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袁宝一7年拥有34亿的资产
建昊 于 January 25, 2000 at 06:42:21:
  七年拥有34亿元的资产,你觉得怎么样?惊奇?惊诧?惊叹?且莫如此,还
有更让你惊讶的事情。拥有这些财富的人,年仅35岁,他32岁时就获得了世界传
媒集团举办的“世界创业者大奖”,是我国第一个获得这一大奖的人,31岁就做
了上市公司的董事长,是全国最年轻的上市公司董事长。

  而10年前,用“穷光蛋”来形容他是最恰当不过的了,似乎还应该在前面加
上一个形容词:乡下来的。那时,他刚从中国政法大学毕业,为了留京,怀揣
100多张自荐信,沿着长安街一家一家地敲机关或公司的大门,向社会推销自己
,一遍又一遍地重复同样的语言:袁宝一,中国政法大学法学专业毕业……现在
,他坐在北京最豪华的写字楼--富华大厦17层自己的董事长办公室里接受记者采
访,彬彬有礼又不失热情,年轻的脸上充满了自信又不失谦虚,但谈起往事,眼
中流露出“往事如过眼云烟”的神情。过去,是怎么过,怎么去的呢?

  自我分析:我们既没有背景,也没有资金,但有智慧与热情以及一双不怕辛
劳的双手。

  第一桶金靠什么获得?靠我们拥有的东西:智慧与劳动。成功的故事都有一
个相同的结果,但实现结果的方式却各有各的不同。袁宝一创业的故事当然要从
“下海”说起。1992年,为了摆脱穷(关于穷,下文还要说,这里先忽略),袁
宝一辞去了他好不容易获得的中国建设银行的职业,在怀柔注册了建昊实业发展
公司,和他一起闯海的是七个血气方刚又梦想联翩的年轻人,总共的资金只有20
万元。

  “下海”做什么?这几乎是摆在所有创业者面前的一个共同问题。袁宝一首
先分析了自己:我们既没有背景,也没有资金实力,但有智慧与热情,还有一双
不辞辛劳的手和一副强壮有力的身体。我们“下海”的第一桶金,要靠我们所拥
有的东西:智慧与劳动来获得。因为是从大学出来的,所以,他最清楚现在浪费
最严重的是“科研成果”。大量的“科研成果”在进行论证和鉴定之后就束之高
阁,沉睡不醒,里面埋藏了取之不尽的宝藏。他把眼光投向了“科研成果”,于
是开始了“科研成果”的买卖。他象当年找工作一样,开始一家一家地敲企业的
门。有要进行技术改造的,有正在进行产品开发的,有开始进行技术攻关的,他
一一地记下来;然后,找到各个大学和研究机构,买断相关的“科研成果”,再
卖给需要这些成果的企业。

  在买卖“科研成果”的过程中,他们相中了一个项目,现在的名字叫做“小
黑麦”,其实这是一个基因工程,能够将种子的基因进行排序,袁宝一说:“这
个技术远远高于现在热门的克隆技术”。他们决定将这个技术实现产业化,“产
业化这个是文明的称呼,其实,当时就是租地卖种子,就是去当农民,”袁宝一
非常幽默地说。这个项目成了当时的建昊实业发展公司第一个实业。

  这个项目的高科技内涵,注定了他们不会成为一辈子的农民。半年后,“小
黑麦”成熟了,麦种很快占领了全国市场,获利甚丰,当年的利润达到了200多
万元。200多万元对于一个公司来说,并不是一个大数目,当时,中国拥有200多
万元的公司太多了。如何让它能产生裂变效应,这便需要不同于一般企业的传统
做法了。建昊的裂变效应,产生于资本运作。

  自我定位:我只做资本运作,因为我就懂资本运作。

  宁可浪费资金,不可浪费机会。有了第一桶金,如何使用第一桶金,有两种
选择:一种是传统的做法,即选项目或者在原来的基础上扩大规模,买地皮,建
厂房,引进设备,培训工人;一种是收购股权,控股其他相关企业。前者整个过
程的完成,至少需要三年时间;而后者只要半年,最多一年就可以完全走入正轨
。“我一直抱着这样的一个信念,宁可浪费金钱,不可浪费机会,”袁宝一说,
“我们选择了后者。”

  建昊的第一个控股企业是海尔生生物制品有限公司,时间是1995年。当时,
我国实行宏观紧缩政策,许多企业,尤其是国有企业大批陷入困境,不少濒临破
产或者已经破产。但是,其中有不少本质好,市场潜力大,人力资源丰富的的企
业,只要在企业的组织结构和管理方式上进行根本的改革,再加上必要的流动资
金,对没有好产品的企业,注入好的项目,它们就会产生巨大的财富。“我知道
这里有机会,因为在自己和项目上,我们有优势,我必须抓住它,否则,它就会
溜走。”袁宝一的语气中充满了激动。于是,这一年在收购完海尔生生物制品有
限公司后,他们一口气在怀柔收购了13家这种企业,使企业的规模迅速扩大,产
品结构实现了多样化,拥有了一些优良的企业资源,这样他们在农村牢牢地站住
了脚根。

  不要建企业,要控股企业。在怀柔的实践,为袁宝一提供了思考的素材,他
想,用参股、控股、收购的方式来发展企业,应该是一条多快好省的道路,既可
以降低成本,又可以抓住机会,还能平稳地向其他产业转移。尽管现在人们可以
非常轻松地将这种方法冠以“资本运作”这个名词,但在当时,袁宝一确实是颇
费思量。而这种思量,是在实践中进行的,思考的起点是海尔生生物制品有限公
司的收购与兼并。

  海尔生生物制品有限公司资产1000多万元,建昊集团化了500万元买下它的
51%的股份。同时进行了规范化的股份制改造,将海尔生生物制品有限公司改造
成了海尔生生物股份有限公司。按照股份制公司的管理章程,51%即可以控股,
也就是说,海尔生的经营、生产、企业产权都归建昊所控制。

  控股海尔生之后,袁宝一又看上了全国中药行业排名第二的温阳制药厂。温
阳制药厂的资产额1900万元,买下它的控股权,即51%的股权,需要1000多万元。
建昊便以海尔生做抵押,向银行贷款,买下了它的控股权。建昊控股温阳制药厂
后,又以温阳制药厂做抵押,向银行借款,还掉了原来银行的贷款。而在控股企
业有了足够的赢利之后,建昊又把看中的企业的全部股权买下(如海尔生),这
样借船出海,使自己旗下的优质企业越来越多。思路一旦确定下来,袁宝一就开
始了大刀阔斧的行动。建昊收购的企业数量最多曾达到了60多家,收购的地方遍
布全国各地。

  作为一种必然,建昊在参股,控股,收购的过程中,将业务顺利地延伸到了
证券行业。比如,他们先后参股了三九胃泰、四川蜀都大厦等企业,这些企业当
时人们并不看好,很少人买。后来,这些企业纷纷改制成功,股票上市,使股东
的权益大幅度地升值。在升值之后,建昊抽身而退,积累了大量资金。到1996年,
从上市公司年报中,人们发现,有近30家上市公司位居前十位的大股东是建昊。
更为引人注目的是,两家上市公司--北京比特和丽珠制药的控股股东是建昊。尽
管袁宝一始终保持低调,但资本市场的人们已经注意到:建昊成了气候了!

  袁宝一说:“我们一直强调,不要建企业,要控股企业。因为经过这么多年
的发展,存量资本已经积累的太多,我们采取这种办法,既能激活存量资本,又
能实现快速成长,于国、于民、于己都有利。”

  靠制度来整合资源。如此迅速的扩张,不可避免地要面对这样一个现实:不
同的企业,肯定有不同的管理,不同的人力资源,不同的企业文化,如果不能有
效地解决这些不同,那么就会在企业中存下矛盾和冲突。怎么解决这些矛盾和冲
突?建昊选择了制度。“也许我是学法律的,脑子中本能地认为,市场经济就是
法制经济。”

  进行参股、控股、收购与兼并的过程,实质上是在进行股份制改造,在企业
组织结构上使它符合市常之后,便是根据市场需要调整管理方式,制定人事、奖
惩、营销、产品生产与开发的各种规章制度,在各种制度框架内,推进企业的运
行。同时,他们聘请了专业的会计师事务所、律师事务所、审计师事务所,对企
业的财务和运行进行监督和约束,对违规违法事件进行处理。难怪记者在走进建
昊时,看见有汉华律师事务所,中伦律师事务所金诚律师事务所和中庆会计师事
务所,中宝会计师事务所的牌子。袁宝一介绍,这些律师事务所和会计师事务所
只对董事会负责,每半年对下属企业进行一次审计,发现问题向董事会汇报。只
有靠制度来整合资源,才能最大限度地保证企业的健康运行。

  自我延伸:精英管理,精英团队,精英智慧。

  与袁宝一极力推崇的制度化管理相映成趣的是建昊的决策系统和决策实施系
统。

  在建昊,有一个特定的专家委员会,26个常委全部是国家院士一级的专家教
授,每个行业又有自己的专家委员会。建昊的所有课题,产品都必须经专家委员
会论证,建昊每年花在这方面的钱都在200万元以上。“决策讲民主,要充分务
虚,要容许不同的声音,要有高度的专家色彩,所以,我们有一流的专家委员会
。在这个委员会中,董事长总裁的任何动议都可以受到质疑和批评,甚至推翻,
我的许多动议就被推翻过。在我们这里还有一个现象,就是100%通过的事绝对
不做,因为世界上没有100%有把握的事情,这种情况往往表示出现了异常情况
。”袁宝一接着说,“但是,我们的实施要务实,要有坚定的意志,要毫不含糊
地执行。所有公司的领导人,都要有实战经验。”

  建昊现有职工4000多人,管理层获本科学历以上的超过95%,主要的决策者
都是获得过省军级以上科研成果的,而且都是在企业干过,有实战经验。他说,
“我现在的主要任务,就是发现职业经理人,管好股权,定好规章制度,然后让
职业经理人放手去干。”

  这种精英至上的企业文化必然要排斥另外一些企业文化,如家族文化,资历
文化。排斥这些文化,必然要排斥相关的人,如七大姑八大姨和创业元老之类的。
在这方面,袁宝一可谓毫不讲情面,在集团组建董事会时,他主动劝与他一起创
业的亲戚离开了董事会,对那些创业元老,袁宝一也劝他们离开了公司主要运作
岗位,但享受高工资和股份的分红权益,将关键的岗位让给那些精英。袁宝一开
玩笑地说:“每到开工资时,看到工资条,那些会计就会说,老家伙们来了,因
为他们的工资比别人高。其实,他们也不老,才30出头,但资历老,创业时坐公
共汽车跑怀柔,谁干过?所以,他们在公司尽管不在关键岗位,但仍然受到大家
的尊重。”在这种大框架内,精英管理、精英团队,构成了一种精英智慧,并进
一步由袁宝一的个人智慧延伸成了一种集体智慧。

  自我反省:经常踢自己几脚,头脑是不是发热了;所以,我们砍掉了四分之
三的企业,砍出了我们自己的主业:生物制药、环保产业和证券业。

  大规模的扩张带来了这样一种局面:集团的产业太分散,企业数量达到了60
多个,行业涉及建材、冶金、工程、广告、农业、制药、环保、餐饮、纺织、房
地产、娱乐等等。多元化经营,在起步阶段是可以的,因为当时你不知道什么能
挣到钱,只有靠东方不亮西方亮,不同行业的企业互相补充和帮助。但当企业有
了雄厚的实力之后,就要在某一领域争取领先优势,使之成为自己的根据地。

  引起袁宝一关注分散现象还有另外一个原因,那就是许多与他先后创业的企
业纷纷倒闭,如巨人、飞龙等等。为什么民营企业大部分的生命周期只有四五年
?袁宝一为自己拉响了警钟。“我这个人有一个好处,那就是经常自我反省,经
常踢自己几脚:头脑是不是发热了?所以,当我意识到产业太分散之后,我们就
开始调整,将那些夕阳产业、传统产业大规模地出售,将主要精力放在自己的优
势产业上。”这一砍,就砍掉了建昊3/4的企业,原来的60多家企业,现在只有
15家,这15家企业分布在生物制药、证券等领域。他这样形容自己:“我象买卖
青菜萝卜一样买卖企业,股权成了我手中一条财富的彩带。”

  在大刀阔斧砍企业的同时,袁宝一开始了强本固身的改革:推出员工持股计
划,组建集团的旗舰,推进现代企业制度的形成。现在,建昊的每个员工都拥有
了建昊的股权,加强了企业的向心力。去年六月,组建了以生物制药和环保为核
心的建昊高科技发展有限公司,并成功地完成了规范化股份制改造,正争取今年
上市,使之成为一个公众公司,成为建昊真正的旗舰。同时,在企业布局上立足
北京,以香港和辽宁为两翼,兼顾南北的资源,完成新的飞跃。

  自我提高:我捐出1000万元设立了大学生跨世纪发展基金,希望引起社会对
智慧的尊重与培养。

  去年更名为“五四奖学金”的“大学生跨世纪发展基金”是目前国内最大的
一笔奖学金,总额为1000万元,它的捐资人就是建昊。谈到这笔奖学金,还有一
个故事。1996年,团中央想设立一笔奖学金,资助那些家境贫寒,但成绩优异、
品德良好的大学生。团中央的一位领导找到他,他问,要多少,那位领导说,最
多800万元,因为以前团中央找过香港的一位老板,对方开出的最高价就是800万
元,而且附带了许多条件,对于国内的企业来说,800万元当然就是最高的了。袁
宝一说,我加200万元,捐出1000万元。但是,要确实保证,确实是用在贫寒而且
优秀的大学生身上,我要有资金使用的明细表。除此之外,不需要任何回报,不
宣传企业,不宣传个人,不搞炒作性的报道。

  袁宝一如此慷慨,为什么呢?他的回答很简单:“希望引起社会对智慧的尊
重与培养。智慧是社会最宝贵的财富,但智慧需要培养,我提供资金,是为社会
智慧提供一种生长的土壤,让它能开出鲜美的鲜花。贫寒犹如沙漠,它会扼杀智
慧的生命。在这一点上,我有深刻的体会,因为我的家庭就非常贫寒,我知道贫
寒的滋味。”袁宝一兄妹五人,全靠父亲一个人的工资养活全家。有时,穷得连
衣服都穿不起,就盼着开运动会,那样就有希望获奖。上大学后,他不忍心哥哥
打工来供学费,便一面读书,一面帮别人推销产品,帮教授抄稿,在校园摆摊卖
书,维持基本的生计。工作后,还在节假日期间内写字卖钱,那时侯太穷了,不
得不想办法来补贴家用。一直到后来的“下海”,都是为穷所逼。

  正是因为对相同命运的大学生的理解,袁宝一毫不犹豫地捐出1000万元。他
说,“我最欣赏的就是,贫寒不失志,霜压不弯腰的人,所谓寒门出贵子,英雄
出磨难,指的就是这些人。”靠智慧发现机会,靠机会赢得发展,又靠智慧巩固
了发展成果,这也许是袁宝一对智慧如此看重的心理原因。



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