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卢.普拉特:为什么我要把惠普公司分解?
庞勇 于 September 01, 1999 at 09:19:30:
  在接受《财富》杂志记者埃里克.尼采访时,惠普公司
首席执行官普拉特解释了他把惠普公司一分为二的原因、
惠普的管理方式和惠普在计算机王国的重新崛起。

  卢.普拉特(Lew Platt)不得不做点事情了。惠普的
年收入增长率在90 年代中期经常能达到 20%,但后来大幅
度下降,在上个财政季度几乎没有增长。在持续攀升的技
术市场上,惠普的股票价格从高点下跌。普拉特大胆地做
出了反应,他把惠普公司一分为二:一家是销售计算机、
打印机、软件和提供服务,价值 395 亿美元的公司,将由
一位新的首席执行官领导;另一家是销售医疗产品和检测
仪器,价值 76 亿美元的公司,由内德.巴恩霍尔特(Ned
Barnholt)负责。找到担任计算机公司首席执行官的人选
之后, 普拉特将离开惠普公司

  这一举动同时显示出普拉特作为首席执行官的实力和
弱点。当初在 1992 年,普拉特并不是惠普公司替代约翰.
扬(John Young)的第一人选。董事会当时想让从无到有
成功创建了打印机业务的迪克.哈克博恩(Dick
Hackborn)接替这一职务。但哈克博恩拒绝了。惠普于是
挑选了普拉特。普拉特是一位能干的经理,但却不是一位
具备哈克博恩那样素质的革新者。普拉特缺乏想像力对惠
普公司产生了不利影响。惠普公司在迄今为止六年多时间
里没有创造出一种重要的新业务,它成为因特网公司中的
第二梯队,失去了几位富有创新精神的高级经理人员,其
中包括曾经极有可能接替首席执行官职位的里克.贝卢佐
(Rick Belluzzo)。贝卢佐从惠普公司辞职,成为硅图公
司(Silicon Graphics)的首席执行官。

  普拉特有勇气把惠普的基础业务分解出去,自己也将
让位,这值得我们赞扬。在《财富》500 家大公司的首席
执行官中,能像他这样做的几乎没有。

  你是什么时候认识到需要采取重大措施来使惠普恢复
活力的?

  几年前,我们意识到惠普正开始显现大公司的一些特
征,比如像结构复杂、经营范围广和缺乏责任制等。去年
夏天,公司管理层开始着手解决这些问题,并聘请麦肯锡
咨询公司(McKinsey)作为顾问。12 月,我们向董事会建
议将公司一分为二。

  惠普的分散式经营结构本来的目的是让各部门能独立
经营和迅速采取行动。这种做法有效吗?

  它发挥了作用。现在的做法是更进一步。惠普公司经
营范围广,结构复杂,这使我们不能集中焦点。现在我每
周都要花几小时在检测仪器的业务上。在计算机行业,没
有任何其他竞争者每周会花一秒时间处理此类事情。我们
常常使传达的讯息能包含了我们正在做的一切事情。进一
步集中管理的时间、精力和讯息,增加业务各方面的可见
度,就会产生较好的效果。

  问:证券分析员曾对我说,给惠普公司估价很难,因
为它包括如此多不同的业务部门。把公司拆开是否会改进
这一问题呢?

  这并不是推动此次分解的主要因素。我们都感到惠普
公司不好分拆。证券分析员们很难了解我们。因此这次改
革肯定会为这两种业务提供更清晰的可见度。

  你对这次分解有什么顾虑吗?

  我没有很多的顾虑。如果说有一些,那就是把惠普这
样的公司分解是件很难的工作。我们的结构错综复杂。在
某些领域,公司的基础设施为多个部门共同分享。在所有
的现场机构中,各个办公室和为外勤推销员提供支持的人
员都是共同分享。因此需要采取措施把这些拆开。还有感
情方面的因素。惠普一直被视为生产某种产品、经营某种
业务的公司。要适应新的事物需要感情上的转变。

  惠普最初是靠生产检测仪器起家的。如果戴维.帕卡德
(David Packard)还在,他会对分解公司的做法有什么反
应呢?

  他会非常兴奋。戴维常说,“我们要向前看,不要向
后看。”他会欣赏我们进行变革的做法,欣赏我们想变得
更加灵活的意图。“责任制”和“重点”是他过去一直使
用的两个词。

  领导检测仪器部门的内德.巴恩霍尔特将成为那家公司
的首席执行官。但你并没有为新的计算机公司任命首席执
行官,这是否表明惠普公司内部没有人能胜任这一职务
呢?

  这只能表明我们想搜寻一下,察看一下。我们想确保
得到的是最佳人选。

  为什么内德是如此出众的候选人呢?为什么另一家公
司就没有出众的候选人呢?

  内德是一个非常出众的人选是因为他阅历丰富,而且
在过去的五六年中工作出色。如果你看一下惠普公司的计
算机生产部门,你会发现我们有一些相当不错的人材,但
有些却没有像内德这么多的优点。

  你为什么不继续担任新公司的首席执行官呢?难道领
导这个新的计算机公司不会令你兴奋吗?

  它来会使我兴奋的。但到公司分解完成的时候,我就
快 60 岁了。这里的工作人员 60 岁退休。我们认为,让
所有人都经历了一次重大转变之后不到一年要让他们再经
历另一个转变,这是没有道理的。

  你不是那种喜欢在媒体前抛头露面的首席执行官,比
如像斯科特.麦克尼利(Scott McNealy)、拉里.埃利森
(Larry Ellison),为什么?

  那得有东西可说才行。

  你寻找新的首席执行官人选的时候,是不是要找一个
更善于与媒体打交道的人呢?

  如果所有其他条件都一样,那么我会喜欢找一个更善
于与媒体打交道的人。这是当今企业管理的一部分。有较
多营销特长和与媒体打交道天赋的人对公司会有利。

  你这方面的欠缺是否对惠普公司造成过不利影响吗?

  1994、1995、1996年当然没有。但后来肯定会。

  从惠普的组织结构来看,这是一次剧变。在企业文化
方面是否也需要进行一些改革呢?

  我认为我们已经在惠普公司内部推动一些企业文化变
革。但我们要寻求更多的变革。当然,如果我们想按照当
今世界所要求的速度前进的话,惠普的一些习惯性做法就
必须抛弃,比如像公司每个人对每项决策都有否决权,按
技术人员的想法详细地对事情重新考虑等等。

  这是否意味着要改变一些传统的惠普方式呢?

  我不这样认为。惠普方式可以用多种不同的方法表
述。让我们重新回到惠普管理方式的核心,惠普管理方式
是围绕五种价值观建立的。这两家公司必须围绕这五种价
值观建立起来,这些价值观不受时间的影响。如今围绕这
五种价值观我们制定了七个目标。这些目标很少改变。围
绕这些目标还有一些具体做法,需要非常迅速更改的是这
些具体做法。让我来举一个改变做法的好例子。可能有人
对你说按工作表现付给报酬并不是惠普的管理方式。我们
对此做了修改。两年前,我们一些人开始领取风险工资。
去年由于我们没有实现自己的目标,我们把相当大的一部
分股份交了回去。这种新做法绝没有破坏惠普的核心价值
观,这些价值观的内容包括诚实、尊重他人和作出贡献。
我对惠普的员工说过,他们可以相信,这五种价值观都在
两家公司中积极发挥作用。但他们必须制定一些新的具体
行动计划。

  历史将如何评价你着任公司首席执行官的成绩呢?

  我的任期现在还没有结束。任期结束的方式通常会对
人们评价的方式产生重大影响。但我希望人们能把这看作
是一次大胆的行动,它使两家新公司走上了一条重要的发
展轨道。在此之前的一年半时间里,我们的增长和赢利表
现很不稳定。但是,在我任期的前六年,我们的总收入增
至三倍,利润增至近五倍。我希望人们能记住这些,而不
仅仅记起去年下半年发生的情况。(庞勇)



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