只要拜访一下比尔·盖茨（BillGates），你就会发现微软已经发生了变化，
盖茨已经人到中年──脸上出现了皱纹；头发还是一如既往地蓬乱着，只是其间
多了几缕白发；从他歪着脑袋以及佩带的第一副双光镜的样子，你也能看出他已
经是个中年人了。然而，真正令人惊讶的却是从他身上消失的东西。茫然若失的
表情不见了，曾经因为初为人父，因为自己成为了一场历史性反垄断案的诉讼对
象，因为自己是全世界最着名的首席执行官，盖茨终日显得疲惫不堪。如今的比
尔却是笑容可掬，当他在装饰简单的办公室里踱来踱去，描述微软的开发人员如
何前所未有地致力于研制先进技术时，请恕我直言，他简直是热情奔放。
很明显，工作对于盖茨重又变得富有乐趣了。去年早些时候，他决定将首席
执行官的职务移交给老伙计史蒂夫．巴尔默（SteveBallmer），自己担任首席软
件设计师，这并不意味着他开了微软，恰恰相反，盖茨全身心地投入了工作。大
部分时间他都沉浸于研究微软产品以及技术战略细节的愉悦之中。这一变化不仅
对比尔的精神状态有好处，而且让公司充满了一以创新为目标、融合了无穷智慧
的新的凝聚力。
微软公司迸发出的活力令许多人迷惑不解，随着微软以前所未有的规模推出
一系列产品服务，这一活力在今年将表现得愈加明显。就在一年前，人们还认为
微软正在走下坡路。当时，微软在美国司法部的一场旷世反垄断案的交锋中败下
阵来，法院宣判要将微软一分为二，如今此案仍在上诉之中，这是微软的奇耻大
辱。戏弄微软一度颇为流行──漫画家加里．特鲁多（GarryTrudeau）甚至在系
列卡通漫画Doonesbury中将一个虚的员工描绘成了撒旦的形象。微软不断升级其
软件，并就同一个程序一遍又一遍地向客户索取费用，一向顺从的客户开始对微
软心存疑忌，甚至奋起反抗，他们相互交流经验，研究如何跳过微软若干代的产
品来达到省钱的目的。
更糟糕的是，尽管微软在引领个人计算革命方面取得了令人目眩的成就，但
是互联网似乎渐渐远了它的势力范围。被誉为互联网四骑士的思科系统（Cisco）、
EMC、甲骨文（Oracle）和太阳微系统公司（Sun）取代了微软，成为华尔街的高
科技新宠。微软的财政状况从未出现过问题，但是公司的利润增长也相当缓慢，
以至于在1999年末2000年初纳斯达克股指飙升的时候，微软的股票却一直表现平
平。正当网络公司大行其道之时，微软遭受了历史上第一次人才外流的打击：盖
茨和他的副手们眼睁睁地看着许多才华横溢的员工兑现了期权，转而投奔炙手可
热的新创公司。难怪去年盖茨变更职位的时候，有些人提出疑问，这会不会是他
为了保全面子而采取的权宜之计，退至幕后去从事慈善事业或者根本就是去休闲
享乐了?
这些想法大错特错。不仅盖茨全身心地投入了工作，而且笼罩在微软公司上
空的阴云也开始消散。今年以来，微软的股已经回升了62%（而四骑士的股却平均
下跌了34%）。公司的现金储备原来就有300亿美元，这已经被视为一个奇迹，如
今利润源源不断地流入公司，使得现金储备以每月10亿美元的速度递增（见图）。
更重要的是，即将就微软垄断案做出裁决的上诉法庭十之八九会驳回大法官托马
斯．彭菲尔德．杰克逊（ThomasPenfieldJackson）做出的肢解微软公司的判决，
并将此案退回联邦地方法院审理。微软由此受到的影响是：支付更多的诉讼费，
仅此而已。
在这场官司之前，硅谷对盖茨的公司是既害怕又蔑视，乃至网景公司（Nets
cape）在其内部报告中称微软公司为“来自雷德蒙德（Redmond）的巨兽”。如今，
巨兽卷土重来了。竞争对手们希望互联网的崛起──对此的期望甚至高于反垄断
案──能够钝化这头巨兽的利爪，可我们还有一些更糟糕的消息要告诉他们。以
前，微软利用它对个人计算操作系统的垄断来挤压对手、攫取市场。而现在，微
软掌握了批评家认为它永远不可能拥有的东西：创造力。仅凭着这一点，微软就
能在互联网的丛林世界中繁衍生息──甚至可能是占统治地位。
若想充分领会这一变化的意义所在，首先你得了解，微软长期以来一直被持
反对意见的人叫做贪得无厌的剽窃者，微软公司一夜之间出了名，可是他的编程
人员却没有编写过原始的软件程序──盖茨1981年以五万美元的格从西雅图编写
程序的竞争对手那儿买来了一套程序，这套程序就是后来的MS/DOS操作系统。微
软公司曾经不只一次地在法庭上为其软件开发过程辩护：20世纪90年代，果公司
（Apple）起诉说Windows操作系统侵犯了其图形界面专利，着名的麦金托什（Ma
cintosh）友好界面，具有“Lookandfeel”的功能。但此案以果公司的败诉而告
终。而微软是否模仿了网景公司的互联网浏览器又成为了联邦反垄断案的关键所
在?/p>
在每次交锋中，微软公司都坚定不移地宣称自己拥有“创新”的基本权利，
并以此来为自己辩护。但是，它一贯的做法仍然是模仿并完善他人成功软件的思
路，然后将之应用到自己的产品中去。90年代初微软公司凭借自己可以大幅提高
生产力的Office套装软件击败了Lotus和WordPerfect，今天它又利用SQL数库软件
向甲骨文公司和IBM公司发起进攻，它希望用Windows2000操作系统取代太阳公司
基于Unix的企业和网络服务器产品，以及利用一再改装的MSN在线服务超越雅虎（
Yahoo）和美国在线（AOL），这些都是很有说服力的证。所有这些利润丰厚的数
字特许经销权都是由他人开发的，而且发展迅速，于是微软公司具竞争意识的智
囊团意识到再也不能袖手旁观了，才实行拿来主义的。
当然，并非所有的创新都有成果──至少不是立竿见影的。爱说笑的人们打
趣说，在3.0版本推出之前微软没什么像样的产品，他们的矛头直指Windows操作
系统：最开始的几年，公司卖的都是些“丑小鸭”一样的玩意儿，直到1990年推
出Windows3.0之后情形才大不一样。尽管如此，凭着一股屡败屡战的韧劲儿，微
软公司终于发展成为年利润额达250亿美元的大企业，可以说是有史以来最成功的
技术公司。25年里，微软从未有过业绩不佳的季度。如果你在1986年微软股票首
次公开发售时以28美元的格买了一股的话，你现在的持股数就是144股，总值超过
一万美元。
鉴于上述情况，即使是最聪明的剽窃者也不可能令那些股票的值再次成倍增
长了。为了保持持续快速增长，微软必须开拓新市场，并且通过竞争去占领某些
领域，因为它在台式计算方面的垄断地位并不能保证使它在这些领域中自由驰骋。
这些领域包括大型电子游戏（微软已经把赌注押在了数十亿美元开发的Xbox上）、
个人数字助理（PDA）（它已经设计出袖珍个人计算）以及移动电话和互联网接入
装置。但是在这里想给投资者一点提示：如果有会的话，你可以像《财富》杂志
的记者前不久做过的那样，参观一下微软公司各个开发部门的工作间，回来后你
很可能就该准备支票簿了。
位于华盛顿雷德蒙德的微软公司布局零落，大院里满了针叶树，在这里蓬勃
兴起的创新意识完全是一新兴的事物。盖茨表示：“我们正在完成一些有史以来
最杰出的工作。在过去几年里，我们的很多工作都并不引人注目。媒上连篇累牍
都是有关诉讼案的消息。然后又是网络公司在唱独角戏。我们并没有刻意要这么
做，但的有一股产品浪潮即将来临，它将显示，我们正站在一个新时代的前沿，
这个时代互联网时代全然不同。”或者就像微软公司的战略专家大卫．瓦斯凯维
奇（DavidVaskevitch）所说的：“我们将迎来软件业的黄金时代。微软正在重新
塑造自我──且让我们把它称作微软3.0版吧──这样我们便能够从容应战。”
创新：势在必行
微软正变得越来越富有创造力，原因是它别无选择。一方面，在它的库存中
已经没什么能够为它带来显着增长的好点子供它克隆了。在去年6月结束的财政年
度里，微软的收入较之上年仅增长了16%，而前一个财政年度的增长率还是36%。
此外，微软已经逐渐意识到，造高昂的企业应用软件是一个非常关键的市场，SA
P、人民软件公司（PeopleSoft）和西贝尔系统公司（SiebelSystems）等竞争对
手在这里的根基非常稳固，自己不能和它们发生正面冲突。于是，微软希望开发
一新的软件来获利，这软件能补充、吸收其他公司的应用程序。
另外，盖茨说的没错：一个新的时代正在诞生。随着数字化装置之间的互联
程度逐渐提高，并能相互协作，自动地处理越来越多的商务往来，互联网已渐渐
超出了万维网的范畴。不久以后，能够实现网上互动的工具就不只是浏览器一了。
安装在个人计算之上的任何应用软件，甚至是移动电话或PDA里的应用软件都能直
接接入互动服务，你的工作和生活将因此而变得更加方便。这些服务很可能通过
订购的方式来销售，但目前如何提供这些服务还没有可供遵循的商业模式，因此，
微软必须开创这一模式。正是在这一目标的推动下，微软雄心勃勃地推出了改造
互联网的Dot.Net战略和HailStorm技术。为了在许多已经开始饱和的市场上刺激
其软件的销售，微软还需要有新的定和营销手段。
另外，首席执行官巴尔默认为，小企业市场是一个诸侯割据的市场，但其潜
力巨大，该市场一直将信息技术行业拒之门外，现在进军这块市场的时已经成熟。
员工不足百人的公司的产出占美国经济总产出的一半以上，但是目前市场上为这
些公司提供的软件只是一些专业应用程序的随意拼装。
微软谋求更大的创造力也有其内部因素。多年来，它用于研发的经费一直占
其收入的15%以上，仅去年一年就用去了37亿美元。这些投入不断得到回报，新点
子源源不断地涌出：有以互联网为基础的电视会议系统，这名为Ring-Cam的系统
是世界上最先进的产品；有语音识别、面孔识别技术；还有重要的数据采集技术，
这技术的原理非常深奥。数据采集技术可以像工具一样从企业和互联网资源中钓
取盖茨所说的“商业情报”。最后是人力因素：微软的高层领导和工程师们已经
不再是早熟的孩子了，而是一群经验老道的专家。这就把我们引向了推动新生创
造力的真正动力──高层领导者们。
叁人智慧胜一人
比尔·盖茨有着无穷的个人魅力──从他对竞争的执着，他的肢体语言，到
他独具风格的、孩子般的口头禅，这些一直都在影响着微软公司。（早在十几年
前，垮掉的一代时常使用的“酷”字就已经是盖茨和他的部下整日挂在嘴边的万
能形容词了，这个词直到90年代末期才在通俗文化中再度流传开来。）然而，这
些年来随着微软壮大成为一个拥有四万名员工的巨型公司，以及盖茨凭借其无尽
的财富和外向的个性成为世界舞台上的一位领袖人物，他在某程度上丧失了公司
内部运作的联系。盖茨解释道：“公司发展到目前这个阶段，我已经没有能力整
合公司的产品和战略了。我们的发展如此之快……在一些技术领域我们应该做得
更完满，但是却没有做到。为什么我们没有能在使人们了解在商业领域里什么有
效什么无效的管理软件方面比别人做得更好？如果我们能早一点完善战略协调，
就像我现在正在做的，那我们早就掌握那门技术了。”
盖茨认为，在公司内部成长起来的大多数管理者已经准备好承担更多的责任
了。他的二把手巴尔默已经在微软公司工作了20多年，干遍了公司内的所有部门
──领导软件开发部门，IBM、英特尔（Intel）等重要伙伴打交道，控制公司的
营销业务并且建立了庞大的全球销售系。巴尔默同时也招募、培养了一批高素质
的管理人员，他们渴望更大的挑战。现在似乎到了重新思考如何管理公司的时候
了。盖茨的想法分为两个阶段。第一，2000年初，他任命巴尔默为首席执行官。
接着，去年秋天他和巴尔默达晒彩叮绻翟诠镜母卟愎芾碇辛饺说闹腔?过一
个人，那么再加一个人怎么样？巴尔默与他一拍即合。
他们已经有了最佳人选，理查德．贝卢佐（RichardBelluzzo）。贝卢佐曾经
管理过硅图公司（SiliconGraphics），是一位经验丰富的管理者，富有传奇色彩
的硅谷巨擘惠普公司（Hewlett-Packard）还曾经把他列在了领导人的候选名单上。
作为总裁，贝卢佐将管理公司的销售、客户支持、融资以及其他一些业务──保
微软这列火车能够准点运行，而巴尔默则集中精力为公司制定战略、发展营销，
另外他也是公司的形象代表。这样一来比尔就从公司事务中解脱出来，从而全身
心地投入到软件设计中。微软公司转眼间有了叁位世界一流的首席执行官，他们
各自集中精力，投身于自己所擅长的工作。
盖茨快乐地说：“我们从未奢望过能够鱼与熊掌兼得，而现在，我们却真的
做到了。我们对自己说，‘天哪，这简直太棒了。’也许我们早就该这么做了。”
不过盖茨也承认，他和巴尔默用了几个月的时间才应了新角色。他说：“有些人
定然会揣测，如果某个部门工作做得不理想，我们中谁会唱红脸，谁会唱白脸，
但不管怎么说我们还是非常喜欢这些角色的。”（你能想象盖茨扮演好好先生吗
？在结束和我们的访谈之后，他又去抚慰一名产品经理，因为他的项目被重新分
派给了其他部门。）至于巴尔默，他似乎与“外务先生”的角色相得益彰。在解
释微软如何因网络公司的倒闭而更显强大时，他的语中首席执行官的派头十足，
“那些盲目的风险投资机构游说我们的员工去投奔听起来能一夜致富的工作，但
这并没有给我们造成太大的混乱，也没有破坏我们的稳定。另外，一度火暴的股
市逐渐平息下来，从我们的角度来看，这是件好事情，因为它提醒人们这是场持
久战。你应该具有长远目标，要有耐心，要脚踏实地地工作，这些都是事业成功
的关键因素。”
公司各级管理人员，尤其是产品开发部的管理人员们都表示，他们很高兴盖
茨能在技术方面投入更多的精力，有些时候他就像一名裁判员。副总裁吉姆．奥
尔欣（JimAllchin）说：“开发部门之间经常会发生争执，两年前，比尔总是让
我们一争高下。而如今他却在花时间谋求技术部门间的协同作用，并且还督促着
让我们做到这一点。”集团个人服务副总裁鲍勃．穆利亚（BobMuglia）说：“我
们对别人的模仿越来越少，而且还有了长远的打算。在比尔的帮助下，我们开拓
了思维，而不再是只顾自己的小事了。”
在微软公司，“创新”并不意味着“放松”。作为首席设计师，盖茨仍然担
任首席执行官时一样要求严格，他紧锣密鼓地召开技术规划会。产品开发部门的
成果雨点般地洒落在盖茨面前：有经过精心研究的“市场遇图”，这些图记录了
公司在某一特定软件市场上的竞争力所在；有详尽得好似电影剧本的方案，演示
了新软件将如何应用于实际生活当中；另外还有微软报告，这些报告就好像管理
咨询报告一样，它定了统一的“纲要”──其中包括了公司内部及公司之间的业
务流程，这些流程已经非常成熟，可以用精密的自动化操作加以完成。总而言之，
微软公司变得比以往任何时候都用功了，就像它的老板一样。
无法超越的Office办公软件
要想了解微软公司的创造力是如何发挥作用的，最好到它的生产力商业服务
部门内部去看一看，这个蓬勃发展的部门是公司叁大主要部门之一。其他两个部
门的大部分创新工作只有那些技术怪才理解得了，而生产力商业服务部门最重要
的产品是微软的Office办公软件，我们绝大多数人都在用这套软件进行文字处理、
演示图片以及处理数有关的工作。杰夫．雷克斯（JeffRaikes）是一位有20年从
业经验的老手，业余时间还他人一起创办了西雅图水手队，雷克斯的主要工作是
开拓Office办公软件的市场，另外他还要负责微软公司的小企业上网计划，并研
制开发能够SAP以及其他公司应用程序兼容的软件。
微软公司经营Office办公软件已经有相当长的时间了。Office办公软件的年
销售额约为90亿美元，其营业利润超过了40亿美元，它是公司最大的一棵摇钱树。
目前该软件所面临的挑战正是微软所面临的挑战的缩影──需求增长的停滞。雷
克斯来自内布拉斯加州，过去五年中他全权负责公司的全球销售及营销工作，对
他来说管理Office办公软件简直就是轻车熟路。90年代早期，正是雷克斯策划了
将微软公司的应用程序Word、Excel和PowerPoint捆绑进Office办公软件的销售战
略，这是营销史上的一次大手笔，Office办公软件Windows操作系统紧密结合成了
微软公司的一台印钞。然而，雷克斯现在却解释说：“我们的挑战已经不是简单
地扩大市场份额本身了，因为Office办公软件已经占了统治地位，如今，我们面
临的挑战是正如杰克．韦尔奇（JackWelch）所说的，扩展对市场的定义。我们正
在努力开发Office软件的新功能，从而使人们每天花更多的时间来使用该软件─
─这就是说扩大我们的时间份额。”
雷克斯委派了一名经验丰富的工商管理硕士（MBA）去考察技术工人们每天用
电脑通常可能完成的所有事情。接受任务的大卫．坎伯巴奇（DavidCumberbatch
）来自特立尼达州，33岁，说话语调柔和但直截了当。经过数月悉心调查，坎伯
巴奇带回了一张包含数以百计的项目的“市场遇图”──写作、数字分析、绘图、
制作多媒讲稿、收发电子邮件、项目管理、培训、召开虚拟会议等等，这些项目
被分作七个门类，到2003年它们有望成为年销售额500亿美元的巨大市场。前不久，
坎伯巴奇在他的办公桌上向《财富》杂志的记者展示了这幅图，在向记者做解释
时他用了一段Doonesbury连环漫画中的微软公司性格完全相符的语句作为开场白：
“就当你自己是拿破仑……”
有趣的是，雷克斯的团队并没有利用这份图纸来规划如何占领市场，而是用
它孵化新的想法。如果将Office软件改造成一工具，你可以通过它进入大型企业
应用程序的数库，你可以轻而易举地在台式上驾驭这些数，就像用浏览器阅读网
上的内容一样简单，那该是怎样的一番情景？雷克斯的部门甚至已经为这项功能
想好了名字：数字仪表盘。
这个计划听起来着实让人兴奋，但要完成它实属不易。要想让数字仪表盘发
挥作用，微软公司必须保证Office软件能够明白并且准处理来自数百程序的不同
数模式，这意味着微软公司必须赢得企业软件制造商的合作。令人讶的是，SAP、
西贝尔以及另外多家公司纷纷出资参合作──这些公司的产品目前在台式上鲜有
收益，因此它们喜欢这个能让它们的系统更为普及的想法。微软公司还必须提供
一服务器软件，以充当台式企业系统的媒介。不过，雷克斯的部门已经在研究开
发一名为SharePointPortalServer的软件了，只需再做一些修改，这软件便能任
上述工作。瞧，Office软件不仅拥有了新的技术战略，而且还拥有了一片潜力巨
大的市场。
当这期《财富》杂志出版时，汲取了新思路的第一版软件OfficeXP已于5月3
1日问世了。以往的升级版本一样，OfficeXP包含了许多华而不实的功能──新的
字、新的样式表、新的文档模板以及其他一些诸如此类的东西。不过，数字仪表
盘可谓是质的转变，而且是创造性的转变。对微软公司而言，这一转变预示着它
已经从单调的版本升级中迈出了关键性的第一步。微软公司希望是以订购的方式
销售Office软件，这样它便可以为Office软件传递数的服务收取特殊费用。但是，
微软决定将这一软件在美国大批量生产的时间推迟至少一年。
雷克斯的另一项宏伟计划小企业有关，目前他正在多条战线上齐头并进。首
先是bCentral，这是微软公司为那些想要开办网站、推出电子商务的小企业量身
定制的服务。凯瑟琳．赫伯特（KathleenHebert）是负责这个项目的副总裁，她
解释说：“每月只需支付24.99美元，我们就能为你支持一个网站，提供电子邮件
服务，同时还可以为电子商务交易提供购物车，为你办理信用卡清算以及进行客
户管理。”赫伯特说，对小企业而言，把软件当作服务来购买是再合不过了，“
他们没有足够的资金，更关键的是他们没有时间，也没有人手来建造自己的系统。”
bCentral服务仅仅是个开始。去年，雷克斯还斥资11亿美元收购了大平原公
司（GreatPlainsCorp.），该公司是中小型企业管理财会软件的主要生产商。微
软公司不必耗费太多的时间,就能使大平原公司的产品OfficeXP软件实现链接。这
是微软迄今为止最大的一起全面收购行动。
雷克斯的部门还有一项意义为深远的项目，你也许可以将它看作是商业领域
中的人类基因组计划。曾经主管过微软计算基础设施的副总裁诺姆．胡达（Norm
Judah）目前正领导一支团队努力研制一个图表，该图表包括各类企业内部、以及
企业客户、企业供应商之间有可能发生的所有活动及互动行为。在个别企业中，
上述许多活动已通过老式的数处理系统实现了自动化，但是还没有人尝试过统筹
规划这些活动，也没有为此制定出统一的标准。
胡达说：“结果表明，数以千计的商业程序中有很大一部分可以合并为非常
相似的文本和记录。”他绘制了一张70平方英尺（约6.5平方米）大小的“模式图
纸”，用以勾勒交易及互动的流程。胡达补充道：“一商业交易的总分类账并非
完全不同于其他类的商业交易。库存商品记录号以及通用商品记录号的数字都是
标准化的。甚至连一份委托书文件也能简化成一个标准模式。”
整个计划的目的是一箭双雕。对公司而言，不论大小，简化电子记录的储存
过程以及例行的商业活动，并且使它们实现标准化都是大有裨益的。而且，微软
公司还可以因此更加轻而易举地将OfficeXP软件应用于更多商业流程的前端。另
外，这个计划还为其他“商业情报”程序和服务大开方便之门，可以帮助它们追
踪记录“哪些软件卓有成效，而哪些软件却毫无用处”──就如盖茨指出的那样。
尽管胡达要完成自己的计划尚须很长一段时间，可是他的顶头上司大卫．瓦
斯凯维奇却将这项计划看作是微软公司领导下一代信息技术变革战略的关键。瓦
斯凯维奇说：“当你认真考虑这项计划时，你会发现类似于Office这样的生产性
程序已经彻底改变了人们用文件写作和交流的方式。如果我们能在这一点上取得
成功，我们将根本改变人类经济活动之间的互动行为。”
要让新奇的发明与软件无处不在
盖茨在担任首席执行官的最后几个月里，巴尔默得出结论，微软原来的“公
司目标”──让每一个办公桌上，每一个家庭中都摆放一台电脑──已经落伍，
主要原因是这个目标现实是如此的贴近。于是他们苦苦思索，终于想出了一个新
的目标：用功能强大的软件来增强人们的办事能力──让人们可以在任何时间，
任何地点，用任何装置完成想要完成的工作。密切注视微软公司动向的观察家们
对此的普遍反应是：“啊？”这个主意听起来好像包罗万象，可又好像空洞无物。
这一措词沉闷的目标最终还是成为了人们谈论的焦点。今年早些时候，盖茨
集团副总裁穆里尔一起向人们推介了HailStorm技术，这是微软公司“个人网络服
务”中的第一项，也是其Dot.Net战略的经过仔细运筹帷幄的第一步棋，微软的D
ot.Net战略要让互联网的功能变得更加多样化，互动性更强。HailStorm技术的首
项服务被称为Passport，该服务为你提供了一个可以存放各私人信息及提供特权
的网上资料库，你在任何一台有浏览器的计算上都可以进入这些资源：通信联络
信息、信用卡余额信息、日历表、计算机外观选择、文档存储信息、清理空间以
使用可以提高生产力的网上应用程序、电子身份证等等。通过使用Passport服务，
你不仅可以在任何地方都能查看自己的重要信息，而且还可以简化在线交易，如
简化网上购物及网上订票的手续。由于HailStorm已经掌握有关你的信息，所以无
论你和哪一家网络服务供应商打交道，HailStorm都能保证，你可以通过比以往简
化得多的程序完成所有业务流程，而且整个过程将会更加安全可靠，所有私人信
息都受到更加严密的保护。
这是这个软件可以在任何时间、任何地点发挥功效的一个例证。至于“在任
何设备上”都可以工作又进展得如何呢？微软公司的员工正在为此而努力着。在
微软公司一大批研发项目中，盖茨最喜爱一件无线装置，名叫平板式电脑（Tabl
etPC）。它的名字一样，平板式电脑便于携带，小号的标准便笺簿的尺寸相仿，
而且随时互联网相连接。你只需一支特制的数字笔即可使用。如果要写一些长篇
大作，你还可以将它键盘连接起来。微软公司将在明年年初戴尔公司（Dell）、
康柏公司（Compaq）以及惠普公司这样的合作伙伴共同生产平板式电脑。不过，
这产品的基础设计工作已经开始在雷德蒙德进行了。
微软公司还准备在今年年末，或者明年年初推出蜂窝式电话Stinger，这蜂窝
式电话融合了个人数字助理的功能──有地址簿、日历、音频视频功能，而且还
能上网使用HailStorm的服务，可以收发电子邮件和浏览网页。微软公司试图以此
来战个人数字助理的领先生产商Palm公司，该公司要借助于合作伙伴将电话自己
的产品结合起来。今年微软公司还将有一件新产品问世，从某意义上讲，该产品
将把微软公司带入一个新的循环周期。WindowsXP操作系统计划于今年十月开始销
售，这是公司的旗舰产品Windows操作系统的更新换代产品，专为办公室及家庭个
人计算设计，微软公司希望新产品能够取代旧的Windows95/98操作系统。Window
sXP值得引起人们的广泛关注，不仅因为它实现了Dot.Net战略中的部分承诺，而
且它还从程序代码上一劳永逸地抹去了MS/DOS操作系统──盖茨于1981年买下的
这一程序──的最后一丝痕迹。
所有这一切都让比尔感到高兴。既然比尔高兴了，史蒂夫当然也就高兴。既
然比尔和史蒂夫两人都是这般欢欣鼓舞，整个微软公司自然也就活跃起来。创新
过程使人们全神贯注，大法官托马斯．杰克逊颁布的肢解微软的命令在公司每个
人的脑海中留下的挥之不去的阴影都驱散了，这是创新精神为微软公司带来的最
大益处。
巴尔默与盖茨坚信微软决不会被肢解，所以他们也从未准备过任何相关计划。
即便如此，每周二和周五的早晨，无论在哪儿，比尔和史蒂夫──包括微软公司
的法律部门和公关团队──都会摒住呼吸静静等待东部标准时间正午12点钟声的
敲响，因为位于华盛顿的联邦上诉法院会在周二和周五的早晨宣读判决。不过，
大家紧接着又投入工作了。（布伦特．施伦德译者萧艾）（《财富》）