看他们同模范员工的模型有多接近。如果这种方法在为服务型员工招聘经理人中取得了成功,那么将在全系统内推广。

一旦被雇用,无论被派往希尔顿哪一家酒店,新员工都必须在走上工作岗位之前参加一个半小时的顾客服务培训。而新的经理人必须参加40个小时的培训。这40个小时不仅培训经理人掌握顾客服务的基本技能,而且教给他们鼓励下属完善服务的方法。

当然,顾客服务培训也会进行周期更新,包括利用电影在集团内传递信息。比如说,公司曾用一部连续剧集Cheers里的人物Norm为例,来阐述如何同一个回头客建立关系。(提到Norm,你不由自主的就会想到,他在剧集里的那间酒吧是那么的出名,每当他推开酒吧的大门,人们便会欢迎他,而且是叫出他名字的那种欢迎方式,当坐在自己最喜爱的凳子上之时,他最喜爱的冰镇啤酒正恭候他的畅饮。)

为了强调顾客服务的重要性,希尔顿在自己拥有的酒店以及特许经营的酒店中定期奖励优秀的员工。奖励计划有两个,一个被称作“在我表现最佳的时候发觉我”——由顾客选出那些提供百分之百满意服务的员工。获胜者将得到奖金或是奖品的奖励。希尔顿为此每年的花费超过100万美元。

另一个计划是“骄傲之心”——由员工选出他们认为提供了最佳服务的同事。荣誉获得者除了获得一张350美元的支票,他们还可以享受无比的荣耀:祝贺他们的标语、音乐、卡片,还有公司总部打来的祝贺电话。今年希尔顿把荣誉授予了350名员工,预期明年获得奖励的员工将达到700人。这个奖励计划的成本是与特许经营商分摊的。希尔顿自己每年的支出为50万美元,将来这个计划的支出可能逾1百万美元。

此外,希尔顿也有自己的顾客满意度追踪调查。从顾客的反馈中,它能判断自己的努力有没有成效。通过信件或电邮,希尔顿每个月征求6万名顾客的意见,管理人员可以在线上看到整理后的意见,这样他们可以确切了解顾客对一系列涉及客服问题的看法。希尔顿为此项调查的花费每年超过了150万美元!

副总裁Hartigan先生说希尔顿相信利润是对专注客服的回报,他指出RevPAR数据就是证据之一。

真正的评估方法

RevPAR是指每间可住客房的创收。它是由平均客房出租率乘以平均实际房价计算出的。RevPAR越高,酒店就极有可能创造更多的利润(尽管其他的因素象就餐服务、高夫球场、娱乐场所也能影响酒店的利润底线)

如果以RevPAR指数来给酒店排位,以RevPAR100为标准,那些RevPAR低于100的在竞争中不敌RevPAR高于100的酒店。希尔顿称自2月份以来,旗下的品牌酒店除了Doubletree,RevPAR指数都在100以上,其中Embassy Suites更是高达123.9。(统计数据来自史密斯旅游调研公司)

ACSI的执行董事Van Amburg说希尔顿的企业绩效是重视客服酒店的典范。在ACSI排名中,排在前半部分的公司的绩效远远超过了排在后半部分的公司。ACSI分数越高的公司往往提供给股东的回报也更高。“酒店的顾客服务与其在股市上的表现有紧密的联系,” Van Amburg说道。

的确,Wachovia有价证券公司的分析师最近指定希尔顿酒店集团为他们在酒店业首选吃进的股票之一。其他公司的分析师也视希尔顿股票是明智的投资。股票分析师一般都是关注那些比较具体的因素,比如说希尔顿强大的现金流;在酒店行业处于上升势头中,它在重点市场的定位布局等。Hartigan指出对消费者来说,尤其是那些回头客,最具吸引力的是他们接受的服务是多么舒适。“说到底,真正测量一个酒店成功与否的方法是看你的市场表现,我们所有的品牌酒店都抓住了市场份额带来的红利。”






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