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王安电脑
光明日报 于 November 13, 1999 at 21:32:40:
王安电脑曾经是让许多华人引为骄傲的事情,但王安在1992年宣告破
产时, 王安公司的股票价格由全盛时期的43美元而跌到只有75美分。

当个人计算机时代到来时反应迟钝
  王安曾领导公司生产出了对数计算机、小型商用计算机、文字处
理机及其他办公室自动化设备,在美国的计算机领域中起了领导和先
锋的作用,这时他不愧是一位有胆识的企业家。然而后期,王安对计
算机市场似乎是失去了洞察力,在公司生死攸关的时刻,他没有及时
根据市场的需要而转变生产,而是违背了计算机普及化的原则(价廉
而多功能),集中人力和财力开发高档计算机,致使产品滞销,客源
流失,财政支绌,债务累累,终致破产。

  在80年代,美国计算机工业的发展速度每况愈下。1985年,
计算机业的年增长率为20%,而1989年则降到5%,客户们的
兴趣转移到个人电脑和小型工作站,而不是小型计算机和文字处理机。
一些公司为了迎合客户的兴趣,开始生产个人电脑。比如,70年代
乔布斯为生产个人电脑而成立“苹果电脑公司”。令人遗憾的是,认
识到个人电脑前途无量的不仅仅只是乔布斯一人,早在1979年,
王安实验室负责产品计划和管理的副总裁盖利诺就曾向公司建议研制
个人电脑,王安的儿子王列也很支持这个建议。但王安对此却不以为
然,他不想让公司搞什么个人电脑,他认为搞个人电脑是“闻所未闻
的荒唐事”。待个人电脑市场兴起以后,对王安实验室来说无疑是个
致命的打击。显然,个人电脑将挤掉王安赖以生存的产品中的两个:
“2200型”和“文字处理机”。

  在严峻的现实和强大的挑战面前,王安不得不开发自己的个人电
脑,并在几周后问世。从硬件上讲,王安个人电脑性能可靠,速度是
IBM电脑的三倍。但是它却有一个致命的弱点:它的软件与IBM
软件不能兼容。王安公司已经走到了一个十字路口:要么开发与IB
M兼容的开放型个人电脑,要么继续开发研制自己系列的个人电脑和
软件。遗憾的是,王安不想过早地把宝押在IBM身上。因为王安有
史以来都是依靠个人商品在市场上站住脚的。更重要的是,从利润角
度来看,王安认为:生产自己系列的个人电脑,似乎更有利于客户,
因为消费者一旦购买了你的硬件,就一定要买你的软件。三年后,市
场趋势明显了。与之相比,IBM个人电脑上可以运行的软件已经超
过100种。然而王安个人电脑却使用不上任何一种软件。IBM的
个人电脑标准成为事实上的工业标准。王安实验室耽误了3年才做出
研制与IBM匹配的个人电脑的决定。

  人人都知道,王安发明的文字处理机是计算机走向个人电脑的关
键一步,但王安仅仅迈出了第一步,却始终没有迈出第二步。在最重
要关头,王安的决策却错了,让IBM率先迈向了个人电脑,执电脑
市场牛耳。王安公司要在90年代超过IBM的豪言壮语渐渐被人淡
忘了。
  
王列非王安

  王安把位置让给他的儿子王列以后,原来由王安建立的公司内部
平衡机制失调了。

  王安实验室的三个天才考布劳、斯加尔和考尔科原来也相处不好,
王安的策略是让他们三人相互竞争以推动公司的发展。王安不许他们
表现出任何公开的敌意,他总把他们分开,让他们各自负责一个项目,
王安从这些项目中选择最好的当做公司新产品投市场。然而王列经营
公司后,情况发生了转变。他一再强调公司的出路在于内部的团结和
合作,只有内部合作才能与IBM竞争。他还要让考布劳三人统一思
想,但这是根本不可能的。王列的另一个原则是统一实验室的产品,
使其系统化,即停止开发那些互相之间不能匹配的产品。王列认为计
算机和办公自动化未来的出路在于系统化,在于整个系统互相配合和
补充,而不在于单一产品的功能。对于王列的原则几个人没有异议,
并且大家都很兴奋,人人都懂得,公司产品系列化的未来是关键的一
招。但这又出现了一个难题:以什么产品作为未来系统化的基础。是
以考布劳的文字处理机,还是斯加尔的VS,还是以考尔科的220
0型?如果以三者之中的任何一个作为系统化的基础,其他两个产品
的“主人”绝不会同意王列对这种情况十分不满,他认为考布劳他们
考虑的只是自己的利益,而不顾公司的利益。王列手下负责新产品研
制和开发的人员大多也十分不满。斯加尔回忆说,人们不是在所有问
题上都是可以取得一致的。“如果一个人在作一项富有创造性的实验,
你不可以对他说,你的实验得停一停,得看看其他人是否同样地认为
这样做是可行和值得的。你必须知道自己有时得冒险。王安就懂得这
一点。他知道你不可能每次都成功,但你如果不冒险,你很快就会得
不到发展,世界将把你抛在后面。”“而王列就不懂得这一点,王列
总是说,大家一起商量一下,取得一致意见再向我报告,我希望大家
都同意你做的事。这是对待事物最消极的一种态度。”随着时间的推
移,实验室越来越多的人认识到王列是王安的一位不称职的接班人。

  到了1982年,考布劳与王列的矛盾发展到白热化的程度。除
了考布劳痛斥王列外,直接原因还是因为王列对考布劳的一个新项目
设想的处理方法不当。考布劳想建立一个新系统,用数字微机处理器
组成一个工作站,这个工作站既可以用于进行文字处理,也可以像苹
果机那样处理图像。最初公司上下都对这个计划感到兴奋。然而一看
到王列的工作安排,大家都像被泼了瓢冷水。王列把这个计划交给三
个不同的研制小组来承办。考布劳认为这种做法是根本行不通的,正
确的办法应该像王安那样,由一个部自始至终地负责。考布劳气愤难
当,决定辞职。在向王安递交辞职信时,王安对他依依不舍。考布劳
从1967年加入公司来,开发了“700计算器”和使王安公司一
举成名的新一代文字处理机。他俩互相敬佩,王安甚至把他当作当代
的爱迪生。为了尊重考布劳的选择,王安痛苦地答应了他的辞职,但
要求他在离开之前召开一次新产品研制和开发部门的全体会,向大家
讲讲他对新产品研制和开发的看法。考布劳同意了,因为他也有好多
话要在会上讲。开会那天,王列等人都到了,考布劳一开始就很激动,
他指着王列说,是你把事情都给弄糟了,你不是当总经理的合适人选,
你做出了很多错误的决策,你甚至不知道自己正在做些什么……

  1984年,斯加尔决定离开王安实验室。1985年,考尔科
也离开了王安实验室。考布劳、斯加尔、考尔科三人可以说是实验室
的三根支柱,他们为公司带来了几十亿美元的利润,然而他们三人都
离开了,他们是因为受不了王列的工作方式而离开的。

  王列从1986年接手公司以来,在一年之中让公司亏损了4.
24亿美元,公司股票三年中下跌90%。王列没有像王安那样从几
十年奋斗中积累经验,没有像王安那样的开拓精神和魄力,在商场的
斗争中显得那样的幼稚和脆弱。当暴风雨袭来时,他茫然不知所措,
把公司搞得支离破碎。
  
家庭毁了大集团

  王安这位在西方闯荡了几十年的电脑英雄,最终还是没有做好中
华传统文化与西方制度的融合。他用自己的铁掌控制公司长达40年。
并且在他晚年,家庭和企业的发展之间,又更顾及前者。

  王安实验室就像“一个传统的中国家庭”,“他是父亲,他知道
一切!他让你干什么,你就得干什么。”1976年王安与瑞士的计
算机同人公司合作,合资创办了一家联合企业,命名为国际计算机同
人公司。随着公司的发展,王安利用自己在公司中的绝对股权,对公
司的组织机构进行重组,自任董事长,又命他弟弟安东尼·王任总经
理,负责公司日常业务,把公司牢牢地控制在他们两兄弟的手中。

  从某种意义上讲。王安就是公司,公司就是王安。只要了解了他
本人,就等于了解他的公司。与80年代其他许多有关公司的各式各
样的故事相比,王安及其公司的故事要丰富得多。那些公司不是严重
腐化,就是暴露无遗的贪婪,行贿受贿。但王安衰落不是因为他的贪
婪,而是王安自始至终抱着他一人或一家控制公司的幻想。王安总是
一再强调,他绝不愿丧失对公司的控制权,让外人糟蹋了自己多年苦
心经营的成果。“我愿为我自己的冒险承担风险,只要我在公司,我
对一切成败负责。我不主张开放投资,因为我不愿让外来的投资者受
到牵累。”王安还说过,“因为我是公司的创始人,我要保持我对公
司的完全控制权,使我的子女能有机会证明他们有没有经营公司的能
力。”从这些话中可见王安的“家族观念”可谓根深蒂固。王安的儿
子王列从圣·保罗和布朗大学毕业后,有好几个夏天都是在王安公司
度过的,他被轮流安排到公司的各个部门。王安这样做的目的是为了
让王列了解公司里一位名叫约翰·卡宁汉的非亚商人,此人在公司里
出类拔萃,他同王安一同制定了使公司迅猛发展的策略,很受王安的
器重,并且卡宁汉是唯一一位王安家族外却能影响王安决策的人。他
得到王安一家人的信赖。王安的夫人常称卡宁汉是“我们祖国的儿子”,
但卡宁汉认为他能得到王安的信任主要原因是他的能力弥补了王安的
缺陷,并且最重要的是他对王安的要求总是洗耳恭听,与王安之间的
竞争也并不激烈。当时,很多人都认为,是卡宁汉使公司取得成功,
他是能够引导王安公司迈进21世纪的最佳人选。但他却并没能像人
们想象的那样被推上至高宝座,因为他不是王安家族的成员!

  1986年1月,王安任命36岁的王列为公司的总裁后,董事
会的成员们就担心王列缺乏领导公司的经验。80年代中期以后,董
事们曾多次劝说王安招聘一位专业经理,如果需要可以给王列一个让
人得以留下深刻印象的头衔,但应避免让王列这样缺乏经验的年轻人
来推动这个在地球上竞争最激烈的行业中生存的公司。这些董事们还
要求挑选一位现有的最聪明、最有经验的人来管理这个公司。然而王
安却说:“他(王列)是我的儿子,他能够胜任。”有谁能够知道,
这个儿子竟是不争气,在一年之中让公司亏损了4.24亿美元,并
使公司的股票三年中下跌了90%。与其说王列让王安失败了,不如
说这种“家族观念”让王安失败了。

  1989年8月4日,王安公司的各负责人聚集在公司创始人王
安位于马萨诸塞州林肯市的家中。这天,他要为自己的公司再做一次
大的手术。他别无选择,就在这一天,王安做出了他一生中最为痛苦
的决定,他向董事们宣布撤换他的儿子王列的公司董事长职务。由亨
利·周暂时接管公司业务,再由公司内一个三人委员会负责物色接班
人。这样,王安幻想的由他一家人控制公司的美梦彻底破灭了!

  一系列决策的错误,接班人选择的不当和王安根深蒂固的“家族
观念”,这层层的危机环绕着王安公司。虽然1989年王安抱病复
主大局时,股票回升了20%,王安又不惜重金聘征了米勒出售公司
的部分资产,以减轻负债的压力,然而他削减开支有限,且对电脑科
技的发展趋势认识不深,未能扭转乾坤。在1989年后的4年内共
亏损16亿多美元,股价也大跌为75美分(而全盛时期的股价为4
3美元)。在寻求集资和其他挽救方法无效后,王安公司不得不于1
992年申请破产。



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