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四通新浪英特尔总裁中央电视台对话
陈晓楠 于 November 07, 1999 at 16:18:11:
  1999年11月5日晚,来华访问的INTEL公司总裁兼首席行政执行官克瑞格-
贝瑞特博士和两位中国IT界精英--四通集团董事长段永基先生和新浪网总裁兼
首席执行官王志东先生在中央电视台的演播厅里就中国发展互联网经济问题展
开了精彩的对话。

  三位业界精英畅谈了互联网经济的灿烂前景,以及新世纪中国发展互联网
经济的重要意义。同时也论述了面对势不可挡的互联网时代,各自企业的战略
定位,并结合各自多年的经验得失,对未来可能面临的困难和陷井作了种种预
见。一个多小时的对话精彩观点纷呈,表达直率自如,充满智慧,富有建设性

  对话全文如下:
(贝:英特尔公司总裁克瑞格-贝瑞特段:四通集团董事长段永基王:新浪网总
裁兼首席执行官王志东主:主持人陈晓楠)

  第一次上网是什么感觉?

  贝瑞特:大约是十多年前,我给另外一位英特尔的员工发了电子邮件,当
时感觉很振奋,但现在感觉更令人振奋,现在可以通过互联网获得信息,买书
,CD。任何人都没有想到互联网会发展的这么迅猛,现在全球有2亿互联网用
户,再过2年可能达到10亿,这是任何人都无法想象的。

  段永基:我是王志东报告我四通利方网开通了,我想我一定要支持他,成
为他的一个访问者,但是一上网之后就离不开它,每天都要在上面学习。

  王志东:我真正接触网络是在1995年7月份,我在美国参加一个会议,我
在会上过足了上网的瘾,我在上面泡了几天几夜。

  现在互联网究竟神奇在什么地方?

  贝瑞特:现在的互联网和以前的互联网完全不一样,在网上每个人可以获
得几乎所有的信息,可以和2亿人同时进行交流和通信,这简直太不可思议了。


  段永基:互联网带来最根本的变化是人和人之间可以直接地、方便地,可
以低成本地沟通和交流全球50亿人生活在不同的地方,讲不同的语言,有不同
的文化背景,贝瑞特先生是英特尔公司总裁制造各种芯片,赚我们的钱 (观众
笑,鼓掌),我们卖各种各样的电脑产品,包括王志东写的richwin,现在的新
浪网,也在赚中国人的钱。这些不同身份的人能够直接地、低成本地交流,这
对整个人类的商业活动和生产活动有极其深刻广泛的影响。

  全球最大的中文网站新浪网现在赚钱了没有?

  王志东:收入是有的,但是现在赚钱不是最主要的,互联网是无法抗拒的
,这是一种生活形态,甚至有人说如果不上互联网你可能就留在20世纪了。(
掌声)

  网络经济会是什么样?

  王志东:互联网就好比工业革命时代蒸汽机或电的发明一样,你去看蒸汽
机不能去看那蒸汽机本身这个产业,其实这对社会不是最重要的,最重要的是
蒸汽机被各行业利用后将会产生怎样的产业革命。互联网是一种技术,对它来
说最重要的一点就是如何运用到各行各业中去,改造传统的行业。

  段永基:互联网经济本质是直接经济,工业经济相对互联网经济可以说是
一种迂回的经济。数字化程度很低,生产厂家和消费者之间无法进行直接的信
息沟通和交流。这种信息不对称造成了迂回经济,规模生产,经常造成生产浪
费,而网络经济时代没有必要迂回,生产者和消费者可以直接交流,厂家知道
消费者需要什么,这样节省了环节,减少了重复劳动、无效劳动和没有增值效
果的劳动,给国民经济发展带来很高效率的新阶段。

  贝瑞特:互联网作为一种商品来说,它使消费者处于主导地位,他们可以
在任何时候得到最好的价格。我想扩大互联网经济的定义,到目前为止我们谈
的都是企业对消费者的方式,实际上互联网经济更多的是企业与企业之间的交
易,也就是象英特尔公司与 IBM,联想或惠普这样的公司的交易。这种交易占
到互联网交易的80~90%。这将改变我们企业运作方式。 1年前我们开始在互联
网上进行交易,目前我们每个月的网上交易量达到10亿美元,每年达到 150亿
美元的网上交易量。我们可以每天24小时随时随地同我们的客户打交道,这完
全是一种互联网经济时代的运作方式。

  段永基:对于我们来说,今后主要任务就是帮助中国的企业进入网络,帮
助中国的老百姓享受信息时代和网络时代带给他们的应有的机会。搞互联网不
等于说不要传统产业,并不是我们人人都来搞网络,不要生产了,不要炼钢,
不要种粮食,那我们吃什么、用什么呢?这只是要求传统产业调整自己的运行
方式,而不是代替,这样才能充分发挥互联网的倍增效益。

  王志东:新浪网要建立全球华人的网上生活平台,我想把internet的概念
和好的生活形式等等在我的网上体现出来,让大家上我们的网感觉到是生活的
一部分,这就是我们的理念。

  传统产业任何面对互联网时代?

  贝瑞特:互联网时代要求企业有很好的远见,改变他们的经营方式,放弃
过去那种依靠贸易保护或贸易壁垒保护自己的经营方式。年轻人比较容易接受
新的东西,变化是最大的挑战,这也要求高级管理人员能认识到这一点。而这
又有点冲突,因为老年人对这种变化并不喜欢,也不一定适应,而高级官员中
老年人又占一定的比例。所以要协调好这个矛盾。

  段永基:互联网经济不是说不搞传统经济,但传统工业必须要按照互联网
经济时代的运作规则调整自己,调整自己管理,调整自己的运作法则,互联网
本身不生产什么,但有倍增效应,它只有广泛深入地渗透到传统经济中去后,
它的倍增效应才能发挥的淋漓尽致,对人类和社会经济的贡献才能体现出来。

  王志东:传统产业有 2个重要策略,一种是任何善用互联网,另一种是怎
么把自己的产业建立在互联网上,这需要知道怎样以一种新的模式运作企业,
使自己的企业上到一个新的台阶上。

  赢家还能通吃吗?

  贝瑞特:我喜欢这个规则,只要我是赢家就行了(观众笑,掌声),互联网
经济的一个基本规则就是首先行动的人可能成为赢家,这个行业竞争非常激烈
没有人的地位是稳定的。但和传统产业一样,提供更好服务和解决方案的公司
可能会成为赢家,在电子行业里一直奉行这个赢家通吃的规则,我们已经习惯
于竞争,只要有英特尔存在就会有强有力的竞争对手。只要在座的先生们都使
用我们的产品,我们就会赢(掌声)。

  互联网时代企业有没有后来居上的机会?

  段永基:现在竞争的规则在互联网时代要有所调整,不是谁吃了谁,而是
一种协作性的竞争,也就是与敌共庆,双赢。吃不再是消灭对手的意思,而是
合并,大家共同发展。这就给中小型企业和白手起家的年轻人带来很多机会,
这是在这个时代竞争法则的调整。

  这是否要求企业家不断调整自己?

  王志东:这就跟上网一样,不小心点了一下,不知道链到什么地方去了。
包括象我们公司和其它互联网公司一样,长期地短跑,不断在变,不断在往前
冲,冲的太快的时候,就担心自己的方向是不是错了,因为冲的越快可能就越
糟糕,所以象我们公司几乎每天都在变。

  贝瑞特:更令人兴奋的是变革使任何人都有机会竞争,特别是年轻人。我
们把一个成人和一个小孩同时带到计算机面前,小孩可以毫无顾忌地敲打任意
一个键盘,而成年人则担心会不会把计算机搞坏、会不会死机等。(观众笑)


  王志东:中国有句俗话,光脚的不怕穿鞋的。(观众笑,掌声)。年轻人没
有什么后顾之忧,能激发出创造性。

  段永基:中国等发展中国家在互联网时代有很多机会,因为介入成本比较
低,象成功的公司yahoo,新浪。

  贝瑞特:的确许多公司在投入较低的情况下,一下获得成功,同时大公司
也是可以获得成功的。人不应该害怕冒险,我们应该随时有竞争的意识。我非
常喜欢中国的一个原因是中国有很多非常好的谚语,象光脚的不怕穿鞋的我还
听到另一种说法,你要是偏执狂的话说明你不太成熟,英特尔所有人都是偏执
狂,这说明英特尔公司还都不成熟。这说明我们都很年轻,所以我们在互联网
时代会成功。(观众笑,鼓掌)。

  任何看待中国互联网的环境?

  王志东:94,95年的时候,公司刚要往互联网上转的时候,在圈内有很多
人,经常交往的有10-20家,现在至少有一半已经销声匿迹,另一半在苦苦挣
扎或转型了,真正活下来的没有几家。而中国互联网的魅力就在又有很多新玩
家进入到这个行业里,过1-2年之后,可能又留不下多少了,至于谁能留下来到
时候再看了,这就说明我们互联网市场是挑战与机会并存。

  段永基:作企业就要有屡战屡败,屡败屡战。

  主:首先我还是想问贝特瑞先生,就是您的前任葛鲁夫先生写了一本很著
名的书,叫作《只有偏执狂才能生存》,刚才您也用到了这个书的名字,那么
他在这本书里反复强调了一个观点,就是战略转折点,那么您这次到中国来,
就是宣布Intel现在的战略也有了一部分的转移,就是从芯片的供应商转到网
络建筑模块的供应商,这是不是也是一个很重大的战略转折点呢?

  贝:我想这确实是个战略转折点,因为多年来个人计算机是信息技术变化
的推动力,而现在互联网是这种推动的力量,因此,在推动力量有大的变化的
时候,这就几乎等于一种战略性的变化,或者是一种战略性的转折点。我想这
是一个大的变化,人们谈互联网经济以及互联网经济以多么快的速度发展,并
且互联网经济怎么影响到世界上的每一个公司,这些讨论就意味着这是个很大
很大的变化,这也就是所谓的战略转折点,每一个人都必须接受这些变化,并
且适应这些变化。

  主:我想知道在做出这样战略转折点的时候,您觉得最重要的是依据什么
东西呢?

  贝:做出这种变化的推动力量就是,如果你不做出这种战略性变化的话,
就没有你们的企业,就会破产,你就会受到威胁,如果不考虑到新的技术的话
,就会破产,就会受到威胁,可以往回想一想吧,在发明电话的时候,当时就
是一个战略性的转折点,因为它改变人们交流沟通通信的方式,在出现电的时
候,在电动机出来以后,它实际上改变了各个工业的面貌,造成很大的变化,
让你不得不适应这种变化,使你不能再按照以前的方式继续下去的这种变化,
这就是一个重要的战略转折点。

  主:英特尔公司以前做出一次很大的战略转折的时候,可以说是在产品走
投无路的情况下因为存储器受到了日本厂很大的威胁,但是现在英特尔的芯片
销售状况非常之好,那么在这样的情况下,为什么会做出战略转折呢?

  贝:运转一家公司的一部分内容就是要着眼于未来,葛鲁夫先生在他的书
里提到,一个管理人员的职责就是要预测战略转折点,也就是说不得不采取行
动之前就要采取行动,在不得不做出变革之前就要做出变革,有时候听起来是
不错的,如果你的销售业绩不错,并且利润不错的时候,你可能会想这个系统
不错,我不需要做出变革,但是我想,一个管理人员的主要责任就是预期或者
预测变革,在它发生之前就预测这些变革,然后在来改革这些变化,就是变革
对你公司有实质性影响之前就进行改革,这就是我们公司一直试图所做的工作
,并且世界上很多公司也这样做,他们在预期这些变革,他们意识到他们必须
对公司内部的管理风格等等方面进行改革。你们看到了这么一个世界上每个地
方都可以发生这种变化。日本的NEC最近宣布要进行重组以便适应这方面的变化
,美国惠普也宣布要进行重大的调整,还有杰克-韦尔奇先生,他是通用电气公
司的CEO,他把高级管理员聚到一起说,互联网已经来了。我知道互联网今年可
能对你们不会有影响,你必须在你的计划当中考虑到互联网,必须根据互联网
的要求做出变化,这种变化实际上各地都在发生,这是高级管理人员应该尽的
职责,他应该做的工作,迫使有关机构来适应某种变化,在这种变化带来负面
影响之前,就适应这个变化。

  段:我觉得企业和生物一样,就是生物的生态环境发生变化的时候,如果
不调整自己就会灭绝,那么最有名的例子就是恐龙,在恐龙时代,地上跑的、
水里游的、天上飞的都是恐龙,那么为什么那么短的时间内就灭绝了呢?我想
可能是生态环境的变化。我们现在看到恐龙的化石和画图,脑袋都非常小,所
以它的脑子呢不够聪明,所以没有调整,所以就灭绝了。企业也是一样,特别
现在这个时代呢,到了信息技术时代,企业的生态环境变化的速度是非常非常
快的,第二个,企业在做出这种转折点的时候,我认为最重要得考虑是两条:

  第一条要认清潮流,趋势是什么,这方面四通就有教训,90年代初,当时
我们对潮流认识不清楚,我们被日本经济那种规模生产,大规模的这种成功,
日本企业在全世界的成功,冲昏了头脑,我们觉得四通一个未来的发展方向就
是认认真真学习日本企业,进行大规模生产所以从那个时候开始,我们集中精
力办了这些大规模的合资生产企业,日本最著名的企业如三菱、富士、欧姆龙
等等,都和四通有合资公司,投了很多钱,进行大规模的生产制造,但这个就
属于对潮流的研究不够。那么实际上,部要说我们这些合资企业,连日本自己
的企业因为这种规模生产已经造成了过剩,不适应网络经济的需求,它们也很
困难,我们四通80年辉煌,90年代就没有了。那么后来到了最近几年,我们就
重新研究,所以认识到了网络经济的潮流,所以在杨宏儒博士的主持下,四通
全面的制定了新的发展战略。

  第二条,这个转折点必须特别研究的是,自己的比较优势是什么。潮流看
清楚了,在这个潮流里面你能做什么。我认为对四通来临讲,一个基本的原则
就是你必须做你最有优势的事情,就是你的这种特长,你的优势别人不具备,
或者你比别人多很多很多,只有形成你的比较优势,充分发挥你的比较优势,
才能形成你的比较优势的竞争能力,才能够在这种转折时期选择合适的项目进
行发展。

  王:我觉得对一个职业管理者来讲,在你走投无路的时候,去做出转变是
最容易的,因为你怎么变都不会错,你就算不变也不会错,但是,在你的公司
所谓居安思危,在你公司发展状况也不错所时候,你给转变,这个时候呢,就
需要极大的魄力。对于一个企业家来讲,可能很重要的一点,在公司发展的时
候,他要随时分析公司自己的实力,自己的长处(刚才说比较优势)。另外还要
看整个的产业,看整个外部的因素。在方向有机会的时候,你要很果断的抓住
这个机会往前冲。这个转折不一定要在你走投无路的时候,而是要看在你有好
的机会,发现这个公司原来可以每年增长一倍,现在你忽然发现一个可以增长
10倍的时候,你能不能下决心去抓住它。而这个可能就会成为你的公司的转折
点。

  主:现在的时代不同于恐龙时代了,现在速度发展得非常之快。要做出一
个高、精、准的重大决策,要做出这么大的战略转折,也是需要长期的一个思
考时间的。那么这里面是不是存在着一定的矛盾呢?

  段:不要光靠你的眼睛和你的耳朵,而要通过你的朋友、你的合作者,他
们的眼睛、他们的耳朵来增长你的知识,来增长你对这个趋势、对潮流的判断
力。不要追求尽善尽美。我认为一个美国的网络专家,我忘了他的名字了,他
说追求80%正确立即行动比那种100%正确然后延迟行动要优秀的多,要好的多。

  王:(笑)80%不是高了点。

  主:其实这也就说明,还是我们刚才谈到的,还是需要有一定的冒险精神
的。那我知道现在英特尔它是倡导冒险的企业文化,我知道贝瑞特先生您一生
中最得意的事情是开F-16战斗机,是不是非要有您这样的冒险精神才能为一个
网络时代的大公司掌舵呢?

  贝:我认为飞F-16战斗机其实并不是风险,只不过是可以更快一点。另外
我还想说一下,就是我第一次到中国,听中国人用美国人的话来说明一个事情
。一般来说,在中国总是用中国的谚语,或者说法,我非常赞同刚才所说的,
追求80%正确,然后赶紧行动,这要比追求100%正确慢慢行动要好的多。我
觉得在应用技术的时候,我们一定要好好的想一想,想互联网技术、计算机技
术怎样帮助你更快的作出决定。实际上它们可以更快的帮你作出决定。我们不
光是可以利用技术来获得全球的数据和信息,而且我们可以利用这些技术,那
些数据来帮助我们作出决定。我们知道那些很好的计算机算法,那些很好的软
件包,可以帮助你瞬间的进行数据分析,不管是工程的、市场营销的、还是销
售的信息,都可以很快的分析出来,这样你可以很好的管理企业。所以,我们
应该利用这些技术,来使得我们更快的作出决策,使我们可以作出明智的决策
。因此我们可以利用技术来非常快的作出决定,这是非常好的一个方法。比如
,你可以利用数据库里的信息,你可以利用计算机工具来迅速的作出决定。这
个快的决定绝对不是凭猜测作出来的。关于F-16战斗机,我觉得确实飞F-16战
斗机是挺有意思的。你驾驶着飞机往上飞,或者转来转去,就有点象管理公司
一样,我觉得挺好的。

  主:企业的战略转折,在这里说很轻松,但真正要作出这个转折的时候,
其实需要下很大的决心,有时候甚至是很痛苦的。那么你们觉得这是不是对于
企业家素质的要求就越来越高了?

  王:越来越高。因为,你这种战略转移往往拿着整个公司前途押了下去。
如果是成功以后,那就是大家都高兴,大家都给你很多的赞誉。但万一你失败
了,可能你就翻不了身了。就是刚才所说的,我败完以后没法再战了,那我就
完蛋了。所以在这种情况下,一个公司真要作这种战略转折的时候,需要一个
很大的勇气。特别是刚才提到,整个产业的变化速度是越来越的。在作出这个
战略转移,它的跨度也越来越大的时候,本来就要求你有更多的时间去思考。
但市场上不允许你思考,特别公司越大,你上面背的包袱也越大。这时候你要
作出一个决定,我该作转移了,真的是要很大的勇气。在这种情况下,在国内
我也看到过很多公司其实事后“马后炮”去分析它的时候,可以说当时这个做
错了那个做错了,但其实他不容易,没准他当时就做对了。所以我觉得在企业
界,成败论英雄是整个社会的一种心态。但是我觉得,我也要给转完以后失败
的企业家以敬意,甚至要给他更多的机会。

  贝:要使得公司往前发展,你必须有远见。高层管理人员必须作出好的决
定,从而使你的公司不断的向前发展。我经常想到我从新加坡总理李光耀那里
所学到的经验。我们知道李光耀是一个非常强有力的国家领导人。他如果有了
一些想法,想往前发展的时候,有的人可能不同意他,他会跟那个人说,你其
实是没想过。如果你仔细想想我的想法的话,你就会同意我的想法。我觉得高
层管理人员对公司的人来说,他们也应该采取这种做法。因为公司的领导人最
终必须作出决策,他们必须非常果断。他们可以用李光耀的这句话说服他的同
仁。

  王:我好象以前就曾经这么跟段总说过(笑)。我想可能还有一个例子,四
通利方的例子。就是95年的时候,我作出一个决定,公司应该在海外融资。当
时其他人还说我有点异想天开。当时环境的确非常不好,按当时的说法是非常
冒险的。当然我也得到了段总的一些支持,他说你可以试试看嘛,不行再回来
。当然我们也经历了很长的时间,整个公司还有对方等等,整个产业我们用了
一年将近两年的时间,然后才作成的。可以说在97年,我们融资成功了,对四
通利方也是第一次,这也是一次战略的转移。我想在这方面你跟你的股东、你
的员工,跟所有的人讲的时候,你可能都需要好好想想,其实有机会成功的,
这是很好的一招。

  主:我觉得这也正象是我们看到的,一位美国的经济学家说的,说现在的
公司,不再花很大的资源去放到未来不可预测的战略上去,而是花很大的资源
来创造应变的能力,也就是说要敏捷、迅速、灵活来应变,对现在这个环境作
成反应。因为无论是失败者还是成功者都需要面对无法预测的未来。

  王:我觉得这两点都是非常需要的。因为你在应变的时候,总得有一种指
导思想,就是你得有一种准则,来作成你的应变。这个准则其实就是你的一种
长远的战略,在这种长远战略具备的情况下,你根据它来及时作成判断。我觉
得这两点同时存在,对一个企业家来说是最重要的。

  主:有一位往上的朋友他想问问贝瑞特先生,请问英特尔公司在全球芯片
市场上等占有率并不比微软在操作系统所占的比例低,但是为什么受到指责的
只有微软而没有英特尔呢?是不是英特尔有什么高招呢?

  贝:我不知道有什么高招可言,我不知道比尔-盖茨是不是站在旁边呀?(
笑)我不知道比尔-盖茨是不是在听我讲呀,关于微软我不想作什么评论,只是
想谈一谈有的公司所面临的一些问题,可能是跟管理有关的。我觉得其实市场
份额不是什么问题。在美国,微软这个事情其实司法部并不是针对它的市场份
额而言的,司法部更多的考虑它的管理做法。我们英特尔公司管理方面的做法
一直非常注意,总是尽量的努力保证我们管理做法非常合适,也许你可以跟比
尔-盖茨再谈一谈我们刚才所说的看法,让他再说说他对微软的看法。

  主:在经济学有这样一种说法,当一个公司垄断超过73。9% 时候,它会
走到自己的反面。我们知道英特尔公司在市场上占有率这么大,有没有这样的
担心?

  贝:没有。我觉得我们的市场份额还不够大,我希望市场份额再大一点
。事实上,我觉得竞争对人们都有好处,我们也有竞争,我们一直都有竞争,
我非常喜欢竞争。因为这使得我们公司做得越来越好。我再回到早些时候讨论
的议题中,我也希望当赢家,当赢家当然是好的。竞争对人们是有好处的,它
能够推动技术更快的发展。我认为实际上关于市场份额,没有什么一定的市场
份额会使你成为好公司或坏公司,我只是觉得市场上,必须遵守各种各样的规
则,必须适应市场,必须遵守规则,如果说你遵守规则的话,我觉得没事儿。
我觉得如果市场份额再大一点,也挺好的(笑)。我希望市场份额再大一点。

  主:还有一个问题是问段先生的,请您谈一谈您从四通公司的董事长,从
一个总裁到一个(中关村)村长的变化。

  段:我认为我去中关村(当村长)这个事情本身有三个意义。第一说明了北
京市政府发展中关村高科技园区的这种决心,它实际上是从一个民营企业选择
一个人到一个国营企业里边去,担任中关村科技公司的领导,表现了它要动员
全社会的力量,要举全市之力来建设好中关村科技园区,这是第一意义。第二
个意义我认为,北京市政府领导作出这个决策应该说是很不简单的,因为中关
村公司是一个国有企业,它是有级别的。从一个民营企业选择一个人来作,说
明了北京市政府在发展中关村园区路线的选择上采取了一种改革开放的方式来
做,采取一种市场的运作方式来做,来发展和建设中关村园区。第三个意义,
我认为这是对中关村许多象四通这种民营企业过去15年成功成长道路的一种充
分的肯定。至于个人的原因,可能因为我毕竟作为一个纯粹的民有、民办、民
营的企业,在中关村已经干了15年了,不能说成功的经验有多少,但是失败的
教训很多。我认为人们在失败中学到的东西往往比在成功中学到的更为宝贵。
我自己的定义是应征入伍。

  观众:中国有句谚语是,穿鞋的怕光脚的,我想问贝瑞特先生,英特尔在
转向Internet的过程中,您是怕穿鞋的还是怕光脚的,您是怕跟您穿一样鞋的
人还是怕跟您穿不一样鞋的人,您是怕跟您穿一样颜色鞋的人还是怕跟您穿不
一样颜色鞋的人呢?

  主:这个问题很难回答。

  贝:(脱去一只鞋)我觉得很容易,我把一只鞋脱掉就行了,这样我既有没
有穿鞋的脚,既不是光脚的,也不是穿鞋的,不知道这样的回答她是否满意?
我想呢,真正偏执的人,他们既害怕穿鞋的,也害怕光脚的真正偏执的人实际
上每个人都害怕,因此应该关注来自所有的方向的竞争对手,他们既可以来自
你熟悉的人,又可以来自那些不熟悉的人。

  主:好,谢谢三位到场。谢谢!



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