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并购潮背后的伪逻辑
刘辅忠          于 March 06, 2004 at 05:10:53:

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面对并购的大潮,大多数总裁似乎认为加入这一行列总归是好事,扩大公司规模也似乎成了他们唯一的工作目标。

目前世界经济舞台上跨国并购可谓风起云涌。石油行业,埃克森和美孚公司的结成同盟;汽车行业,戴姆勒奔驰与克莱斯勒合并,福特兼并VOLVO,雷诺参股日产公司。不仅如此,在诸如电信、娱乐、金融服务,软饮料甚至水泥的许多行业中,并购也早已是屡见不鲜。

面对并购的大潮,大多数总裁似乎认为加入这一行列总归是件好事,认为随着市场全球化的推进,行业必然会趋于集中,只有少数几个巨无霸才能享受市场的利益。很多公司更认为只有加强自身在生产、品牌和研发方面的规模效益,才能跻身强者之列。强势可以吓跑潜在的竞争对手,也可以帮助公司开发新市场。依此观点,公司要生存就一定要坐行业里的头把交椅,进而并购就成了公司生死攸关的大事。

立不住的假想

实际上,这种想法由来已久。一百年前,卡尔·马克思就提出“一个资本家会消灭其他资本家”的论断,这就是说少数资本家总会垄断市场。二十世纪七十年代,波士顿咨询集团的创始人Bruce Henderson提出“三分论”:即在一个稳定的竞争市场中,永远不会出现超过三个主要竞争者的情况。通用电气总裁杰克·韦尔奇有一句名言,即“通用电气必须做行业的第一或第二。”显然其背后的思想仍然是争取行业的霸权优势。更有甚者,90年代末,Mercer 管理咨询公司大加宣扬银牌获得者的悲哀:要么第一,要么一无所有。

所有这些论断背后有着一个共同的假想,即全球经济的运转规则是胜者独占一切。但问题是这一假想却没有充足的证据。从理论上讲,一项产业的全球化与产业集中的相关性很弱。而实证研究也表明自从第二次世界大战以来,全球性或正在经历全球化的行业出现了集中性不断下降的趋势。所以公司经理们应该摆脱一味追求大型跨国并购的误区,而应关注更好、更有利的发展策略。

反思理论

要正确理解全球化与产业集中的关系,我们有必要研究一下相关的经济理论。所有的全球化理论都可以追溯到大卫·李嘉图的比较优势理论。李嘉图研究了两个国家:英国和葡萄牙,这两个国家分别生产布和葡萄酒。李嘉图证明只要葡萄牙在生产葡萄酒方面有相对优势,那么它就应该专门生产葡萄酒,而英国应该专业生产布匹。即便其中一个国家在两种生产中都占有绝对优势,这种分工仍然是有效率的。

很多人认为这一理论是针对产业集中的,但事实上,这一理论只是预测了产业的地理处所,而非企业的合并。今天,葡萄牙确实成为了葡萄酒业务的中心,共有3万多家小型企业和70多家运输公司在葡萄牙经营酒业。这种情形并不属于产业集中。

当然,比较优势理论并没有考虑到规模效益的问题。既然产业集中最大的推动力量是规模效益,那么比较优势理论在考虑规模效益的情况下会得出怎样的结论呢?在这方面发展最成熟的理论是垄断竞争理论,但此项理论也没有给出支持行业集中的理由。

保罗·克鲁格曼和毛利斯·奥博斯狄菲尔德在《国际经济学:理论与政策》一书中研究了两个国家行业融合的情况。在融合前A国有6家生产企业,B国有8家,在行业融合后,只有10家企业可以生存。但是,对于A、B任何一个国家来说其国民的产品选择都增加了。所以这里“三强”理论不成立了,更何况一家独占?

从理论上讲,出现生产厂家合并情况的先决条件是有相当高的规模效益。这种情况往往只有在非常极端的情形下才能出现。但某一行业出现巨大的技术变化时,在研发方面投资最大的企业往往可以得到最大的回报。
技术进步使得少数企业生存下来,而其它企业遭到了淘汰。二十世纪六十年代,由于柯达公司投入大量研究经费开发彩色胶卷,使其成为行业中的领军企业。

纵观现实

根据近40年的数据显示,世界各个行业都表现出分散的趋势。从二战以来跨国交易和投资的情况来看,汽车行业已经成为一个全球性行业,但汽车业并没有出现集中的情况。从各种统计图表来看,汽车业实际上表现出市场份额不断分散的趋势。通用汽车公司目前的市场份额已经降到了50年的最低,其失掉的份额实际上是由许多小公司所瓜分。当然,最近90年代末戴姆斯勒和克莱斯勒的合并增强了汽车行业的集中性,但其影响仍然相对较小。

在高技术行业,集中性虽然相对较强,但影响仍然有限。根据标准普尔1988到1998年的统计,在计算机硬件、软件和长途IP电话方面世界五大高技术公司的销售额实际降低了15到30个百分点。这说明高科技行业的集中性正在降低。

但仍然有人说在长途IP电话和其它业务,一些世界性的企业联合也是一种行业集中的形式。从原则上讲,他们是对的,但我们来看看实际情况。
最先为了与跨国公司竞争而建立的电信联合Unisource,是由瑞典、荷兰和瑞士的企业组成的,之后该联合体加入了WorldPartners, 形成了一个有25个电信企业组成的联合体。

接下来还有由英国电信和MCI发起的Concert 联合体,该组织到1998年为止共接纳了50家电信企业。1996年Sprint与德国电信、法国电信组成了Global One 联合体。到了九十年代末,这些联合体纷纷相继陷入困境,英国电信转向与AT&T结盟,WorldPartners基本解体;Global One遭受了严重的财务危机和内部纷争。

行业集中的困惑

即便在某一行业中出现集中的情况,也不一定会产生经济效益。占有行业霸主优势的企业必须推动一些经济杠杆——如降低生产成本、降低风险和提高营业收入——才能将其优势转化为财富。但这些似乎显而易见的杠杆却难以驾御,而不能在这些方面创造优势的合并,也会因高昂的合并费用和交易成本降低企业本身的价值。

人们对并购的热衷显然有偏颇之处。人们最大的偏见是过于重视收入的增加,而未充分考虑利润,一味地求大而无实际的收益只会留下一个庞大的空架子。

有些公司希望通过并购推动股市的表现。在公司股价被市场高估时,它拥有一定资金来支持并购;还有些公司希望通过并购创造利好消息以支持其股票的表现。以制药业为例,几家进行合并谈判的公司希望在谈判的两三年期间用讲未来赢利的故事的方法来换取投资者的信心。但研究表明合并的制药公司的效率不如单独经营。

另外一个问题是墨守成规的思维模式。公司往往受到行业内固有思维的限制。以电信行业为例,电信公司的共同渴望是最大限度地利用自己所控制的电话线路,最近的并购案也都由此而来。但到2010年,数据通讯预计将占电信承载量的95%,而面对这么大的市场,电信行业却没有办法就如何统一的传输设施达成一致。

电信业似乎更乐于在政府监管下的日子,面对竞争和技术进步的双重压力似乎显得不知所措。

有些处在寡头垄断市场中的企业往往会跟从行业领袖的行为。如果一家欧洲银行发现主要竞争对手都在开发跨欧洲的服务,它会感受到很大的压力。尽管经过研究发现拓展业务会增加业务的复杂性而且不会带来利润,但跟从的心理会让这家银行放弃冷静的思考。

巨额交易以外的选择

即便是你的行业中出现了集中的情况,你也不必被迫跟从。除巨额的并购交易之外,你有很多其它的办法为公司增值。

拣垃圾。比德·德拉克最近指出,在大公司并购的同时,一些小公司也会被分解出来,这些被抛弃的小公司实际上具有非常大的增值能力。1998年英国石油公司和Amoco合并的时候就分解出12个分布于北美各地的原油储备终端。这些设施后来由一家较小的公司Williams Companies购买。1998年该公司取得近80亿美元的销售额。这些被抛弃的设施使得Williams Companies大大增强了竞争力。

关注地区市场。有些公司更适合于本地区的市场,而非外部市场。西班牙电话公司是一间中小型电信企业,该公司放弃了昂贵的海外并购计划,而把重点放在拉美市场,取得了地区优势。

鱼翁得利。在对手正忙于商讨合并计划的时候,你应该抓紧时间加强自身的实力。在两间著名的药品公司Glaxo Wellcome和SmithKline Beecham正紧锣密鼓地商讨合并之时,另一家主要药品生产厂家Merk公司却不以为然。Merk公司认为应该利用对手合并后相互适应的时间以大力的营销计划和其它举措占领制高点。

广交朋友。建立合作关系来扩大规模是替代合并的另一个办法。象IBM这样的大公司都在广泛地利用其在世界各地建立起来的合作关系。而且在很多情况下,建立合作关系比合并更可行,因为这种方法不会遭到政府和其它利益群体的阻力。

获取法律支持。如果外部的合并对你构成了损害,你应该争取民意,启动反垄断的法律程序。比如在电信领域,反垄断的法律诉讼可以拖延合并的时间,形成对反对方有利的局面。最近在欧洲的几项反垄断案的审判表明这种策略在美国以外也是有效的。

寻机而动。尽管你公司的兼并计划有充分的道理,但还是要考虑是否会得到先行者的回报。如果回报不足,最好静观别人的动向。

KFC,必胜客和Taco Bell等快餐连锁店的经营业主Tricon公司就是这方面典型的例子。Tricon公司总是在观察麦当劳的动向,只要麦当劳在某一地区已经作出了相当的市场开拓,Tricon公司才会进入该市场。

以上只是些一般性的策略,当然,公司的发展要靠经理人对全局的把握和他的想象力。但在技术进步的时代,企业不应该只把公司的规模当作努力的唯一目标,而是应该考虑适合自己的商业模式。

---刘辅忠 ---



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