刘积仁的内心也许的确是难以自抑地激动。十年，他的儿子从八岁到了十八岁；他一手创建的东北大学网络实验工作室从三个人、三台286电脑、三万经费到了今天国内独树一帜的软件巨头东软集团公司。到2000年底，东软已经连续六年保持利润以100%的速度增长，有统计称，在中国，软件企业能生存十年以上的基本在10%以下，而东软不仅活过了十年，而且活得似乎还很不错，6月29日，东软刚刚和美国的CA签署合作协议，CA投资4000万美元成为东软的股东，同时开始双方全方位的合作。

　　记者：我们看到很多中国企业发展到十年、十几年的时候，问题就出来了，你感觉如果东软有阻碍，会是在那些方面？

　　刘：在市场上我不认为我们会碰到困难，首先在市场容量方面不会，软件行业在中国是一个高速发展、有很大潜力的行业，不会有市场空缺；另外不会有价格问题，不像家电行业。软件是越来越贵。如果出问题，必然是企业自己内部出问题，企业本身我觉得是策略性的问题，如何作出合适的决策，有些时候企业花了很多精力去增强自己的核心竞争力，但队却站错了，你想完成目标而且竞争力的确也很强，但你的对手们也很强，强手如云，那就比较麻烦。位置是很重要的。

　　另外的关键还是人，一个企业在高速发展的时候需要越来越聪明、有远见、能把握方向的人。而这些人要时间，实践才能锻炼造就人才。不了解企业很难作出准确的判断，这就要实践。这挺矛盾，一方面企业发展需要这样的人，但这些人又需要在企业的发展中得到实践。

　　记者：我听说东软职工的收入不高，低收入会不会给你的管理带来难度？

　　刘：我觉得我们最大的特点就是个人和企业共同发展，在待遇方面，对我们企业来说，我们绝对要给员工创造一个很好的个人价值，一个企业，如果公司发展，但没有让员工的个人价值得到充分发挥的话，这个企业绝对是没有希望的。对个人价值的体现，有不同的做法。东软是，第一，让员工的创造能力和他自己的收入结合在一起，一个人如果能力很强，也许我们基数不高，但一定比平均数高。第二，我们企业特别注重把公司长远的利益跟员工联系在一起，我们是国内较早让员工持股的企业，1992年就实现了，如果员工那个时候持的股到今天没卖的话，已经是当时的250倍了。所以我们公司也造就了一批百万富翁。我们后来东软的35%股份又让原有股东卖给了我们的员工，现在公司90%的员工都持有公司股份。这是我们独有的系统，这个系统可能不能单纯看它收入如何，微软的员工工资在软件行业也不高，每个企业有自己的做事方式。.COM就付得很高，但是也就是赌一下。一个公司的价值观就取决于员工是否认同你，或者说在多大范围认同你。东软发展到今天，就是有许许多多人的认同。他们认同的基础在于：过去认同的人确实得到了回报。

　　我们在93年、94年就提出个人和企业共同发展的观点，当时还有人说怎么把个人放前面，那么重视个人，我的理解是每个人因为生命有限，都非常珍惜自己的价值。

　　记者：现在的公司策略很容易被克隆，以前东软是以策略取胜的，现在更要靠什么呢？

　　刘：我觉得靠速度和时间差。实际上，当你看到一个点子重要和不重要的时候，实际上是在于你的点子启动的时间和启动点子的时候你具有的资源。实际上很多事大家都想得到，但真正要做的时候你会发现你手里的东西有可能比别人干得快，也有可能比别人干得慢。当你要定一个视野的时候，你要把你发布时候需要的资源准备好。一旦你动力的时候，你要有比别人更高的速度和在一个时间窗口内你能动足你用的资源。

　　就像最近有记者评价我们是人海战术，什么叫人海战术？大的项目需要兵团作战，二十个人的队伍来做他根本不理你。大和需要的市场是相应的，像电力、电讯、将来基础的建设、保险等等。这样我们面临选择，是控制队伍，还是迅速扩大，我们选择了后者，所以才有近两年我们在电讯市场的巨大份额。当他看到我们的风险的时候，我们更看到我们的机会。看到我们今天已经走到的位置，更应该去冒多的风险，那些准备走上这条规模化道路上的企业已经没有了机会。我们下一步再进入的领域就是如何管理这四千人而已。

　　记者：你不怕扩展太快太大的后遗症吗？

　　刘：如果从这个方面，我只有两种选择。在这个选择里头，企业长大是人做出来的，它自己是长不大的。如果我们没有计划长这么大，它就不会长。所以我们计划它要这么长的时候，意味着我们分析过它的价值，长这么大和不长这么大会让我们过得更好。当然这种判断也许是错误的，可能会给我们带来伤害。那么我们怎么去判断这个是可行的呢？第一个，我们市场的容量，我们不怀疑。第二，你会发现，我们在扩大的同时，业务已经在缩减了。我们在扩大队伍规模的时候，砍掉了很多业务。到目前为止，我们还是面临着人力资源的紧张，还是缺人。

　　我们处于一个中国软件从功用型到实用型的转变。这个阶段正好是包括IBM等公司从进入到这个行业。我们不做，IBM就做了，必然要有人来承担这个角色。