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30歲的總裁救了45歲的Puma
          于 January 27, 2005 at 13:52:51:

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12年前,當不過30歲的蔡茨接下Puma時,當時公司已經瀕臨破產;如今,公司不但起死回生,更成為歐洲第2大運動品牌,這個總裁全靠破壞來成功……

今年四十二歲的他第二份工作就是當CEO(執行長),最大成就是讓彪馬起死回生。

一九九三年三月,蔡茨只有三十歲,他接下了Puma總裁一職,成為當時歐洲最年輕的上市公司總裁。

當時,這家成立四十五年的公司,已經連續虧損八年。他們所生產的鞋子,進不了百貨公司,只能在路邊的大賣場被當作廉價品販賣。當上這家公司的總裁,絕對不是件簡單的差事。

但十二年來,蔡茨就像魔術師般,將老店翻新,十二年後的今天,Puma重新站上世界運動舞台,成為全球與耐吉(Nike)、愛迪達(Adidas)齊名的運動品牌製造商。去年,Puma營收約達新台幣六百三十四‧七億元(十五億二千八百萬歐元),五年來成長三倍。

蔡茨挽救了一家搖搖欲墜的老公司,讓它的淨利從十二年前的負三千六百萬歐元,成長至今日的二‧五億歐元;市值則翻了三十倍,現在Puma市值已經逾三十一億歐元(約合新台幣一千二百九十五億元)。他究竟施了什麼魔法,讓這隻德國來的美洲豹再次跳躍?

「No magic, all you need is practice(沒有魔法,只需實踐)」身高一九○公分的他笑著說。的確,檢視過去蔡茨所做的組織變革與品牌重塑,並沒有一條路是順理成章。而他一路就靠著「破壞式創新」,締造許多第一。

從他爭取這個執行長位置開始,就沒有魔法。

一九九○年,蔡茨辭掉美國高露潔行銷經理的工作,回德國後進入Puma,擔任行銷與業務經理。他時常提出許多行銷上的點子,不到兩年就被升任為行政總裁。一九九三年,前任執行長無法提出改革意見,而被董事會逼退下台時,外界對於Puma的未來相當悲觀,甚至有股東提議將公司整個賣掉,永遠消失在世界的品牌地圖中。

這消息被蔡茨知道後,他主動爭取向董事會報告的機會。於是,他花了三個星期,擬出五年的「Puma改造計畫」,在董事會上花了近半天報告,如何搶救公司、避免被其他人買走。當時,坐在台下的是年紀足可以當他父親的近二十位董事。

剛報告完,現場一片鴉雀無聲,幾分鐘過去,掌聲才接續出現。「OK,說得容易,為什麼你不親自來做呢?」其中一位董事挑釁回答。只見蔡茨答道:「我已經在這家公司兩年半,也經歷了三個CEO,我覺得這次一定要改變。」

當時力挺他,今年六十歲的董事之一Thore Ohlsson回憶。「我認為他有一個願景,可以重新找回這個品牌過去鬆散的印象。」就這樣,他成為Puma新任總裁。

穩定財務
上任一星期,裁掉一半人

上任後,蔡茨第一件事就是裁員。「我必須讓整個財務能夠先穩定下來,讓銀行了解我們正在拯救公司。」他解釋裁員的原因。過去Puma是個家族企業,許多員工都有親戚關係,因此甚
少裁員,並且認為要靠裁員救一家公司是丟臉的。

但對出身德國,卻在美國念行銷的蔡茨來說,裁員並非丟臉,在公司瀕臨破產之際,如何活下去比重視傳統更加重要。

上任後不過一星期,他就將公司的七百一十九人砍到剩下三百六十七人,其中包括副總裁與區域經理在內。當時,他特地跑到德國的一家工廠,拿著擴音器當著上百個員工面前解釋,公司為何要關掉整座工廠。「對我來說,當時是個相當困難的決定。」他說。

然而,許多舊勢力對於他的出任難以接受,認為一家悠久的公司居然淪落到一個「小毛頭」來經營。因此時常都可以聽到對他的批評,甚至就當著他面前說:「你那麼年輕,我為什麼要聽你、要相信你?」蔡茨說,這種聲音每天都有,但「一旦你相信自己所做的,噪音就會不見。」他說,反對勢力並不是當時最大的敵人,而是時間。

當時,公司每天一開張等於要賠近十萬美元。為此,他除了裁員,還四處飛到國外看新工廠,就在裁員一個月後,公司決定把工廠搬到工資相對便宜的越南、台灣與中國大陸。而且五個月後,這三個地方的工廠就相繼開張,開始生產。

終於,第一年的改革成績單出爐,一九九四年Puma就轉虧為盈,並連續四年獲利增加,舊勢力的反對聲音才戛然而止。

在穩定公司組織,營收也節節高升,但蔡茨不滿意,認為再下去成長有限,因此,一九九七年緊接推出改革第二階段:「重塑品牌」。

重塑品牌
跨出運動場,走進時尚圈

他說,比起組織重整,把Puma從原本和廉價品畫上等號,轉成有品味的品牌,後者困難多了。首先,他把原來的研發費用由二%增加一倍,行銷費用更由一○%增加到一六%,而且在全球日本、美國、歐洲等地廣設研中心,更改產品設計圖案,並簽下許多運動員。雖然整個獲利因此下降,「但為了長期的品牌發展,短期犧牲利益是值得的。」他在一九九八年的財報上這樣表示。

懂得長遠布局的他認為,增加投資不難,觀念改變才是關鍵。蔡茨不斷思考,運動鞋能有什麼新變化?當時所有的市場調查報告都是分析運動場內正在運動的人,如何渴望好的鞋子。直到幾次,他自己親身飛到各大城市觀察,在街上許多青少年穿著休閒服飾,腳下卻踏著大大的運動鞋,一點都不搭配。

這時,他才猛然發覺,原來最大的市場不在運動場內,而在鐵絲網外。

當時,耐吉就是世界上最大強調專業運動的品牌,而所有的運動品牌也都j調「運動」正統性。他思考,當時Puma如果也以此為訴求,就跟舊Puma一樣,也只能成為「追隨者」。不過,當他決定把焦點從場內移轉到場外,結合流行時尚,公司的反對聲浪又群起攻之。這時他認知到,改變品牌的同時,他必須先改變組織的舊有文化。

創新的首要困難就是要改變現狀。

Puma是世界上第一家發明釘鞋的運動商,歷史悠久,記憶在消費者心中也是一個強調專業運動形象的老牌子,雖然後來欲振乏力,但公司一直認為研發更好穿,幫助運動員增加速度拿到「冠軍」,才是重點。現在突然要轉為流行,強調外型不強調內涵的功能性,有員工甚至批評「這是相當丟臉的一件事。」

當時,Puma的員工認為,公司必須強調出身德國純正血統的歷史。做任何新產品,都必須參照過去的經驗法則,哪裡必須放圖案,鞋子的樣式必須有幾道工法,詳細規定。但這對急於想把老舊Puma丟掉的蔡茨而言,「德國的舊觀念是最大的包袱。」他坦言,那時公司的文化是保守,只有當上面說什麼,下面才會去做,每個人只守著自己的位置,後來他為了打破這道成規。公開跟所有員工表示,「你們可以隨時挑戰我以及經營團隊的想法。」任何人都可直接走進他的辦公室給他意見,「我就是要讓所有的創意不受限於公司高層,任何人都可以給建議。」這項傳統到今天,他的團隊每天都會接到來自全世界員工電子信的意見。

同樣地,蔡茨認為,唯有破壞舊有的遊戲規則,才有機會讓這家德國公司重新站起來。

一九九八年,沒有一家運動鞋製造商敢強調自己很「流行」,但Puma卻逆勢而行,為了讓產品能跟上流行,蔡茨在全球網羅各家設計師,進行產品設計。

第一次發表的全新產品線,就是跨界和德國的服裝設計師合作,當別家運動品牌把記者會布置的像體育競賽,放著街頭音樂;蔡茨卻優雅請來一堆明星與模特兒穿著Puma的鞋子,在放著輕音樂的高級宴會廳裡,拿著香檳,觥籌交錯著,並成功地為運動鞋打響知名度。

成功結合時尚後,Puma走出自己新的定位。蔡茨認為,未來的挑戰更加艱鉅,在成功突圍獲得新生後,維持不敗是關鍵。因破壞創新而崛起,隨之而起的是許多運動品牌也開始結合時尚,例如Adidas也和設計師合作。

「我們一直要走一條不同的路。」他認為,這是競爭者不能模仿的核心價值。為此,他不斷推出新的產品線,有瑜珈、上班族甚至功夫系列,並且在去年開始和設計鬼才Philippe Starck合作推出一雙要價上萬元的球鞋,在在顯示出這家公司不斷創新的發展,「沒有如此破壞的創新,我就不會在此接受訪問。」他笑著回答。



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