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联想的创业之路---柳传志
文摘          于 April 25, 2005 at 21:12:05:
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今天来了这么多同学,让我很感动,因为这是大家对联想、对中国的民族的信息产业、对中国的高科技企业的关心。

1984年的时候、联想公司初办,我们的11个人,平均年龄43岁,那一年我40岁。我们把4年以后,也就是1988年作为一个坎儿。为什么呢?因为1988年以前,我们只能从计算所进入,不从社会招聘。1998年的时候我们是150人,当时是计算所公司,联想的前身,营业额是7800万。最高层,就是当时管理层的负责人平均年龄48岁。10年以后,说是1998年,到去年,公司7000多人,营业额达到176个亿,集团的管理层平均年龄34岁。我们业务得到了大拓展,但是领导人的年龄却大大降低,说明联想集团新老交替的过程是积极的、平衡的发展。

我为什么一开始就先讲这一点,其实这是一件很了不起、很难的事情,大家可以想像。联想是20万块钱起家,在公司发展的过程中,不知道遇到多少困难,商业风险,甚至政策上的风险。创业的同志在1990年、1991年,一个月才拿几百元工资的情况下,辛辛苦苦把树种大了,浇了水,施了肥。当发展到一定程度,该结果的时候,由于联想是国有企业,跟自己毫无关系,要全交给年轻同志,他们心里头能高兴吗?所以自然这里面有一个过程。为了说明问题的难度,我先给大家介绍一下什么是我们经过的商业风险和政策风险。我在这儿举两个例子。

商业风险大家都能想像到,企业亏损了、竞争激烈等等。其实我在这儿举一个很简单的例子,因为我们是中国科学院的人,原来都做研究工作的,实际就是书呆子,因此一开始的商业风险实际上就是被骗。我们这20万块钱,成立不到半个月,就被江西省妇联的一个女同志骗走了。

我在这儿讲一个我被骗的最痛苦的一个例子,那是1987年,我们一开始的时候,就是靠出卖技术劳力积累资金。什么叫出卖技术劳力?就是给人家验收机器、讲课、维修做这些事情,积累了90万。1987年以后我们就开发了联想汉卡。联想汉卡本身的相对利润很高,比如说利润高达40%,但是绝对利润不高,因为它不是个大东西。后来我们就发现要把它插在PC机上同时卖PC机。当时我们卖别人的机器,又没有本钱,怎么办呢?那几年,正是官倒很热闹的时候,有很多企业有外汇,他们就买来机器,但他们不会卖,就让我们来卖,我们就拿一台,卖一台,卖完了交给他钱,从中大概提5%或者10%的利润,使得我们自己能够运转起来。

到了1987年左右的时候,我们懂得了,用户要什么机的机器,我们应该怎么卖。这时,我们想能不能从香港直接进口呢?这本身的利润应该是很高的。在1987年4月份,我们跟香港的一家公司联络,双方比较了解了以后,请他做IBM的代理,如果我们能够给IBM拿100万美元订单的话,我们将会拿到一批非常便宜的机器,利润达到40%,这就有很大和利润,于是我们就想做这件事情。这件事情做起来难度在哪儿呢?因为在中国买IBM的机器要经过出口商,要通过进口公司。进出口公司给批文,大家现在可能还记得,什么叫官倒,官倒就是倒批文,进出口公司有批文,另外还要有外汇,我们要拿人民币去换外汇。因为我们确实没有任何背景,两眼一抹黑,在这种情况下,是我和我的主要助手,常务副总裁李勤同志,他在北京负责借钱,我到深圳去找进出口公司。找到以后,请他把钱拿过去。进出口公司还通过人介绍了一个林老板,见到了以后,我就把这笔钱交给他了,然后我就回到北京。回到北京以后,在那儿的人,后来告诉我,钱根本没打过去,这时候我再回到那儿去,发现人找不着了。当时给了他多少钱呢?300多万!当时人民币跟美元的汇价是1:6.5,拿走300多万,当事人找不着了,一下就给我吓晕了。这时候就到处打听那个人,后来终于知道了那个人家住在什么地方。大家可以想像,那会儿准备拿砖头劈人的劲头都出来了。林先生家里发现了这些情况以后,知道这是要拼命了,于是把我请进去了,我才弄清楚,他们以为我们是个官办的公司,公家的钱挪用了没关系,他不知道根本不是那么回事。这一来,我们才明白,他把我们的钱挪用了,还不是想拿走。终于我们把钱要回来,然后大家费了很多周折才打出去,最后把这件事做成了。事做成了,大概一共花了两三个月,这批机器运到北京以后,赚了很大的利润。

那天有个很动人的事情,我跟李勤几个人庆功,就在这时候,李勤一家伙躺在沙发上,经检查是特发性房颤,后来李勤背病一直背到今天,那次是第一次。他被送到医院以后,我就犯毛病了。追钱的过程有两个多月,在这两上月,一到夜里两点钟的时候我就被吓醒了,心狂跳不止,今天大家听着笑话,当年真的是很痛苦的。后来钱追回来了,机器也买回来了,可毛病就去不了了,每天到夜里两点多钟吓醒,心狂跳不止,后来被送到医院,听人家说,我住院的那个样子,很像日本电影《追捕》里的横路竞二。

我再讲一个政策风险的例子。也是1987年,就是那次机器买进来以后,我们内部实行了承包制——就是根据机器销售的情况来确定奖金多少。谁知道由于进货特别好,渠道特别畅通,承包的效果特别突出,突出到吓人的程度。怎么回事呢?就是我们承包部门的经理和他那个部门里的十几个人,人均奖金高达6000多元。当时我的工资才100百多块钱,按照当时国家的规定,奖金如果超过了3个月的工资,超出的部分要交奖金税300%。这样一来,我们研究了一下,有三条三出路:第一个出路就是把钱发下去,把税交给国家,拿到工资,钱也没了,公司关门;第二条路,就是跟得奖金同志说“咱们来年再发”。我们想了想,也不行。那么只有走第三条路,就是拿支票换现金,把奖金发了,我们不是私营企业,我们是个国营企业,我和几个副总经理都是一点奖金没有,我们要担着风险,钱发给下面。我们做的结果是群众的积极性大为高涨,但是两年以后东窗事发,发奖金的事出了毛病,出了毛病以后追查起来,一直追到联想了,我们企业赔了9万多块钱,同时给了我一个警告。但是有意思的是什么呢?不一年多的时间,国家的政策取消,改成现在的所得税。因为那种税务局法根本不适合,在我们社会主义初级阶段,很多政策尚不健全,因此政策在不断调整。一个企业跑在前面做的时候,你办的事原来政策不让办,这种情况就有很大的风险,这就是我们在开办的时候承担的政策风险。

至于说这些老的创业者,确确实实极其艰苦,付出了无比的艰辛。这就存在一个机制问题,像美国的公司,像比尔·盖茨、格鲁夫创办微软和英特尔,他们当年创办了之后,拿的资本金可能比我们20万还少,也就是一两万美元。但是他们为什么能做成呢?主要是创业者和管理人员本身就是主人。高科技企业能不能发展,机制问题不能说是一个高科技企业发展好的充分条件,但它一定是必要条件。我们公司之所以能够发展,跟中国科学院,我们的大股东非常开明是分不开的。

我们的大股东在1993年左右的时候,就向我们主动提出,要把35%的分红权给我们的员工,这样,我们就能够给创业的一些员工和公司的所有的骨干有分红权,他不是股东但是有分红权,这样的话,老同志就能非常高兴的让年轻同志到第一线工作,也就形成了新老交替的必要条件。所以我跟大家讲,新老交替的事情,确实不是很容易的事情,很多国营企业很难做到。

在联想,人的层次分成三层,一种是战略策划层、一种是战术组织层、一种是具体实施层,大概分了这么三类。讲到这儿的时候,我就想讲一下企业管理人。因为大家知道,在硅谷每年是几百家企业挂牌上市,或者股票飙升,同时也有几百家企业会垮下来,为什么呢?他们完全是靠一种产品本身来决定企业情况,产品好了就上去,产品被别人超过了就下来。但是像联想这样,要求一个长远发展的企业,它主要的问题是管理体系,所以我们把管理分成三个要素,有三个方面。

中关村有5000家企业,我想大概在1987年、1988年90%的企业带了一个辫子,就是说很多企业都垮了,垮的原因是什么?其中可能有一个重要的原因,就是企业到底是在懵着打,还是在想着打。懵着打就是毫无战略,什么好我做什么,什么急需我做什么。倒卖光碟赚钱我就卖光碟,光碟卖到一定情况,国家抓的厉害了我就垮了,这样的公司就没有一种战略决策的考虑。但是很多企业是制定战略的,仍有成败之分,可见战略制定极其重要。

我们知道Intel现在芯片,386、486,奔腾……大家觉得全是技术的发展,其实不仅如此,386和486发展的时候,Intel已经到极限了,为什么呢?当时使用DOS操作系统,机器的速度根本就用不了这么多Intel如果再往高发展的话,就没有这么大和利润市场,如果他不做的话,他就会被CID这些企业淹了,这时候Intel就主动跟微软联系,能不能大家一起来把市场开拓起来,于是Windows操作系统在Intel的鼓励下才做开。Windows操作系统一出来以后,奔腾立刻用上了。跟着多媒体等出现,奔腾立刻用到了现在网络、 Internet的时候,Intel公司根据我们的分析,原来闹了半天,他不仅是把精力投放在做芯片上,他花了很大的力量在推动应用市场,他在中国想尽办法帮着我们来扶植软件业。这是什么意思?你卖芯片你怎么扶植软件业呢,原来他对这些问题有更深层的道理。像这样的例子,外国企业界很多,就是把把棋子后几步看得比较明白,这就是一个战略实施的作用。

刚才我讲到了我们公司起步的过程,我顺便说一下,我们联想走了一个什么轨迹呢?先是出卖劳力,挣了钱以后,跟着我们做汉卡,然后把汉卡插在微机上卖微机,然后PC机路打通以后,跟着我们就想,我们不能光甘心这么做,我们科学院计算所的人,我们应该研制自己的微机,但是在中国非常困难。在1988和1989年的时候,中国计划经济的体制还很强,我们拿不到国家的生产批文,无论如何不能给。其实道理也很简单,在全中国已经有上百条微机的生产线了,为什么还要再加你呢,他们每条线一年都生产很多,为什么你们还要做呢?道理说不通啊!于是我们就设计了一条道路,打到海外去,我们打到了香港。第一步我们怎么样去做流通领域。积累了资金然后我们怎么样又去形成一个自己设计,自己生产制造机器。这些做好了以后,国家计委的同志,电子部的同志到香港看了我们,认可了,觉得“哎呀”真是不简单,他们在海外能做到”。这时候才给了我们生产批文,这时候我们才回到中国大陆,形成了联想在国内的品牌,那是1990年的冬天的事情。现在的PC把品牌去掉了,已经变成市场经济了,情况就好多了。但是走这条路的过程,不是我懵着干的,是我确实进行了精心的战略策划。

所以从1989年以后,我就开始学着进行战略分析。那么进行战略分析都做什么事情呢?后来我逐渐地为制定战略的部门定了这么几个步:

第一步,要制定一个战略发展指导思想。联想的指导思想是什么呢?第一,我们要办一个长期的公司,我们要办上百年、老字号,这是我们的想法。

第二,联想要有规模,要大到最后能够跟世界500强比。第三,要的是高技术领域,我们不再在发展领域发展,这就是我们的指导思想。这是第一指导思想。

第二步,要有一个中远期的目标。我们在1996年的时候定的目标就是2000年要做到30亿美元,那就是我们的一个具体目标。

第三步,要有战略路线。路线的意思就是说,从当时大概300万美元左右,做到30亿美元,你到底通过什么道路去做呢?你到底做什么,不做什么,这中战略路线,我们有几条规定,我就不细讲了。

第四步,就是要做一个当年的目标。比如说1996年到2000年,每年你的目标是什么,有目标以后,还要进行战术分解。就是说在这一年之中,你要有一个具体的数字目标,要哪几个子公司,目标是多少,他们做什么事情,要详细进行战术分解,分解完了以后,做的时候,再下一步就是检查调整。这才形成了一个战略系统。

这儿我想讲一个故事,就是我们在PC机领域,怎么能够形成今天的局面,现在我们占中国市场的17%,占到了第一位,第二位是IBM,百分之六点几,第三名是HP,是惠普,百分之六不到,大概是这么一个局面。那么原来我们一个非常落后的企业,怎么变成的现在的状况?我们战略是怎么实施的?年轻人起什么作用?我主要想给大家介绍这一部分。大家知道1990年以前,刚才我介绍过,就是中国的电脑市场是闭关自守,我们要有批文,有批文以后,国外PC进不来,于是就中国一统天下,中国当时有长城、浪潮,但是加到一起,年销售量不到10万台,因为PC质量确实不太好。到了1990年以后,中国把关税去掉了,外国的PC进来以后,对用户好了,对我们这些企业就不好了。我们联想是1991年开始在中国生产出自己的第一台机器,到了1993年的时候,中国的所有企业大败,几乎就要撤了这一块,联想这一年也没有完成任务。对我们来说,我们从1984年成立以后,年年都把指标定的比较合适,没有一年没有完成任务。到了1994年,1993年的任务没完成,对我们是很痛苦的事情。在1994年初的时候,我们大概有小半年的时间,在一起验证分析研究,就是到底我们有没有优势?反复讨论的结果是我们决心要打这一仗。于是就向电子部上了请战书,要高举中国这面大旗,当时很多人笑话。因为1993年的时候,我们的PC大概卖了不到2万台。在这种情况下,我们对就对内部进行了大幅度调整,首先进行了结构性的调整,同时换上一个年轻人叫杨元庆,当时不到30岁,领命来承担这件事情。

杨元庆到了我们这边以后,经过了非常艰苦的努力,前两年把采购、生产、销售都做了大幅度调整以后,做了很多的准备工作。到了1996年的时候,就开始发起冲击,怎么冲击的呢?就是1996年的时候,联想PC开始连续三次大幅度降价,降价的比例之大,令人咂舌。当时我记得北京的报纸,有一篇文章说,“联想的红旗还能打多久”,说我们属于自杀的行为,当时同行的人都为我们担心。结果到底的时候,我们的销售总台数增加了100%,而利润大幅度增加。这是什么道理呢?实际上就是因为销售量大了以后,如果我们能够把成本减低,总体利润率就会开始增加,绝对利润开始增加了。

现在我就相讲讲1996年我们凭什么降低呢?就是跟外国企业的仗应该怎么打?大家知道,计算机一年之内几次降价,降价的原因主要在于其中几个关键的部件,一个是CPU,一个是DRAM,还有一个就是硬盘。随着技术不断的进步,这些器件价格不停的滑跌,有的时候跌得非常厉害,比如DRAM,在3个月之内,可能由16块钱跌成两块钱,一块板上有八片DRAM,一台计算机光DRAM降价,就可能差100多块钱,一下成本就变化这多大!因此机器的价格高低与成本高低,跟现有的库存的长短极其有关。比如能够让库存的时候极短,把机器元器件买进来,一律装好了卖,和机器买进来,3个月以后再卖,那就差多了,这里面有生产的速度的变化,物流资金流控制的顺序,还有一个非常大的问题,就是对市场预测。你要预测下半年,比如说6年月以后,你大概会要定多少元器件,因为元器件要预定,你预测不准定多少,那当然就会造成库存积压,所以这些东西要掌握得非常准确。实际上对运作的每一个环节都要掌握的非常准确。

我们进行了半年左右的演练,对每个工序怎么样做,到底能够承受多常时间,进行了细致地分析。然后反复进行市场比较,最后都准备好了,发动战役。这一下去以后,联想机器价格马上就在中国处于主导地位。这件事情对中国用户有极大的意义,因为过去外国的机器,比如美国的机器在中国市场占主导地位的时候,主流机型档次低且价格昂贵。主流机型的意思就是,中国的主流机型是外国人486的时候,中国是386,你的主流机型要比外国的短,而且价格比较贵。就是外国主流是486的时候,他386该便宜了吧?就是那样,中国的386比他还要贵,所以就变成这么一个局面。当国产品牌,长城、方正……形成了一个中国机器引导价格以后,马上PC价格就下来了。今天中国PC的价格跟国外主流机型价格几乎等同。因此,对民族产业来说,实际上这方面是很重要的。但是这件事,周密的策划,这一套是由我们公司的年轻同志一手做成的,由他们进行策划,他们进行组织,也由他们最后实施。所以这就是联想的年轻人,从策划组织实施全是他们,因此年轻人在联想的舞台上已经占到了主角的地位。

大家会部,我们凭什么来吸引年轻同志到联想来工作呢?就是我们有什么优势呢?现在联想的年轻同志,总体感觉都是一个个精神焕发,都是挺自豪的,那么他们在什么地方觉得好呢?我想有四个方面:

第一, 大家很关心的,关于物质保证问题。物质和精神两个都需要,但是我们历来认为物质是第一位的。联想的薪酬包括了四方面,第一个方面是薪金,第二个方面是奖金,第三个是福利,第四个认股权证。

联想薪金的发放方式是用国外通用的一种叫CRG的方式,我们强调薪金的做法叫公平、公正和公开,CRG是个什么东西呢?就是在一个企业里面,有很多种行当。比如搞研发的、搞销售的、搞人事管理的、搞财务的。什么样的研发人员跟什么样的财务人员,跟什么样人事部的人员应该在同一等级呢?CRG就是把什么样人应该在同一个等级定死,这里面公司考虑了很多因素,比如两个不同的子公司,都负责销售,或者都当公关部的经理,那么还有一个公司大小,公司覆盖面的情况。制定的方法是集团本身有一个CRG的评估标准,比如第一级谁是一个标准,第二级谁是一个标准,然后就放到下面去,评估的时候,我们定一级,看一级。比如总经理看基层副总经理,副总经理看下面经理,但是总经理要了解情况,他来负责看,大概是这样,把把标准定好以后,有一个很公开的方式,就是要求要做的方法是透明的。做好以后,内部批准,这是我们第一条——薪金问题。

第二条是奖金,奖金基本上是三种情况,一个是集团的效率,一个是你的部门的效率,一个是你个人的表现。那么人和人就不同了。比如做研发的和做销售的,做销售的可能有百分之六七十是个人表现,百分之四十、三十是他部门的效率,那做研发的就是百分之五十到六十是属于部门和集团的,甚至百分之七八十。奖金是由子公司下面的子公司来决定的,部门的人员是根据整个集团来定的,这是奖金。

第三部分是福利,福利就是社会上标准的福利了,就是给大家负责保险、住房基金等等,只不过我们是按取高不取低。什么叫做取高呢?像住房基金,国家规定每个人要把他们的工资的4%-8%存起来做为住房基金,联想就存8%。为什么存8%呢?因为是这样,你个人出8%,公司再给你出8%,比如一个人一年是一千块钱工资,那么8%就是80块,这80块本身就是由他自己的80块,公司再给出80块搁到一起成为住房基金。

最后一块,是关于我们有自己特点的认股权证的问题。认股权证就是联想在香港是一间上市公司,上市公司其中有10%的股票是给公司的员工的,尽管我们说,各国情况不同,联想定的就是全员持股,以股价为例。全员持股就是,到公司凡是超过两年的员工一律都有认股权证。认股权证是什么东西呢?比如说在1994年联想上市的时候,股票是一块三毛三,比如有一位员工当时是拿到了10万股,他认股就是10万,就是一块三毛三一股算给他,但是他不交钱,五年以后兑现。真的五年以后他将得到多少钱呢?是八块钱一股,这时候他要交一块三毛三的这笔钱换回八块钱一股,那10万股挣多少钱就不知道了。为什么是这样呢?因为认股权是他的努力之中得到的。所以认股权证,其实是体现了员工和自己的努力最后的一个反馈。

让我们联想员工感到自豪的第二点,是联想现在有一个很好的、很规范的管理基础,大家毕业以后,到任何一个单位,不管是中国企业或者是外国企业,谁都不愿意到一个乱糟糟的企业,没有任何管理规范的企业做。联想一切的做法都是有章法的,大家已经听到,刚才我介绍了定战略,我们怎么去建班子,我们的一些班子怎么建成,第一把手怎么自律,如果助手一把手发生矛盾以后应该怎么处理,……都有一套方法,方法都是员工反复讨论后定下来的。另外关于带队伍又有一套说法,所以我们认为联想是一个有很好管理基础的公司。其中应该特别强调两点,第一点,这些规范本身都是大家反复讨论,上下级之间反复进行沟通制定了规章,这样做起来才有基础。第二点,就是所有规则,所有的人都遵守,无一例外,这是非常重要的。所谓一个国家也好,什么叫民主,民主的根本就是法律面前人人平等,都得按法做,这就是平等。

我举个例子,就是开会迟到罚站的例子。在我们公司有规定,一定规模的会,就是二十几个人以上的会,开会迟到的需要罚站一分钟,这一分钟是很严肃的站一分钟,不是说随随便便的。原因是什么呢?不是这样的话,会根本没法开,所有人都忙了,大家都很忙,这里面我大概被罚了三次,我被罚了三次其中实不算多了,因为我开会最多呀。有一次这被困在电梯里面,电梯坏了,叮叮敲门,叫人去给我请假,最后没人,这种情况也是要罚站的。

还有一条,就是我们的企业文化。联想企业文化的核心叫做要把每个人的追求、目标融入到企业的目标里来。大家说,要不把每个人融入到企业之中,这怎么还叫“以人为本”呢?其实,因为企业的目标就是根据大家的目标最后制定长期目标,上面提到我们要办长期有规模的公司,我们要进入世界500强,这就代表着企业员工最根本的利益,这是第一。

第二,工本身服从组织,不能够由于自己有特殊点,来破坏目标。这不等于是没有自由,比如说象联想纪律的问题,在工厂纪律特别严格,但是到了研发部门,他们需要一种宽松的环境,他们上下班的时间等等可能就控制在不像工厂那样严格,但是他们不能违反联想的天条,也不能为自己去谋私利,所以是在一个中心的目标情况下,把这些目标融入进去。刚才这还讲到,我们把联想做好,主要靠的是人,所以我们就特别重视人的培养。这些东西完全要以人为本为基础,所以我们觉得我们的企业文化本身是有基础的。联想是个股份制的公司,员工有股份,决定了联想员工本身和企业的目标是一体的,也许中国很多的民营企业,从某些地方讲,机制是很好的,但是底下员工未必,而在联想不是这样,也是我们一个优势。

另外,最突出的一点,联想是中国的民族工业的一员,这一点非常重要。因为大家想想,人到最后的时候在图什么,中国历史上那么多英雄人物,不都是为了中华民族争口气嘛。实际上这一点我觉得是最重要的一点。

下面再讲一讲,联想需要什么样的人,往哪个方向培养的问题。可以概括为以下三点:

第一,做人要正。 作为一个部门的领导人,在一个企业,在一个部门里面,人是怎么用的呢?我们是这么看的,人和人相当于一个阿拉伯数字,比方说一万,一万里面前面“一”叫阿拉伯有效数字,带一个零就是十,两个零就是一百,三个零就是一千,“一”其实极其关键。大家知道很多企业,请了很多有水平的大学生、研究生,甚至国外回来的人依然做不好,是因为前面的有效控制不行,他也是个零,所以做不好。那前面“一”你为人一定要正,联想的事业到今天,我们应该讲,老早就定了天条,不能违反。但是到今年为止,我们前后有四个年轻同志,受到了法律的制裁。尽管是与大环境有关,这种情况也许在别的企业,甚至在事业单位都无所谓,但是到了联想以后,他不相信在联想绝对不行,就会被送进去。联想坚决对这样的人进行处理。但是没有一个人怨恨联想。相反,做这种事情,进去了以后,他们觉得对不起我们。如果我们不是很正的话,都不敢说这样的话。

公司刚开办的时候,我和几个老副总都遇到过这种情况,比如合作单位给我们好处的问题。有一产供销我们到香港验收机器,中国科学院买了500中机器委托我们去验收。那时,香港这家公司就给我们负责验收的副总裁谈了,希望“高抬贵手”,然后塞给他钱,我们同志立刻就把钱退还给他,该怎么就做还是怎么做。回来跟我说事的时候,我们想当时太缺钱了,还不如你留下呢,然后告诉他,钱拿了,该怎么办就怎么办。我说了大家听了是笑话,其实真的,后来第二次我们就把钱留下了,后来事情该怎么办还是怎么办了。其实大家千万不要以为我说的是笑话,我上面说的事情听着好笑,确实全都是真实的,其实就这样形成一个好风气。

到了1986年的时候,我们公司有一个管货仓的同志,是一个工人,贪污了10块钱,当时他是到工厂去运货铁车,给人家工钱劳务费20块,他回来报是30块,这件事情被查出来了,查出来以后我本来要处理,后来就公开提出来,做了自我批评,心里很难过。当时1986年10块钱也是10块钱嘛,后来这个同志成了一个模范工作者,一直在我们这儿工作,现在也快退休了。这就是公司正派,就是风气要正,这是绝对重要的。

另外,不能够有亲有疏,这点联想的上级领导之间、高层领导之间确实做的非常之好。我们有一个规定,员工子女不能进公司。我自己的儿子是北京邮电学院学计算机毕业的,但是不能到公司来,为什么这么定呢?原因就是怕子女互相进来,互相再一结婚,互相再一连起来,将来想管都管不了。会不会有的比如说大的用户,或者是领导希望他的子女进来?这也是常情嘛,那么在这种情况下,我们有规定,要先笔试,考试完了以后,要由三个副总裁同时签字,才能让人进来。这样就形成了一个非常正的风气。

联想电脑公司,刚才我讲的杨元庆他们的那个公司,做得非常之好。杨元庆本人,要求别人非常严格,但是我了解,还真的没有被人怨恨过,关键问题是他也是非常正直,就是对谁都一样,这样的话,公司就会发展起来,大家心情特别的舒畅。所以第一关键是人正的问题。

第二,有大志,有极强的进取心。大家如果说不想好好做,那就赶紧回去。如果象我这样的,想要做战略策划,那就一定要有极其强的进取心。公司里面,有的时候非常的艰难,有的时候会受到很大的委屈,有的时候甚至会受些屈辱,都有可能,什么事都要自己承担。人家问我说,比如我为什么做到今天,我觉得其实我很重要的一条就是心中还有大的志向。所以在公司刚一开始的时候,知识分子刚会挣钱的时候,很多东西你觉得很羞辱。有一次被我的一个客户,就是进出口公司的一个人,把我轰出来,说你给我出去,因为我在给代理做的业务,于是就指着名要我出去,当时我是非常之难堪,我回去以后心中也很不舒服,但是回过头教育大家,我不跟你一般见识。话是这么说,但是实际上就是要胸有大志,这一点不再讲,大家都能够理解。始终不断地总结自己,然后再前进,这是第二条。

第三,善于学习和善于总结,这就是对才方面的要求。其实这是最难的一点,因为企业发展到今天,行业的规律千变万化,人要保证不犯错误,还要保证有发展的话,光靠你自己照原样搬是不行的,你要从别人身上吸取教训,你要从书本上吸取教训等等,你一定要有非常强的善于学习和善总结的能力。不是所有的人都善于学习。有一种人我们要特别注意,这是一种什么人?就是对自己看得过高,遇到这种情况的时候,他就影响学习。

另外一点,在学习的时候,要注意的事情,就是关于总结间接条件的问题。一件事情成功以后,或者失败之后,一定要把周围的间接条件分析清,到底是怎么回事情,要把它总结明白,其实总结明白以后,那就是举一反三了。就是所谓悟性,悟性是什么,悟性不就是举一反三吗?就是说人家做一件事情,我们就会知道很多事情。今天我们一些年轻人做的事情都是以前没有做过的。

最后我还想强调一点,就是关于我们要一眼看到底的问题,就是审时度势。你做个高层领导人的时候经常容易被过程掩盖住你的眼,一定要牢牢记住你做事的目的是什么。其实对目的的深刻了解就是一个创新的过程。我举个例子,比如说我在香港的时候,有一咨询公司给我做过一个游戏,他说,五个人在一起,怎么能够最快地摸到苹果,于是大家就研究怎么传得快。最后出题目的人说了,大家把手一起伸过去就最快。他想说的是对目的的深刻了解,对人的创新起主要作用。创新无非是做事情的本身,再进一步想它的目的是什么。所以我们公司每到一个季度有一次小结,半年有一个小结,小结的时候,每个子公司每个部门的题目,都是把明年的目标,今年的目标是什么,贡献是什么,先说明一下,然后再来做,所以这一点是很重要的,要善于学习,善于总结。

总之,要想做一个好的上进的公司的员工、领导人是非常难的。但是话说回来,也不见得所有的年轻人都一定要有这样的目标。比如有的同志讲,我最希望将来毕业以后有个舒适点的环境,有的希望我早日成家,不同的人有不同的想法。但是你要做大事的话就得需要受这样的累。大家毕业以后,肯定有很多道路了,有的会出国深造,有的会留在国内,到事业部门,或者到国家机关做公务员。到外企,或者到中国企业,还有准备自己创业做老板,这些我觉得都是好路,条条道路通罗马,到国外去我觉得也是好路。因为,我有个体会,我们行业做设计和做规模生产制造都做不过台湾,其中有 非常重要的一条,就是台湾那些企业的负责人绝大多数都是在美国的企业工作过,甚至在好几个企业干过才回来的,他们确实把美国企业那套东西带了回来。我们出去的人还很少能回来,也许可能暂时留下了,但是我相信大家一定心理想着中国,很多人回来的。我前不久在新东方,看到报名的队排得特别长,还有一对四川来的夫妇,替自己的子女来排队,非常辛苦,而且准备倾其所有,让他女儿出国。我想父母对女儿这样,女儿出了国以后,能不想着中国吗,能不想着她父母吗?所以早晚一定会把国外的好东西带回来的,这一点肯定的。

至于自己创业的话,这也是个好路,但是多少要注意,因为一个创业者难度是多方面的,不仅是资金、企业方向、运作环节,还有刚才我说的被骗等多方面的事情。如果你做一个技术开发的公司,光做技术开发比较好办;如果你想要做一个自己来运作和营运的公司,容易比较早的进入,做点小猫腻儿。中关村有很多小公司,一开始都是这么做的。如果大家问我哪条路最好,我高兴的告诉大家,到联想最好。




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