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[金融理财]

吴炳新的铁血三株之喋血

文章来源:三联《竞争力》          于 April 17, 2009 at 06:36:34:
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企业生命力不取诀于庞大

  在中国保健品历史上,无人能比吴炳新的辉煌。他领导三株所创下的历史纪录至今无人能破。他仅用3年时间拉起15万人营销队伍,算是一个庞大的组织,但并不强大,一击就溃。以趋利原则可以快速聚拢一个高效率的组织,但未必具有生命力。

  2008年,吴炳新将度过他的70大寿,虽然他的家人和旧部一定会热烈朝贺,但他们已经不可能再献上吴炳新最想要的礼物:三株集团销售额1000亿!

  事实上,别说1000亿,就是打个一折,他们也已经拿不出来。因为自从1998年元气大伤之后,三株集团的传奇就已经成为过眼云烟。

  不过,历史将为吴炳新献上一份厚礼:他3年时间拉起15万人营销队伍,开设600家营销分公司,下辖2000个办事处,年销售80亿元的历史记录,至今无人能破。

  仅此一点,不管是在中国营销史上,还是中国保健品史上,谁也不敢把他和三株一笔带过。

大器晚成

  吴炳新是公认的营销天才,但一直没有发挥的机会。

  这位1938年出生的山东人,小时候的生活只有一个字:苦,虽然这个字后来为他孕育出很多优秀品质,但他绝对不愿重复那段岁月。

  吴炳新人生的第一次转机出现在1954年,当是全国普遍成立初级社,16岁的吴炳新自告奋勇,当上村初级社会计。凭借聪明和勤奋,吴炳新后来成为11 个高级社的总会计。1958年,为支援包钢建设,吴炳新前往包头矿务局,成为正式职工,不久出任主管会计,后提升为销售科长。虽然吴炳新不断研究哲学,尤其是 *** 军事思想,但始终未能等到大展拳脚的机会,直到20年以后。

  1978年,博闻好学的吴炳新第一时间就读准了改革开发的信号,自觉满腹经纶的他决定投入到经济大潮中去,换一种活法儿,但率先迎接他的是死神,他的肝出了严重问题,一度有生命危险。

  吴炳新是个不认命的人,他1986年干脆离职,一边治疗,一边下海创业。

  吴炳新四处寻找能上手的生意,第一个找到的是卖豆芽,这一年,吴炳新48岁。之后,他还承包过一家小糕点厂和两家商场。生意做得不错,但并未表现出特殊的商业才华,直到他遇上保健品。

  1989年,全国兴起开发区热,吴炳新与时俱进地来到安徽新建的淮南漯河开发区,与儿子吴思伟一起注册了“淮南大陆拓销有限公司”。至于拓销什么,吴炳新也不太清楚,只是定位为高新科技产品。其实这只是后来某些记者的吹捧,吴炳新当时真实的想法是,只要有钱赚,不违法,他什么都愿意拓销。

  已经51岁的吴炳新,与保健品的缘分似乎到了,大陆拓销创立时,正赶上生物制品“天安851”问世。爱琢磨的吴炳新在生病期间曾研究过中西医和不少保健养生品,他判断天安851会大有市场。但吴炳新错了,市场确实大,但就是不认这个产品。

  出师不利的吴氏父子很快调转枪口,瞄上了上海交大正四处吹牛的“昂立1号”口服液。吴炳新得知此液神奇,竟然销售不畅,成批积压,于是自告奋勇,主动与上海交大联系,承担了“昂立1号”的宣传、推广和营销,这成为吴炳新营销理念与战术的实验田。

  吴炳新编织销售网络的才华初显。

  到1992年,他已经在全国成立15家销售子公司,大本营也从淮南搬到南京,改名南京克立科工贸有限公司,以销售昂利一号为主,辅以周林频谱仪和其它医疗仪器等,年销售额超过1500万元,1993年更是达到1亿以上。

填鸭式营销

  吴炳新做得顺风顺水,惟有一件事很不顺心,那就是始终没有自己的产品,网络再大,队伍再强,都是为别人做嫁衣。不仅从货物到结款处处受制于人,最诱人的大块利润也奉献给了生产商。

  这一思考成为吴炳新人生真正的转折点。

  从事实上,这个转折点是他1994年奔赴济南创立三株,成就了一段辉煌。但这个转折点更大的意义在于战略思想。

  前五年经营昂立一号的巨大的成功足已证明,吴炳新确实是一位营销天才,但他最根本的心思却不是打造一支超大超强的营销队伍,而是经营属于自己的产品。

  在吴炳新的词典里,产品才是“王”,营销网络不过是服务于王的“将相”而已。

  这是吴炳新1994年离开南京,远赴济南的真正原因,也是他费尽心血开发三株口服液的真正原因。当然,这也是他从辉煌跌落的根源。

  吴炳新在代理昂立一号时,已经暗中搞了一个“凯拉口服液”,跟昂立一号差不多,准备搞一明一暗,结果很快被对方察觉,告上法庭。吴炳新这才转向“自主研发”,历时一年,搞出了“多菌合一”的三株口服液。

  三株口服液的研发故事已经尽人皆知,这里不再赘述。

  1994年,吴炳新第四次创业,率领一家人奔赴济南,将原来扩张到济南的大陆拓销分公司和在南京后来克立公司合二为一,投资30万成立三株实业公司,同时宣告三株口服液研制成功。

  三株的传奇这才真正开始了。

  吴炳新这一次起步时,沈阳的姜伟正处于鼎盛时期,年销售额达到10亿左右,年利润2亿多。姜伟虽然当时尚未公开他的营销秘诀,但聪明的吴炳新一看就明白:广告开路,人海会战,分区轮耕。

  同样多年研究 *** 战术的吴炳新将姜伟的战术又进行了改良。

  首先,他将姜伟的广告战升级为策略营销。姜伟做延生护宝液时,只对中大城市进行广告轰炸,而且广告几乎千篇一律。吴炳新不同,他不仅看中喝过延生护宝液的城区市场,还十分看好尚处于空腹的郊区,尤其是农村市场。

  在营销策略上,吴炳新不仅对广告内容因地制宜,广告形成也千变万化。更重要的,吴炳新一改姜伟的硬广告策略,将直接营销与间接营销巧妙结合,出神入化。

  在城市,三株直接的广告投放以公司形象宣传为主,突出自己的纳税人榜样形象,宣传三株的企业公民责任,形式上则以新闻版面为主,多做软文,少做硬广。

  在农村市场,吴炳新设计出一个四级营销体系,地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站和村级宣传员,他们都有相应的广告权和广告策略。比如县级办事处可以根据本区的经典案例,拍一些电视专题片,人物传记等,还可以组织义诊。而每个宣传站和村级宣传员的广告工具则是一桶颜料和数十张三株口服液的广告模板,他们只需要把“三株口服液”刷在乡村临路的土墙、电线杆、护拦、学校院墙,甚至厕所的墙上,几乎能刷字的地方都涮上三株。

  吴炳新这一招今天看来并不算太高明,但在1990年代的中国,这已经堪称奇术。

  从城市到农村,从大街到小巷,从公司到产品,从医疗到保健,到处都是三株,而且是“形象正面,产品健康、功能强大”的三株。

  吴炳新的目标很简单:建一个诺大的营销网络,覆盖到全中国的每一个地方,而且做到无缝,但凡有个缝,就一定得用三株的营销补上,而且还得像填鸭一样,全部灌满。

三株的广告铺天盖地,效果奇好,但成本并不高,这一点,他比姜伟聪明,更比胡志标老辣。

  当然,与营销策略相比,吴炳新营销体制设计更是技高一筹,做得更绝。

  吴炳新早年崇拜 *** ,后来又研习过西方管理。在设计营销网络时,他以 *** 的军事建制为主,同时借鉴西方管理中的事业部结构。

  三株的营销网络分为四级,省一级建立营销指挥部,市、地级设营销公司,区、县级设办事处,乡镇及城市区内设工作站。从上至下,采取军事上的垂直领导。但在每一级营销公司中,又划分为多个事业部,包括人事部、终端部、财务部、市场部,每个部门都有非常明确的分工。比如人事部负责招人用人,以及成立检查大队。终端部则负责市场营销和广告策划,审批具体的营销方案。市场部则采取分区制,将所在地分成若个战区,成立办事处、工作站等,逐级负责营销策略的具体执行。

  在垂直领导与事业部的基础上,吴炳新又为每一个公司设立总经理和副总经理,并且采用西方的聘任制,负责各个平行部门之间的协调。

  三株的这种营销体制,总体上呈哑铃型,即最底层的公司和最高层的总部拥有较大的权力,中间公司只起管道作用。同时,吴炳新又根据军事策略,把中国分成若干战区。

  在人员聘用上,吴炳新采用狮子带群羊的战略,即成立一个类似干校的组织,培养出一批忠诚能干的将领,分配到各大战区,然后招募急需工作的下岗职工和农民,对他们进行统一的文化灌输和日常管理。

  吴炳新还有一点聪明,就是他明白体制设计的核心是执行到位。

  除了用人的考量,他还将每一级的每一项事务完全细化,并确立明确的流程,甚至细到最基层的宣传员每天应该走多少户,发多少份有效宣传单,涮多少条标语等。并且有明确的奖惩:比如报纸投递率达到99%,奖励50—10O元;达到98%,奖励50元;98%以下提出警告以至辞退。其他人员每隔3天评比1 次,3次获奖提升站长,考核业绩主要是报纸投递率平均在96%以上。站长获奖3次提升主任。

  在吴炳新的策划和亲自指挥下,一个营销帝国就这样悄然启动,并很快震惊天下。

  从1994年开始,几番秋季攻势、春季扫除之后,三株的销售额以火箭般的速度上升,公司规模也以裂变的速度增长。

  1994年,三株注册成立当年,销售额就达到1.25亿元,1995年猛增到33.5亿,1996年飞增到80.6亿元,而且农村市场占到60%。

  同样令人震惊的是,三株的队伍从1994年的几十人迅速扩张到15万人,分公司开至600多家,办事处2000多个。除西藏个别地区有缝以外,三株真正铺到了全国各个角落,并且基本达到了填鸭的水平。

  吴炳新曾自豪地宣称,他的营销网络只有邮政还能相媲美。

撑死市场

  吴炳新1997年为三株定的目标是保200亿,争260亿,冲刺300亿。他当年放言,全国最大的企业是大庆,三株接下来的目标将是用五六年时间赶超大庆。

  但他这个目标再也没有实现,因为1996年9月,常德一位老汉喝死了。

  其实在常德事件之前,三株已经遭遇过广东事件与成都事件,但这位巨人只是踉跄了一下,没太注意。本应引起足够的重视的吴炳新也没当回事。

  后来的事实证明,常德的老汉并非因喝了八瓶三株而死,但当时没人觉得三株冤枉,包括法官。1998年3月31日,常德中级人民法院一审判决三株败诉,向死者家属赔偿29.8万元。

  这一案例后来改判,但常德事件之后,三株的销售一落千丈,从当年4月开始,月销售额从数亿元一下子跌到不足1000万元,三株口服液的多个工厂减产或停产,6000名员工放假回家,之后15万人又陆续回到下岗的命运。

  一个帝国就这样坍塌了。

  关于三株的失败,近年来一直是热门的研究话题。有人质疑三株的营销体制,有人批评三株缺少产品研发,有人指责三株的管理漏洞,有人则怪罪于危机公关。

  所有这些都是致命的,但最致命的恐怕还是吴炳新忘记了一个最基本的道理:市场的饭量是有限的,哪怕是处于空腹的农村市场,也会撑死。三株口服液年销售额30亿时,它也许还能保持保健品的纯洁,年销售额50亿时,营销分公司其实已经不得不把三株口服液往药业延伸,只是吴炳新不是不知道,他看着每天上窜的销售额和排队进账的人民币脸红心跳,舍不得管。

  按照吴炳新的梦想,把三株口服液年销售额达到1000亿!要实现这个目标,恐怕三株的营销分公司只能强逼全国人民把三株当汤喝,而且还得天天喝,顿顿喝。

  这可能吗?当然不可能。因为吴炳新始终没明白,他的三株最具价值的部分是精密而庞大的营销网络,而不是所谓的口服液。就好像她打造了一个超越国美的营销渠道和网络,却偏偏只想卖春兰的一款空调,还偏偏定下1000亿的目标,不把市场撑死才怪!

吴炳新自述“15大失误”

  1、市场管理体制出现了严重的不适应,集权与分权的关系没有处理好。

  2、经营机制未能完全理顺。

  3、大企业的“恐龙症”严重,机构臃肿,部门林立,等级森严,层次繁多,程序复杂,官僚主义严重,信息流通不畅,反应迟钝。

  4、市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥,对市场形势估计过分乐观。

  5、市场营销策略、营销战术与市场消费需求出现了严重的不适应。

  6、分配制度不合理,激励机制不健全。

  7、决策的民主化、科学化有待于进一步加强。

  8、相当一部分干部的骄傲自满和少数干部的腐化堕落,导致了97年许多工作没有落实到位。

  9、浪费问题极为严重。由于财务、法纪的监督制约没有及时跟上,浪费现象在许多子公司表现得极为严重。

  10、山头主义盛行,自由主义严重。

  11、纪律不严明,对干部违纪的处罚较少。

  12、后续产品不足,新产品未能及时上市。

  13、财务管理出现严重失控。

  14、组织人事工作与公司的发展严重不适应。

  15、法纪制约的监督力度不够。




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