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李小龙谈263的生存法则
文摘 于 January 18, 2001 at 21:01:51:
  对中国互联网业来说,世纪末的这个冬天多少显得有些漫长而萧瑟。纳指连
创新低,中国网络概念被弃置一旁,IPO计划纷纷搁置,网络公司关张裁员的消息
不绝于耳。

  作风一贯低调的263首都在线(以下简称263)把这看成厉兵秣马的大好时机—
—继2000年11月底对外宣布组建263网络集团、抛掉“首都在线”这个地域色彩浓
厚的名字后,从12月12日到18日,263以每两天一家的速度一口气成立了武汉、西
安、广州三家分公司,并迅即提供互联网接入服务。排在名单上的还有包括上海
、成都在内的10座大城市,都是业内的兵家必争之地。

  在263网络集团董事长李小龙那里,还有一个确切的目标:争得每个城市1/3
的ISP市场,在全国占有20%左右的市场。

  “现在进入是一个好的时机,再往后可能就没机会了。”李小龙说。

  李的办公地点是嘉里中心南楼30层。在这座号称京城“互联网公司大本营”
的漂亮写字楼里,263的门脸颇为显赫,占了近二层,公司的总部和ICP部分均在
这里。员工不无自豪地说,263的办公面积是这里互联网公司中最大的。这还不是
263的全部——在洲际大厦,ISP部分也有一层的办公面积;在北京城北郊的上地
信息产业基地,还有263的数据中心(IDC)。

  仅仅是3年前,刚成立的263还蜷缩在北京和平里地区一个中学里,要去公司
,得穿过一大片教室。

  3年下来,263已然成为中国民营ISP的生存样板和同道取经的重要一站,中国
电信下属主要城市的数据通信局长几乎都到过263。原因很简单,在业界和投资界
普遍不看好国内ISP的前景时,263的ISP业务居然一开始就盈利,且规模相当可观
。李小龙拒绝透露有关盈利的具体数字,但非常肯定地表示,盈利的规模绝对不
是几十万元的概念,而是几千万元人民币。“在所有的互联网企业里面,除了中
国电信(互联网业务)外,我们的盈利规模是最大的,而且做到了持续盈利。别的
企业即使有盈利,跟我们也会差一个量级。”

  来得更频繁的是投资银行家和各路投资者。据消息人士透露,该公司首次对
外融资(私募)的工作正渐近尾声,融资的数目在5000万美元左右——在眼下的市
场形势下,这在国内网络界应该算是一个相当大的数目。如果一切顺利,对时刻
以“中国的AOL”目标自励的李小龙来说,等待他的将是加速跑。

  浮沉

  李小龙有两套名片,一个是263网络集团董事长兼首席执行官,另一个是海诚
电讯董事长。两个公司李都是创始人。

  尽管名为“电讯”,海诚却已演变成一个纯粹的投资控股公司,旗下拥有包
括263在内的6家业务公司。作为12个自然人股东之一,李在其中拥有近30%的股
份。在资本结构上,海诚目前持有263网络集团90%的股份,余下的10%由另一家
私营公司持有。事实上,两者之间并不是一个简单的投资控股关系就能交待清楚
的。确切地说,263是海诚发展电信增值业务的自然延伸。

  今年36岁的李小龙已属于“老中关村”,13年从商历史的前半段满是失败。
1987年,李小龙从北京工业大学毕业,在国营机构干了两个月后,下海与人合伙
在中关村组建一个电脑销售公司。如同中关村里那些司空见惯的故事一样,这个
公司在很快发展到一定规模后,裂掉了。1989年,李小龙创办了第二个企业,专
门做软件,却带着几十号人投奔到一个国有单位,国家给编制,但是自己掏腰包
给员工发工资。做了一段时间,出来,接收了一个计算机行业的内部杂志,李自
己当主编。做了一段时间,又出来。

  那段日子,成了李小龙职业生涯中的谷底。

  “当年最落魄的时候,曾经想跟河北的卖计算机终端桌的主儿竞争。我是眼
看着他起来的,开始一个人弄板车,后来有了伙计,伙计后来配上了BP机,再往
后都配上了大哥大了。我觉得这个市场挺好。”李小龙回忆。但是,做了三个月
,李小龙又退出了。

  几经挫折,李小龙的创业豪情开始逐渐消沉。于是退身给别人做咨询,成了
一介谋士,就这样悬了两年。李终究按捺不住寂寞,再度重返村中创业,却不无
悲哀地发现,自己熟悉的领域里原来微不足道的竞争对手已茁壮成长。再回头来
拼,太难。

  李小龙把目光瞄准了行业积累较少、开放较晚的电信领域,盯上了已向社会
部分开放的电信增值业务运营。这里头的算计是,电信运营是国家保护的,相对
来讲机会就多。

  1992年,李小龙与另外11名个人股东创办了海诚,切入点是寻呼。这种投资
小、回报快、技术难度低的业务使海诚一年内就在业内站稳了脚跟,第二年开始
扩张,收购了一家做计算机网络产品分销的公司,第三年又收购了一家做计算机
系统集成和软件开发的公司——此公司已有13年历史,“客户名单非常吓人”,
1989年亚运会的区域网就是他们做的。

  从那时起,12个股东一直合作至今。李小龙认为,这种稳定团结的局面部分
得益于海诚在股权设计时坚持的原则:不允许任何一个占据绝对控股地位,不管
你出资多少,多大贡献,多大权威。这样别人就可以挑战你。挑战的好处是可以
把最坏的可能性去掉。

  1994年,有一些事情发生了。李及其同事们发现,新兴的数据业务对传统的
话音业务的比重在当年有了较大的跳跃,在全球市场已有一个能被观察到的前景
,但在国内还处于绝对的启蒙阶段。在中国电信上千亿元的投资中,数据业务的
投资比重只有20亿元,而数据业务里,最有前景的无疑是互联网,因为它可以在
将来成为一个主要的通信手段。

  心动归心动,李小龙也明白,海诚没有实力去兴风作浪。“我们当年常开玩
笑,革命的先行者都是殉道者,中国电信都做不起教育国民的事儿,你要做,就
比较危险。教育国民的事儿尽量让别人去干,海诚最好用冲浪的方法。”

  海诚选择等待时机,一等就是2年。

  资源

  1996年下半年,国内互联网业已是人头攒动,一派大干快上的气氛——瀛海
威等把网络概念弄得山响,中国电信开始大规模建设数据通信网络。李小龙认为
时机成熟,该动手了。

  真正缺的是启动资金。动手之前,李小龙花了5个月的时间做了一个长达110
页的研究报告,然后拿着这份报告,花3个月的时间去游说股东。报告的结论是,
无论是从客户驱动的角度还是以利润为中心的角度来看,公司都应该先做互联网
接入。

  “客户驱动”是一个时髦的概念,不难理解,“不赚钱的事儿不干”的李氏
思维尽管被有些同行认为“比较农民”,对于说服内外部股东却是至关重要——
公司所有投资者都是个人。

  股东们最大的疑惑是:瀛海威这样的角儿都在赔钱,你凭什么挣钱?

  李小龙的解释是,市场需求分析表明,互联网的最初用户是高素质人群,他
们的需求明显就是两样:一是要方便快捷地接入,二是需要一个通信方式,并不
太在意本土的内容。公司如果在接入上采取同行没有用过的主叫计费模式(ISP费
用计入用户电话费用一并收取),同时大力推介免费电子邮件,就会有盈利的空间

  股东们不一定听懂这一套,但他们听懂了李小龙的承诺:第一年实现盈利,
第二年实现所有的投资通过分红收回——李小龙和海诚过去的历史纪录都比较好
,没有股东认为李小龙会骗人。1997年7月,李小龙拿到了1500万元人民币的投资
。钱不算多,但李小龙认为足够了。

  要做接入服务,就不可能绕开电信资源,要做主叫计费,就更需要电信资源
,在这一点上,海诚仍然缺乏足够的筹码。电信资源的最大拥有者就是中国电信
,李小龙不能也不想与其正面交锋。

  1997年10月,海诚与北京市电信局旗下的一个三产公司奈特通讯技术有限公
司合资,成立北京京讯公众信息技术有限公司,这就是首都在线的前身,由海诚
控股。当年12月投入试运营,1998年2月21日凌晨开始正式营业,接入特服号就是
263。2000年11月263网络集团成立后,北京的ISP业务仍是由京讯运作,公司仍由
263集团与电信合资,其中263控股57%。

  与北京电信合资,对于处在夹缝中生存的ISP来说,显然是一个既讨巧又实用
的选择。李小龙更愿意把与电信的合资称为“资源组合”:海诚这边拿到了梦寐
以求的电信资源;电信那边除了股东分红外,263创造的基本电信业务收入也100
%纳入囊中。现在,263一年替北京电信创造出来的收益,包括中继线、带宽、特
服号码等,已经有1.3亿到1.5亿元,成了北京电信的第一大客户。

  资源在手的263第一个季度就做到了盈利。准确地说,是第一个月就实现了盈
利,第一年就通过分红把股东的1500万元投资全部收回。北京有130多家实际运作
的ISP,市场竞争激烈当属全国之冠。这是一个骄人的成绩。

  “瀛海威失败了,但并不能证明瀛海威的路走错了,只能说在那个时间、那
个地点它失败了。如果换一个时间、换一个地点,也许就是成功。”李小龙说。

  达到这个结果,263拼的并不是价格战。263总裁黄明生认为,263的平均价格
水平从来都不是最便宜,甚至可能是最贵的,但对用户进行个性化分类服务的结
果使得不同的客户群均可能觉得263是最便宜的。

  李小龙并不担心这种模式被拷贝。事实上,任何产品模式都可以被拷贝,一
般的规律是6个月左右,你就会看见其它同行用同样的模式拷贝,这时你就不具备
绝对优势。李小龙认为,263难以被拷贝的并不是因为特殊的产品模式,而是观念
和创新能力。

  “主叫计费有什么新鲜的?其实它就是一条:某种程度上的行业规则的改变
。原来做ISP的方式是用户到门市去签合同,得到一个密码和用户名,交押金,使
用时扣除,用完再交钱,非常麻烦,先用后交钱就显得非常方便。就是说,人家
卖大米是用一斤大米五块钱方式卖,我如果卖六块或四块五,直接相比很难竞争
,但是我们做的方法相当于把大米送上门来卖,把整个规则改变了,失去了直接
可比性。你赢的机会就大了。”李小龙说。

  在黄明生看来,接入模式的成功还得加上两个字:技术。比如大家都向电信
租相同的中继线路,用也好不用也好都得给电信交钱。如果线路达不到一定利用
率,就会赔钱。一般的接入商的线路利用率是10%到20%,263的情况则超过50%
。另外一个例子是,263有一个经营管理系统,用它可以看到同一时刻有多少在线
人数,来自哪些地方。

  互动

  初战告捷的李小龙很快找到了下一个样板:两条腿走路的AOL。

  263开始时是信息接入与接入服务都有,但相互分离的局面使得263得在两个
方向上同时开战:一方面,在接入服务方面,263正面临着“不鸣则已,一鸣惊人
”的中国电信的强有力威胁。另一方面,在信息服务上,263的竞争对手不是一个
,而是数都数不过来的一群。

  市场竞争的日趋激烈让李小龙认识到,得把接入服务和信息服务结合起来。
2000年,互联网用户规模的大幅扩充使得企业上网风行,尽管ISP在263的收入结
构里仍占据着绝对的比重(1998年和1999年都超过90%,2000年接近90%),263又
适时而动地变“两条腿走路”为“三条腿走路”:ISP、ICP、IDC。李小龙说,这
种三位一体的模式在业内并不多见。

  变化有来自业务发展的现实需要。263ISP的注册用户现在接近80万,活动用
户也近22万(每天的实际在线用户),以前的月增长速度在13%到15%左右,2000
年下半年增长率已放缓到10%左右。可以肯定的是,在北京的网民数量已成一定
的数量规模后,增长还会进一步放慢。黄明生坚信,未来接入收入绝对不是263的
盈利点,事实上,“明年如果还是靠接入,我们就死定了。”

  黄明生相信,ISP接入一定要降价,未来甚至可能免费;一定要大众化,竞争
者也越来越多。结果就像寻呼机市场一样,做着做着就萎缩了。这就逼迫263在进
行全国性扩张的同时,必须寻找新的盈利增长点,找到可持续性较强的商业模式
。数据中心业务是其下一步的业务重点。

  按照李小龙的设想,263商业模式的核心在于ISP、ICP、IDC(数据中心)三个
部分的相互支撑和互动。ISP做接入,创造巨大的客流,传给ICP,ICP会将客流有
效分类,也会对客流形成吸引,增加了ISP的粘度。IDC主要针对企业客户,企业
客户上网的主要目的就是找到消费者,自然会从巨大的客流中得到附加的好处。
一边是企业客户,一边是消费客流,日后又很容易构筑电子商务的平台。263的最
强竞争力正是三者互相支撑的能力。

  黄明生进一步举例:263建立了一个游戏专网,这里集中了国内90%的游戏网
站,263替这些网站发行游戏卡,ICP那里再做一些游戏信息的服务。263除了向他
们收托管费,还收增值服务费。这些细节正是中国电信不屑于或是没精力去做的
。而在263的理念里,今天的增值服务正是未来的基础服务。

  另一种互动优势会发生在各分公司之间。比如263与中国电信某些方面的确存
在竞争,如果场地只限于一个城市,263绝对竞争不过中国电信,只有与之合作。
有了分公司,情况就会大大不同,届时263的用户可以享受包括漫游在内的全国统
一服务,而中国电信的体制决定了城市间很难实现互动。263在外地开设公司就有
这一因素。

  三足中最软的一足可能还是在ICP方面。在263的时间表上,数据中心(IDC)要
在今年上半年实现盈利。但ICP部分何时盈利,263今年仍是“没有计划”。这就
形成了263目前的收支结构:在没有进一步的资本注入之前,收入的来源还只能依
靠ISP的自我滚动。然后再用ISP的收入来弥补ICP和IDC业务的亏损。一旦ISP的收
入放缓,势必会影响公司财务的整体表现。除此之外,263在ICP上出手很大,多
少也是对其“不赚钱的事绝不干”风格的偏离。

  此外,竞争对手正在浮现,而且非常强大:联想。联想集团旗下,杨元庆主
持的联想电脑一边做FM365门户网站,一边在电脑销售中捆绑中国电信的上网卡;
郭为主持的神州数码正在做数据中心。眼下,还只能说联想的模式与263有点“像
”,它只是正在往这个方向走,还并没有宣布要做接入。但如果开始做,“就很
可怕了。”黄明生说。

  融资

  263的早期投资者、现公司董事兼首席顾问李风认为,眼下国内互联网的大势
很类似于当年的中国革命——跟农民讲革命的大道理没有用,他们最后选择的会
是最实惠的:打土豪分田地。现在国内绝大多数的企业正如革命时代的农民,互
联网企业要想成功,如果你不能像中华网的叶克勇、TOM的王?那样擅玩资本游戏
,最好像李小龙这样脚踏实地,用农民种地般的心态来做企业。

  但即便李风也得承认,作为一家纯粹的民营互联网企业,如果想实现“中国
的AOL”的远大梦想,国内融资渠道的有限注定了263还得走海外融资这条路。这
时,263的管理层在资本运作方面的局限性顿时显露。

  李小龙承认,公司管理层比较弱的是国际化背景相对低,没有太多资本市场
的运作的能力,这也是263至今一分钱外资还没有的原因。263到1999年开始接受
海外融资的思路,而实际操作是前不久才考虑。

  从融资的角度上讲,263错过了好时机。李风表示,如果赶上在上轮网络融资
高潮中对外融资,估值要比现在高出好几倍。“话说回来,就是那时候上去了,
现在会是怎么样,会不会也成垃圾股?”

  事实上,在上一轮融资潮中,263也曾有过“短暂的疯狂”。

  “那时大家都说,如果别人对你的关注足够的话,你的品牌足够大的话,你
的收益也应该顺理成章而来。虽然一分钱都没赚,但人家的牌子擦得多亮,就有
那么多人给他投钱,居然越赔越光荣。”一时间,李小龙也想追,但冷静下来,
发现追是一件非常恐怖的事情,追着追着就把自己?br>访涣恕!捌涫担时臼谐〉
募壑等∠蛴氩档亩蚴遣煌耆呛系摹F笠稻圆豢梢阅米时臼谐〉募壑等∠
蜃魑枷颍谐∩下艄系目梢越裉炻粑鞴希筇煸俾裟瞎希銎笠稻褪侵值兀
裨蛞荒甑酵纺悴换嵊腥魏蔚氖栈瘛!?br>没有追的另一个原因是263从一开始就是盈
利的,可以自己养活自己。263是海诚做电信增值业务的自然结果。做这个业务的
第一天就是奔着收入、利润去的。

  “我们的每分钱都是从股东的兜里拿出来的,每一个股东我都非常熟识。股
东相信我,认同我们的历史纪录,我花这个钱的心态自然和别人不一样。我是有
70%把握的时候才敢赌,他们20%就敢赌。”

  李小龙还有一层考虑,上市不仅仅是一个非常有效的融资手段,还有一个很
重要的目的是成为“公众公司”。在李小龙看来,当时的263还没有成熟到可以放
到完全公开监督的环境下。从这个角度来讲,抢这个时间是不是对,就不一定了
。这背后的逻辑是,如果互联网是一场100米的赛跑,因为你反应快,因为你机制
好,你就可能一下子赢下来;但事实上互联网是一个马拉松,虽然你连抢跑带反
应迅速一时领先了,但并不证明最后撞线的会是你。

  你可以把这些话当做出于吃不着葡萄说葡萄酸或者是事后诸葛,但是,如果
你认同李小龙的话,你可以把它当做一个有些“土气”但每走一步不夯实就不放
心的企业家的宣言。从目前看,他更有可能熬过这个严冬。




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