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美国历史上最杰出的10位CEO
财富          于 January 23, 2005 at 16:18:18:

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近年来美国经济不景气,加上不少公司曝出丑闻,首席执行官(CEO)们的日子的确难熬。最近,
《财富》杂志列出了美国历史上最杰出的10位CEO,以期为今天麻烦缠身的CEO们权立一个榜样。

第一位:查尔斯·科芬(通用电气公司)

许多人从没听说过查尔斯·科芬,这正是他的伟大之处。对任何一个CEO来说,从企业缔造者手中接
过权力,都不是一件易事,更何况那位缔造者——托马斯·爱迪生,还拥有电灯、电话、电影、碱
性电池、配电技术等一大堆发明专利。科芬知道,他的工作不是成为第二个托马斯·爱迪生,但他
证明自己也是一位发明大师。他的伟大发明,便是享誉全球的通用电气公司。科芬在1892-1912年期
间,领导通用电气公司完成了两项意义深远的创新:一是建立了美国第一家研究实验室,二是提出了
系统管理开发的设想。爱迪生在上千人的帮助下,成为个天才,而科芬创造了一个并不依赖于他本人
的天才体制。他创造的企业理念和机制,使他领导过的通用电气历久弥新,并成为他人竞相效仿的楷
模。

第二位:比尔·艾伦(波音公司)

飞机帮助美国打赢了战争,但1945年第二次世界大战结束的时候,波音公司却岌岌可危。随着轰炸
机订单一夜之间被取消,波音公司的收入徒然减少了90%。不过,比尔·艾伦从不把波音公司看做是
生产轰炸机的公司。1952年,他对波音公司707商用飞机投下了大赌注。一些客户不看好波音的前景,
但艾伦胸怀大志,他认为,波音能够通过改变产品结构来参与竞争。在他的领导下,波音公司相继生
产了707、727、737和747,这四种是商用飞机制造史上最成功的机型。在一次波音公司的董事会上,
一位董事说,如果747计划大得让市场难以消化,公司可以收手。“收手?”艾伦激动起来,“如果
波音飞机公司说我们要制造这架飞机,就算它要动用个公司的资源,我们也要把它造出来~!”

第三位:萨姆·沃尔顿(沃尔玛零售集团)

20世纪80年代,一位巴西商人曾经给美国许多零售公司老板写信,希望亲眼看看美国人如何经营零
售业。多数老板不屑回答,也有人礼貌地回答:“不,谢谢”只有萨姆·沃尔顿例外。这位巴西人
和同事在阿肯色州的本顿维尔下飞机后,一位满头白发的男子走上前来,问是否需要帮助。“我们
是来找萨姆·沃尔顿的。”巴西人说。“我就是。”白发男子回答。在沃尔顿的皮卡车上,巴西亿
万富翁问了许多问题。他后来才知道,沃尔顿请他们来,是为了了解南美。后来,沃尔顿到圣保罗
回访。一天下午,警察打电话找到巴西商人,因为沃尔顿在商场里手脚着地爬着测量走廊的宽度,
结果被拘留了。沃尔顿魅力超凡,有如沃尔玛集团的精神领袖。他十分好学,并且决不允许个人色
彩遮住公司的目标。他的信念是:用尽量低的价格向人们提供尽量好的东西。1992年去世前,他作
了两项把这一信念贯彻下去的决定:第一,到2000年把沃尔玛公司的年销售额从300亿美元提高到
1250亿美元;第二,挑选个性平平的大卫·格拉斯做接班人。在格拉斯的领导下,沃尔玛公司的年
销售额在世纪之交达到1650亿美元。2003年,沃尔玛公司更是以2590亿美元的销售额,位居《财富》
500强榜首。

第四位:乔治·默克(默克制药公司)

1978年一天的午后,威廉·坎贝尔博士像所有伟大的研究者一样,对实验数据充满好奇。在实验一
种对付寄生虫的新化合物也许对另外一种能致盲的寄生虫有效。他原本可以随便记下几笔,然后去
吃饭。因为,即使药生产出来,那些生活在遥远的热带地区的潜在‘消费者’,也不会有钱购买。
但是,坎贝尔大胆地给他的雇主——默克制药CE0乔治·默克写了一份备忘录,希望能落实他的想法。
他的愿望实现了,如今,全球每年大约有三千万人能免费得到默克公司治疗寄生虫的这种特效药。

第五位:达尔文·史密斯(金佰利-克拉克公司)

1971年,达尔文·史密斯成为金佰利·克拉克公司的CEO。他当时面临的现实相当残酷:公司在平庸
之中滑向衰败,其庞大的资产都系于是臃肿不堪的造纸厂。史密斯没有发表夸夸其谈的声明,没有
大张旗鼓地进行并购,没有搞令人目不暇接的改革计划。他最先做的,只是提问。他问同事,金佰利
公司能干什么?在这个世界上它最擅长的是什么?靠什么能改善它的经营?几个月的时间里,他都在
不断提问。史密斯并非优柔寡断之辈,成为金佰利公司CEO之后不久,他被确认患了鼻癌。他有感而
发地对妻子说:“如果你手臂上有癌,你就得锯掉手臂。”停了一下,他接着说,“我决定了,我们
要卖掉造纸厂。”这个念头来自与一位主管的谈话,对方告诉史密斯,金佰利公司的副业产品‘舒洁’
纸巾,如今才是公司的象征,其影响就像可口可乐和‘邦迪’创可贴一样。出售造纸厂,无异于触动
金佰利公司的百年根基。分析家们对销售收放的下降冷言冷语,金佰利股标价格下跌,《福布斯》杂
志甚至预言会发生一场灾难。但史密斯自有计划,不为人言所动。这个大胆的行动最后成功了。25年
后,金佰利已经成为世界上最大的消费型纸制品公司,其股票涨势喜人。别人认为不可能干成的事,
史密斯办到了。

第六位:詹姆斯·佰克(强生公司)

如果让人们举一个CEO最有勇气的例子,许多人都会举出1982年詹姆斯·佰克因‘氰化物中毒事件’
把所有泰诺胶囊撤下货架的例子。此举使公司收入损失了2.4亿美元,但由于处理得法,使得公司在
这场危机中转危为安,美誉度和知名度有了进一步的提高。不过,佰克真正的伟大之举是在此前3年。
当时,他把20位公司高层主管叫到一个房间里,他伸出手指,敲打着挂在墙上的R·W·约翰逊36年前
写的强生公司信条。这些信条是为公司自律而设的,其中有‘对母亲和所有使用本公司产品的人负责’
的这样。佰克担心,公司的主管们会视这些信条为摆设,虽然好看,但无法应对市场日复一日的竞争
挑战。似佰克当时说“这是公司信条,如果我们不以它为准绳,就把它从墙上揭下来撕掉吧。”房间
里的的十分震惊,不知道佰克是否当真。在得到肯定的回答后,屋里立刻吵成一片,但最后他们还是
达成了共识。

第七位:大卫·马克斯韦尔(美国联邦抵押协会)

1981年,克莱斯勒汽车公司的股票跌入历史低痊,美国人的目光集中在拯救这家公司的人身上。不久,
李·艾柯卡成为国民偶像,他是畅销售书作者、企业明显、扭转乾坤的大师。就在同一年,美国联邦
抵押协会的股票也跌入谷底,大卫·马克斯韦尔临危受命,负责收拾这家抵押贷款企业的烂摊子。马
克斯韦尔没有成为国民偶像,甚至很多人不知道这个名字。然而,20世纪90年代初上述二人退休的时
候,联邦抵押贷款协会的股票涨幅超过克莱斯勒公司一倍还多。脚踏实地,不事声张,马克斯韦尔不
仅救下了一座着火的房子,而且把它变成了殿堂。他采取了一些传统做法,如出售价值100亿美元的不
赚钱的抵押债权。但他最大的智慧在于,通过放开住房产权,使美国的社会架构得到加强,从而为公
司踏出一条再生之路。如果联邦抵押协会干得好,那些原来没有自己住房的人——像少数族裔、移民、
单亲家庭——实现自己的美国梦就会更容易。

第八位:凯瑟琳·格雷厄姆(《华盛顿邮报》)

1963年8月3日,凯瑟琳·格雷厄姆在家中听到一声枪响,她跑下楼,发现丈夫已经饮弹自尽。震惊与
悲痛之余,格雷厄姆还得面对丈夫留下的《华盛顿邮报》这个大摊子。她没用多长时间就做出了决定,
她告诉董事会,公司不会被出售。当时《华盛顿邮报》是一家毫无特色的地方报纸,而格雷厄姆却打
算让它向《纽约时报》叫板。1971年,她作出了一个至关重要决定。当时她面前摆着五角大楼的一份
报告,报告证明政府在越南战争问题上撒了谎。先前,《时代周刊》已经因为刊载报告的部分内容收
到法院的传票,如果《华盛顿邮报》刊登了这份报告,就得冒依《间谍法》被起诉的风险,也可能危
及公司的股票发行和有利可图的电视经营。“在这个决定上我是在拿整个公司冒险。”格雷厄姆在她
的回忆录中写道。但她最终认为,为生存而违背原则,比不能生存更糟。《华盛顿邮报》登出了报告,
并引起轩然大波,以至最高法院出面调查。格雷厄姆的这一决定意义非凡,但她也承受了巨大的焦虑
与不安,这种焦虑后来在《华盛顿邮报》的两位记者揭露‘水门事件’时达到顶峰。不过,正是格雷
厄姆的决定,《华盛顿邮报》方有今天的地位——成为世界十大报纸之一,在过去二十多年里,它一
直位居美国50家最佳上市公司之列。

第九位:威廉·麦克奈特(3M公司)

早年的工业巨子大致分为两类,一类是像沃尔特·迪斯尼那样的个人创新者,另一类是像约翰·洛克
菲勒那样的体制缔造者。不过,3M公司的CEO威廉·麦克奈特哪种都不是。从1929年起,这个好学的
会计师把两种模式融为一体,创造了一种全新的模式:把创新变成制度性的、不断循环的过程。人们
可能预见不到3M公司将发明什么,但人们可以肯定这家公司一定会有新东西出来。很多从可能熟悉这
样的故事:3M公司的科学家把自家的地下室炸开一个洞,好入进制造易撕的小粘纸的设备。在产品打
不开市场的情况下,科学家像药品推销商一样,向公司员工免费发放试用品,以至公司里一大批人用
粘纸上了瘾。以上只是3M公司许多故事中的一个,麦克奈特鼓励员工创新,对员工的新想法倍加珍爱,
大量像即时贴这种风行于世的产品,就在3M公司陆续诞生了。但如果没有自由与纪律、创新与管理的
有效结合,公司只能是一片混乱。垮掉的安然公司,败就败在只有创新,没有纪律。可以说,麦克奈
特是打造优秀员工的天才。

第十位:大卫·帕卡德(惠普公司)

1949年,37岁的大卫·帕卡德参加了一次美国商界领袖们的聚会。与传教是就如何追逐公司利润滑侃
侃而谈,但帕卡德不以为然。他在发言中说;“一家公司有比为股东挣钱更崇高的责任。我们应该对
员工负责,应该承认他们的尊严。”他认为,那些参与创造公司财富的人,也有权分享这些财富。在
当时那些大老板眼里,帕卡德的这种想法即使算不上危险,也充满了社会主义色彩。他后来说:“我
当时既诧异又震惊,因为在场的人没有一个赞同我。显然,他们认为我是异类,而且没资格管理一家
重要的企业。”不过,帕卡德从来也不想成为CEO俱乐部的一员。在那个老板总在私人办公室发号施令
的年代,帕卡德却与惠普的工程师们一起,在开放式的工作间里办公。他的理念是与人为友,让大家
拧成一股绳子。他认为自己普先是一个惠普的人,其次才能CEO。帕卡德不仅为谦恭,而且创造了一种
奉献式的企业文化,这种文化日后成为强有力的竞争武器,使惠普公司的利润连续40年攀升。他的以
人为本的理念,影响至深至远。




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