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安进公司CEO凯文·夏尔:管理研发的秘密
          于 March 01, 2005 at 23:34:37:
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全球最大生物技术公司安进(Amgen)CEO凯文.夏尔(Kevin Sharer)的办公室充满了亚洲韵味,窗台上使用的是日本屏风,角落里排放着中国军人的塑像。而正对着夏尔办公桌的,则是将军乔治.卡斯特的画像。

  “我在访问波特兰的时候,我看到了这幅画,被它吸引了。我想如果我每天都看着这个因自满、判断失误而导致一无所有的人,是有好处的。”夏尔说。

  虽然截止到2004年,安进在全世界的员工超过14,000位,年收入超过80亿美元,是上个世纪90年代早期的5倍多;公司的股票从1983年上市时的18美元增加到现在的60美元一股;而夏尔本人也刚刚被《行业周刊》评为年度CEO,但是领导并见证这一切发生的夏尔谦虚依旧。

  谨慎改革

  2000年中旬,成为安进的CEO以后,夏尔并没有立即动手改革。除了因为自己没有任何运行生物科技公司的经验外,夏尔坚持的原则是“在采取任何重大的措施之前,你首先得成为企业内部人士”。

  这是他在MCI通讯公司担任副总裁时学到的一个教训。夏尔加入MCI通讯公司之前,曾在通用公司工作过。通用对经理人的定位是你能做任何事情,这是你的工作,新的经理要很快能对业务起到作用或影响。在这种思路的影响下,进入MCI通讯几个月后,夏尔就找到MCI公司CEO说,“我们做生意的观念完全不对,我们要从根本上改变这个公司。”

  “我的想法对和错不是很重要,重要的是没能在企业内部建立充分的信任体系,所以即使想法是对的,也很难推行下去。”夏尔后来回忆说。所以2000年上任后,夏尔首先与100名高层人员进行了交流,尽管他已在这家公司担任总裁8年。

  他问了每个管理人士五个问题:“你认为哪些是应当继续保留的?哪些是应该改革的?你希望我做什么?你不希望我做什么?你有什么问题想问我?”

  在沟通之中,夏尔了解了两件很重要的事情。第一,下属们对于谁的工作效率低都形成了共识,这促使他决定对管理层进行调整。第二,要把安进发展成最好的公司,不再依靠单一的透析市场,而要进入更具有竞争力的药物市场。

  点燃研发加速器

  虽然2000年中旬安进在贫血和癌症领域有两种年销售额超过10亿美元的畅销药品,但夏尔往前看时,发现公司未来的增长动力干涸了。“据我所知,没有哪家垄断公司能够在进入完全竞争后保持繁荣发展,”夏尔说,“而我们有些自满,对强生声势浩大的营销战略完全没有防备。”

  2001年,为促进研发,夏尔将免疫学专家佩尔穆特招至麾下。佩尔穆特发现安进的问题并不在于缺少新点子,而在用劲不专。安进曾致力于“海阔天空”式的基础研究,这更适合雇员人数3倍于安进的大型制药公司。正因为此,安进中止了几乎不可能迅速成功的早期研究项目,还从默克制药挖来研究精英。

  虽然夏尔的日程很紧,但还是抽出时间促进创新系统的完善。“如果你想给你的团队输送新的指导思想,就不能在家坐着,得在团队中和他们一起回顾,鼓励他们,一起建立新的体系。”

  在管理过程中,夏尔最关注的就是人才。安进10%以上的雇员都是医学科学家,科学家和研究人员在设计产品方面有着很大的发言权。夏尔给业绩表现突出的员工以更高奖金,而非遵循以前根据小组业绩发放奖金的老规矩。公司每年的研发费用都超过收入费用增长的速度。2004,安进投入了6.25亿美元的迄今最为先进的研究中心开放。

  创新除了重视之外,还需要资金的注入。在夏尔看来,创新就像血液,不管付出多少代价,都要让血液流动。“我们尝试创造出一种让研发人员不需要关注预算的感觉。”夏尔说,“作为CEO,我得负责找到投资。”

  为了鼓励创新,夏尔还在安进鼓励一种容忍失败的文化。“你要知道很多你的工作是没有用的,所以要尽早准备决定什么应该继续追求,而什么时候应该放弃。”他说。

  2004年秋天,在参加美国临床学会召开的医药产品大会时,夏尔总结了自己的创新管理经验:首先,创新需要从最高层往下的系统支持;其次,创新需要花费时间和精力;最后,创新需要巨额的投入。“创新管理我认为是商业中最复杂的管理活动,你要同时把20多种事情做好,而要取得结果另外还要一点点好运气。”

  除了注重内部创新外,夏尔还进行了几次聪明的并购。2002年,安进花费了160亿美元收购了免疫公司,2003年又以13亿美元收购了生产癌症和糖尿病药物的杜拉瑞克公司。

  为了促进创新产品的市场销售,担任CEO不久的夏尔还把葛兰素史克的营销巨匠乔治.莫洛挖到了安进。为说服莫洛加盟,夏尔亲自在一个周六的早上带着加州地图和加州学校的介绍手册造访了他们位于北卡罗莱纳的家。

  学习型CEO

  现在,安进有5种每年销售收入超过10亿美元的药品,而且即将推出20种新的药品。尽管如此,在谈到如何促进公司创新时,夏尔非常谦虚,“其实大部分时间里,我们都在挣扎。”他说。

  加入安进时,夏尔并没有任何医药行业的经验。“要做个合格的CEO,我需要学习新的东西。”在接下来的一年半时间内,夏尔通过读书、经常参加在实验室举行的高层人士会议、邀请麦肯锡担当自己在医药和生物领域顾问等手段,了解了这个行业。“虽然我不能成为科学家,但是现在能够参加所有我认为CEO必须参加的各种讨论。”

  其实在此之前,夏尔就显示了很强的适应和学习能力。虽然大学学习的是航空动力学,但由于视力不合格,他没有成为海军飞行员,而成为一位核潜艇总工程师。80年代初,当意识到自己希望成为一名CEO时,这位技术出身的工程师回到学校,在匹兹堡大学学习了近两年的商业管理课程。

  夏尔的管理理念包括:重视员工和员工发展的价值;创造一种创新的文化;成功中包括冒险,有时是失败;运行和加工能力是成功科技公司的关键;科学和资本融合在一起能产生高利润的产品等。

  考虑到业务的复杂和决策的重要,夏尔希望通过大概由7到8个人组成的管理委员会来集体运行这个公司。“我这样做不是躲避CEO的职责,我需要辩论。我不想把决策看成一个人的事情,一个人的决策能力是有限的。”

  凯文·夏尔(Kevin Sharer)个人小档案

  1970年在美国海军大学获得航空工程大学学位

  1982年获得匹兹堡大学商业管理硕士学位

  1992年,加入安进。而在此之前,他是MCI通讯公司副总裁

  2000年5月,当选为安进公司CEO

  2001年1月,成为公司董事长

(《财经时报》)



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