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[金融理财]

富人们的接班:一个阶层的传承困扰

来源:全球商业经典           于 March 05, 2012 at 06:54:21:

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企业家们的接班到底接什么?这是一个看似简单却又极其复杂的问题。既有自家人的纠结,也有"第三者"们的掺和。当看到巴菲特为挑选接班人而费尽心思时,我们会发现财富的传承或许远不如体制和人的传承重要。正所谓授人以鱼,不如授人以渔;而授人以渔,又不如授人以制度和价值观。

传承的四个维度

时代环境变化导致你永远不可能复制一个自己,所以人和人的传承是没有办法做到完全满意的。唯一能满意的就是你选的人可以应对未来的挑战,而不是应对你曾经面临过的挑战。

中国民营企业发展到今天,存活下来的好公司长的有30年,短的将近10年,万通也已有20年。现在大家越来越多地关注富二代的话题,我在上海还看到有专门做富二代自律培训的组织。

我经常接触到一些富二代,在交流中我看到他们眼里有希望、信心,也有惶惑、踌躇甚至恐惧。几十亿元财产和事业突然降临在二十几岁的年轻人身上,会让他们感觉不安。所以我有时会和他们的家长讲,就让他们做点自己想做的事情吧。从各方面看,企业的传承、财富的传承、精神的传承在今天的民营企业里已经变成了第一代创业者不得不面对的问题。

这件事为什么会给大家造成这么多困扰?因为它十之八九都做不好,但还得做,就像人们追求爱情,十之八九都不顺利,有时只是昙花一现,但最后日子还得过,传承也是这样。

创业者设计传承方案的时候像谈恋爱,制定了很多计划,做了很多美梦,结果看到的却是继承者的改弦更张,甚至背叛。

宗教找继承人经常讲徒孙不如徒子,徒子徒孙能超过祖师爷的很少。所以传承这件事的成功概率确实不大,和最初的辉煌相比,继承者总是黯然失色或出乎意外。

中国社会也是这样,几千年来不断在选皇帝,从孩童时代就开始培养他们,最后也还是要面临王朝衰落,再经过动乱、杀伐出新皇帝。这件事情似乎成了一个悖论,但又不能不面对,需要在不可能的环境下尽可能做出好的选择。

传承包括四个方面:财产的传承、人的传承、体制制度的传承、精神价值观的传承。

富人的财富早晚是大家的,不必仇富

读书时经常讲继承老一辈的传统、理想,那都是精神传承,比较抽象,但财产传承则比较具体。

首先看财产的传承。今天在中国要把财产传下去,我个人认为是不大可能的。第一从中国历史看,明代是中国资本主义萌芽时期,中国民营企业发展的黄金时期是1927-1937年,就是北洋政府倒台、蒋介石北伐后在南京建立国民政府一直到抗战前这段时间,但那代民营企业的财富都没有传承下来,在1945年以后的战乱中民营企业损失很大,再加上1956年进行社会主义改造,民族资本家被迫把财产都裸捐了。所以在中国历史上,财富很少有传承成功的。

土地也一样。1945年以前,大陆把有地的人叫地主,抗战以后实行土改,把地主杀了、土地抢了,分给没地的人,所以对于地主来说没有传承。对于拿到土地的人来说也没有传承,1956年全国发展人民公社,国家又把地拿走了,所以也没传下来,今天仍然是土地国有,农民只是租用,免费在国家的土地上耕种而已。

到了我们这代,经过改革开放,民营企业进入第二个黄金时期。从以往的制度、基因、文化、历史来看,在中国没有传承财产的智慧和制度条件。那么接下来能不能传下去呢?我认为不确定,八成也传不下去。

第一,先来看看税收。假定你有一套房子价值100万元,你如果要卖掉,需要交增值税、所得税等,这样一大半所得都交掉了。如果你不卖,死的时候得交遗产税(这个税在不远的将来就会征收),遗产税至少交50%,就是价值100万元的遗产要交50万元的税。如果遗产是房子,就得先变卖房产,换得现金,这一过程完成后,可能只能剩下70万-80万元,再交完遗产税,所剩不过20万-30万元而已。若遗产是现金,也一样要交税,只不过损耗少一点,但也得交一半多。股权或其他财产的转让也要交税。

这样看来,第二代没什么可指望的,所以也不用仇富,政府都替人民安排好了,富人的财产都是大家的,就算你坐拥百亿,除非你有本事不死,一旦去世,这都是社会的钱,有产者想把钱在中国传下去的梦想显然要大打折扣。对于老百姓来说应该鼓励富人好好赚钱,因为他越富,咱沾光越多。所以,就像富人想把钱都传给第二代一样,仇富本身其实也是不理性的。

高额遗产税制度使财富的纵向传承很难实现。中国社会遗产税的法律一旦正式颁布,我相信全国人民都会拍手称快,但各路首富、二富可能就没精打采不想干活了。所以目前很多中国人把财富转移到低税的地方,像新加坡等国家以及中国香港和台湾等地区,它们的综合税率大概是10%或11%。但如果你转移的方式方法不对,不仅转不过去,甚至还要坐牢。资产转移到境外,操作不好就违法,中国现在的法律是堵,中间会有风险。另外,比如你把财产转到美国,美国遗产税是50%,比中国执法、税务还严,而且它在全球征税,就算以后你在中国炸个油饼,都得在美国交税。新加坡不是全球征税,最近新加坡大选,其中辩论得最激烈的话题就是新移民给他们社会带来的挑战。台湾声称全球征税,但因为它是一个地区,并不是一个主权国家,所以实际上没法实现。

除了税收,目前财富继承人也是个很大的问题。现在民营企业家最大的挑战就是老婆有限,孩子更少,如果孩子再没教育好,那传承百分之百有风险。在这种情况下,我觉得使用信托的方法比较好,把财产做个信托,通过专业团队来管理,使子女变成受益人,但不成为经营者。这样就可以把家族财产交给专业人士来管,挣的钱专业人士拿一部分,即所谓的管理费;受益人拿一部分,这样可防止辛苦创下的家业被不争气的孩子糟蹋掉,从而规避风险。通过信托,比如可将受益人分成三份,孩子拿一份,公益基金拿一份,另外一份给家族其他人。这种方式在西方很流行,最后子女饿不死但也富不了,他永远能有一份比工资略多点的收入,但想创业他还得再折腾。

富人的财产早晚是大家的,如果都是这种制度,富人挣再多的钱,穷人也无所谓,反正你最后信托给公益基金,你的后代也就拿着比我工资略高一点的收入。这是要靠时间的,给富人点时间,等到临死之前他总得琢磨这事情,他一琢磨,发现可用的就这套制度,也没别的可选。比如巴菲特,我不认为他在道德上会比我们更高尚,如果将财富全留给后代,他要交遗产税,那他所持的股票就要全部卖掉,公司立即不值钱。他只有将财富交给比尔·盖茨,比尔·盖茨是最会挣钱的人,这样他死后第一省了税,第二公司股价不会往下跌,他的财产不会缩水。这是制度安排,不是道德安排,如果是道德情操的话,为什么早几年不想这事,老了快死了才想这事?希望中国未来也这样,把制度设计好,那些有钱人老了快死的时候,他自然会采用这套制度。

按制度操作之后,有专业团队帮着管理财富,后代不至于饿死就行。这样的话,富人的财富等于是社会财富,富人只是辛苦而已,证明了你很能干,满足了虚荣心,但并不证明你的后代能有多少福气。比如说巴菲特,财产如果不捐,股价维持不住,后代能不能交得起遗产税都不知道,所以按美国的制度,他不捐不行。我可以举个例子,陈逸飞去世后,他儿子跟后妈打官司,后来在底下怎么调解的?很简单,一打官司,这事在美国吵嚷起来,人们发现这人死了,税务局马上开始收遗产税;在税务局没弄清之前,需要先押一笔钱,打完官司再说。这样里外一算,再加上诉讼费、律师费,没准还赔钱。俩人一看不行,不如在中国和解。美国就是这样一种制度。

传承实际上包括四方面的内容,财富的传承、制度的传承、人的传承、价值观的传承。究竟要传承什么?其实这个属于价值观和体制的范畴。就像美国和中国封建社会的传承内容截然不同,封建社会只传承给人,结果老出事;华盛顿就传价值观,至于总统是什么人无所谓,结果这个价值观一直传到现在。

第二,再来看公司治理。财产从第一代往第二代传时,在公司治理方面也有很大风险。因为很多民营企业的制度、治理不像上市公司那么先进、透明,多数比较传统,大部分民营企业的决策模型、内部治理结构和决策环境都偏向大比例私人股权、集权或家长制。这对公司财产的安全性不好,它和透明、有制约、相对分权的治理模型在决策上成功的概率是不一样的。假定你的治理结构完全私人化,私人占50%以上的股份,属于集权决策模型,如果正确的决策按100分满分算的话,那他经常会作出从负90分到正90分的决策,太跳跃,很不稳定,正确的概率不高。比如真功夫集团创始人因为夫妻吵架上法庭影响到公司决策,还有些大老板拿公司资金去行贿被抓等。这就是因为公司是你的,你怎么做决定都没人能拦你。

万通是上市公司,基本不会出现这种情况。首先,我没有动力,因为我在公司里的股份不足以让我冒这个险,我仅占30%以下的股份,我冒险挣了钱,大家分70%,我就分30%,而一旦出事,坐牢的百分之百会是我,我不会那么傻。

其次,由于治理结构规范,我们有董事会、监事会、职业经理人,机构是完全透明的,按公司设计的流程我轻易拿不到钱。私人公司的老板可以拿十万、上百万现金去搞定人,但我不行。所以股权相对分散、透明的董事会加上合理治理、外部监督,这样的公司财富往下传承成功的可能性大一些,但大部分民营企业不是这种情况。

公司在良好的治理结构下,决策模型带来正确的概率相对会高一些。多数情况下,所作决策是60-80分,最差的决策不低于60分,最好的决策不高于80分,不会出现大起大落的传奇,有利于连续的正向积累。万通自身的发展就经历了两个阶段,从创业到盲目扩张时期,犯了很多错误,我们把它纠正过来收拾干净,大概是十年前,然后才进入到现在的治理环境:每天都有进步,没什么特别伟大的事,三五年有点大变化,比如上市、投资者进来,一直是连续的正向积累,做不出毁灭性或自杀式的决策。这种模型让财富传承成功的概率相对大一点。

企业治理有机毁人亡和人机分离两种模式。第一种结果通常是因为治理方法上出了一点事,公司就没了,比如牟其中的南德集团、胡志标的爱多集团。好的治理结构是人机分离模式,领导人出事坐牢了,公司还在,甚至可能发展得更好。比如物美,它的创办人出事了,但这家公司一直存在,市值还涨了,柳传志还对它增加了投资;再比如国美,黄光裕出状况了,公司由别人打理,还在继续发展。这些都是上市公司,老板的股权是受约束、透明的,这对财产的传承起决定性作用。

第三,婚姻中的女人对财产的传递也是重要的制约因素。何鸿燊的故事曾引起了很大反响,他有四个太太,最宠爱的是四姨太,大太太在财产问题上已经退出了,不争了,二太太跟三太太联手对付四太太,所有豪门恩怨的故事其实都是重复的,如果老爷子一蹬腿,财产就分成四份了,下边还有二十几个小孩,再往下分,就分没了。所以财产的传承跟婚姻有很大关系。

这种婚姻结构在中国老式家庭中很普遍,比如台湾的王永庆有三个太太,现在王永庆家族的财产以三娘系为主,其他两个也都分一点,财产就分散了。还有香港的“小甜甜”龚如心,她老公被绑架后失踪了,她经常和一个风水先生在一起,她死之后这个风水先生陈振聪拿着“遗嘱”来索要财产,结果打官司没成功,大姐的脸面却都掉地上了,后来家里其他人把财产捐给慈善机构了。

中国A股最大的股权过户是因为离婚,当事人是孙陶然,他是蓝色光标公司5个发起人之一,公司上市了,他拥有的股权市值大概两三亿元,因为离婚,他把价值一亿多元的股权将近50%的份额转到前妻名下。全世界这种故事非常多,每离一次婚就分一半,离两次婚基本就没财产可传了。中国婚姻财产的离婚分配相对还算温柔,只分婚后共同财产,美国连未来挣的钱都要给老婆分,甚至老婆现在用什么香水,未来还得用什么香水,非常具体。比如杰克·韦尔奇离婚签的协议就极其具体。在美国做名人的离婚律师,跟做大公司生意一样,标的很高,很赚钱。

对于妻子,财产是按照法律来分,婚外女人分不到太多,因为你没有婚姻关系,但非婚生子女和婚生子女有同样的继承权利。最典型的就是香港的“二李”,梁洛施为李泽楷生了三个孩子,他们都有继承财产的平等权利,但他们的妈妈(梁洛施)分不走一文。另一个大佬家也是,第二代直接人工受孕,一下生三个孩子,孩子们连妈是谁都不知道。如果香港的做法传到大陆,那么跟有钱人生孩子的会越来越多,跟有钱人结婚的可能性则越来越小。

以上讲的便是财产传承中要面临的三个巨大挑战:税务问题、治理结构问题、婚姻家庭问题。解决这些问题成功的概率非常小,有些人费尽心机用二三十年来解决,做得还行,但非常累。比如曾经是台湾首富的一位大佬花了20年时间,在活着时就把股权传给子女,这样不管离婚或遗产税都躲了过去,但媒体都在批评他。这个家族到第三代不可能再如此玩一遍,毕竟程序太复杂、子女太分散,而且第二代有兄弟四五个,越往下传承越困难。

中国大陆目前也出现了这种情况,一些上市公司很有钱的股东,在活着时就把股份都转给子女,因为小孩还小不懂事,由孩子的监护人再做一个信托,18岁以前还是由家长来管理,但儿子是受益人,赚的每一分钱将来都是他的。这样就将控制权、收益权和未来的财产所有权阶段性地做了划分。现在香港有很多富豪在设计这样一种制度,但生前处理资产的转移问题,在大陆还不是很普遍。一个社会要想让多数富人不去做这种投机取巧的事情,活着时好好赚钱、死了以后捐给众人,那就必须给财富创造者以安全感、荣誉感,挣钱的过程中要尊重他、鼓励他,这才可能让他感恩,做更多善事,不躲避遗产税。

西方有遗产税,所以富人生前捐款越来越多,比如比尔·盖茨和巴菲特,因为他们死后财产一大半会因为交遗产税变成政府的财产,不如在活着的时候就捐给公益基金,这个基金以后还可以按他生前的设计去运行,他说了算。因此中国应该鼓励私人的公益(慈善)基金会成立,因为人们觉得捐给基金会至少不会被不适当的人乱搞,比如一些公职人员拿这些钱去大吃大喝、办国有企业等。

这样的事在历史上曾发生过。1956年民营企业裸捐以后,政府拿这个钱办了国有企业,使其变成了国有资产,经济差点崩溃。因为大家不相信政府会管得比自己好,所以还不如鼓励他们成立基金会,由基金会找专业人才进行有效治理。这样财富的所有者跟社会之间的矛盾就会减少,形成普通民众跟财富创造者之间的良性互动,最终达成财富所有者、企业家与社会的和解。

只要给时间,让所有人看到财富创造者的财富最终会流向社会、惠及民众,这样真正的和谐社会就有可能建立。如果社会试图用革命的方法剥夺富人财产,那就会乱套,会让社会进入一个倒循环,最后谁也不去挣钱,导致社会动乱和倒退。这样的事“文革”做过,朝鲜做过,柬埔寨做过,越南也做过,都曾引发过经济崩溃,于是后来又都不得不改革,开放私人经济,鼓励致富。总之,用法律和制度确保大家安心创造财富、行善,这才是财富传承方面积极和正面的信号。

永远不可能复制自己

关于传人的问题,人总想复制跟自己一样的人,儿子最好模样跟自己差不多,精神、理想、能力也都跟自己一样,然后就能把自己的事业一代代传承并发扬下去。但我们看到的永远是遗憾和不满意,因为每个人的成长环境不一样,不可能拷贝出同样的人。

我和一个同学的孩子聊天,他父母觉得这孩子特不像自己,父母最爱说他们当年如何有理想、上学怎么艰难,他却不想听。电视剧《雪花那个飘》、《北风那个吹》里讲的就是老一辈成长的环境,在那样的环境里容易产生英雄主义情结。中国历史上有很多伟大人物和角色榜样,比如成吉思汗、关羽、岳飞、项羽,随时都会激发出年轻人的英雄情怀。另外,中国历史苦难深重,也会激发男人匡扶正义、以天下为己任的愿望和理想。

然而现在,人一安乐就不想大事了。有个年轻人已经27岁,对于养家、娶媳妇、生孩子、买车、买房很多人生庸俗的事,他一点也不急,说反正我们家就我一个,有父母管。如果从小把他踢到蚁族的圈子里,那他每天就得奋斗。所以苦难会带来责任感,悲情催发豪情。

今天这一代成长的环境变了,历史故事仍然有人在讲,但都改成戏说了,台词都是今天的,讲的也是今天的故事,已经无法让人产生庄严、神圣和崇高感了。比如貂蝉在历史上是办大事的,在电视剧里却被整成一坐台小姐。网游里所有历史上崇高的东西都被碎片化。现在大家挣点钱、喝个咖啡、唱支歌、看个电影,没有战乱、灾难,家长希望孩子有英雄主义情结,这件事基本不可能。

我有个在新加坡的朋友,老爱对儿子说,当年我考大学,多困难我都考上了,但现在条件这么好,你怎么就是不好好读书,天天玩游戏呢?结果,没想到这孩子竟然在世界上得了游戏大奖,运动、跑步、皮划艇样样都玩,后来进了特种部队,成为像“海豹突击队员”那样的角色,也被最好的大学直接录取,这让朋友很吃惊。我说现在孩子用功的方法变了,今天的学校就是喜欢这样的学生。时代完全不能复制了,以前头悬梁、锥刺股,拿个瓶子装些萤火虫照着读书,还有凿壁偷光什么的,是那时的环境,今天在网络上泡着的就是读书人。

时代环境变化导致你永远不可能复制一个自己,所以人和人的传承是没有办法做到完全满意的。唯一能满意的就是你选的人可以应对未来的挑战,而不是应对你曾经面临过的挑战。

在人的传承上,光靠人选人成功率非常低。说到这里,我想起了新希望集团刘永好的闺女刘畅。有天在成都我跟刘永好开会,晚上吃饭时他的女儿刘畅很高兴,说要请大家看电影《建党伟业》。我说你怎么对这部电影这么感兴趣?她说我是团委书记。后来有次在他们家吃饭,我很好奇,又跟她聊起团委书记的事情,我说你怎么想起来去做团委书记?所有人都知道新希望集团是特大的民营企业,有好几万员工呢!她说团委书记非常有意思,开始她并不是很想做,后来成都团市委来动员她,这样的话她就做了。做了以后才觉得压力挺大,因为员工这么多,要做好这个团委书记将会面临诸多挑战。

她在国外读书生活过很久,回来以后我们有时会在一些活动上碰到。有次在金鼎组织的活动中跟她聊天,她说有段时间也比较苦闷,从国外回来后找不到感觉。我说最近这段时间你好像找到了感觉。她说觉得自己想明白了,然后就去做了团委书记,因为觉得只有跟新希望集团下面的年轻人建立起更好的沟通,将来才能更好地参与企业管理。

最近因为立体城市的事,我跟他父亲经常开会,有时候她会在,慢慢地开始跟我们一起讨论问题。她经常会有一些很有意思的想法,吸收新东西比较快,跟年轻人打交道也比较顺,在这个阶段帮她父亲做了很好的衔接。另一方面刘永好也很注意给她一些机会,他经常对我们这些朋友说,如果去成都,有机会要到家里吃个饭聊聊天。几年下来,我发现刘畅跟上一代的企业家多数都已很熟悉,同时也变成了民营企业第二代当中的核心人物。有天我在上海见到另外一个老板的孩子,聊天过程中发现他对刘畅充满敬意。所以我认为在民营企业的第二代当中,刘畅会成为非常有领导力的继承者。

有天晚上我女儿给我看她知道的很多名人孩子的网页,他们在网上炫一些东西。这些孩子没有太大的使命感,可能是因为计划生育导致了这种情况。

有次在天津碰到个广东老板,我问他有几个孩子。他说一个老婆一个孩子。我说你这什么意思?他说你问我几个孩子,我没法回答,我只能说一个老婆一个孩子,离了结了再生,所以我五个孩子不违法,一个老婆一个孩子。

现代家庭中孩子数量比较少,传承当中风险在加大。所以,我希望民营企业的选人体制能够逐步改变成让制度来选人,让业绩来证明人,让价值观来凝聚人,让事业来激励人。在事业传承上,企业家面对的不应是具体的某个人,而应是所有人。

公司的中级管理者和高管,也都应该用制度来选。举一个例子,在美国政府观看拉登被击毙的直播画面里,奥巴马总统没有坐在正中间的位置。按照传统规矩,大哥什么时候都得坐中间,你看萨达姆、金正日的照片,哪个时候他们都在中间。这张照片反映了美国的制度授权清楚,中间的人是主要责任人。

奥巴马在竞选前也就相当于中国的科级干部,通过一年半的全美演讲,竞选成了大哥。这个过程就是制度选人,因为谁都可以报名,接近于奥运会的游戏规则。制度选人就是根据第三方规则在透明环境下进行公平竞争,每个人都有进入的机会,对最后胜出者大家才是服气的。

制度选人必须建立一个有效的系统。美国制度让决策成为扯皮制度,比如议会、三权分立,都在扯皮,而行政是独裁系统,执行非常有效。一旦决策以后,所有系统都是独裁的,但决策之前是扯皮的。这样做是高成本决策,低成本执行,低成本纠错。

决策扯皮要花成本,一个政策、法案的讨论通常要一到两年,美国的国会电视台天天在播,决策成本很高,但执行成本低,因为大家都扯完了,该怎么做就怎么做。另外纠错成本低,因为有舆论监督,有反对党,天天在帮你纠错,不可能等你把错误犯大了再说,因为还没等你犯大,就会让媒体给折腾下去。

公司也这样,如果是相对集权的体制,就是决策成本低,一个人说了算(所谓拍板快),必然造成执行成本高;因为你一下拍板了,底下人都没理解,大家也没有参与讨论,执行的时候就经常会阳奉阴违。结果纠错成本也高,因为谁也不敢对大哥说不,看着车毁人亡,大家除了表示同情、悼念,毫无办法。

从公司治理来说,一定要避免把创办者、大股东变成集权制度下的神,避免放纵他想怎么干就怎么干、大家执行的时候东倒西歪、最后自尝苦果的悲剧。我们应该建立一种好的治理结构,将决策的成本适当提高,拖的时间可能会长一点,但所有的决策都是60-80分,执行有效,即使有毛病在此过程中也会被大家提出来。小错不断,大错不犯,系统有效,积小胜为大胜。总之,如果制度选人和系统有效结合起来,公司就会比单一的人选人制度更能降低风险、更可持续。

制度传承与系统有效

制度传承的目标应该是打造一种财产安全、系统有效、合理激励的公司治理制度。它有以下几个特征:

第一,股权设置上避免一股独大,适度加强公司资本的社会化构成。一个人占51%以上股份就是一股独大,不管是民营、国企、外资,风险都很高,这意味着整个决策机制都寄希望于一个人,而人不是神,不可能永远正确。人是有缺陷、会犯错误的,能力是相对的,所以应该建立股权相对分散又能够统一协调、理性议事的治理结构,来维持制度的稳定性、连续性和有效性。

一个好公司的股权设置,大股东应该在30%-40%之间,另外还有其他股东、小股东和散户,这样比较容易作出接近80分的决策。太过分散也未必好,比如像万科的股权分散到最大股东也才占16%的股份,当创办人还在时,没有问题;但往后走,公司权力过于分散,形不成合力、主导,容易作出低于60分的决策,而且公司多头用力,逐渐也会走下坡路,过去这样的事例非常多。所以合理的股权结构应该避免两极化,就是过于分散和过于集中,而应该建立相对集中、统一协调、适度社会化的治理结构,保证公司有一个好的决策环境。

第二,公司要建立一整套透明的制度。一个是对内透明,公司没有什么需要隐瞒大家的事。比如我们8年前设立万通历史陈列馆时,就是想告诉大家第一桶金是怎么来的,否则大家会猜测所谓的“原罪”,把创业者往坏里想。这在夫妻、朋友中间也是一样的道理,你知道他的信息越多,其实你越会把对方往好里想。如果把互不相识的两个男人放在黑屋子里,他们就都可能会想着先下手为强,很容易会打起来。因为在黑暗当中,人容易把事情或对方往坏里想。在对环境不明确的情况下,人有防卫本能,高估风险,但在透明条件下,人有安全感,就可以良性互动,甚至给予正面激励。

透明度很重要。比如我不做万通上市公司董事长了,公司也要审计我,把结果就放在网上,让大家看。董事长做的事情也在大家约束之下,包括我每次报销,大家都可以看董事长是不是自律的。现在公司的财务、利益、关联交易都很透明。一旦透明,就会获得信任感,增强凝聚力,或给大家揭弊、纠错的机会,从而防微杜渐,净化组织。

对外也要透明,这样外部对你也会有信任,别人看你才不会往坏里想。最好的透明方法就是上市,有了法律强制性的透明义务,信息都要披露,比如买房子、资产处置。上市公司的信用比不上市公司的信用要高,用不上市公司的股票去银行抵押贷款,银行一般不放贷,但用上市公司的股票就可以从银行拿到贷款,因为除了可流动以外,上市公司很重要的一点就是透明。

公司对外的透明度还可以有效地促进内部约束力的加强,包括人的制度约束、道德约束、行为约束等,保证更好地执行制度和传承。人在黑屋子里没人看见的时候,可以随意变换姿势,但灯光一打开,你变换姿势时就会觉得别扭,这叫自律。因为人有道德羞耻感,越透明不雅姿势越少。所以将公司置于完全透明的环境下,就可以减少多余动作,确保好的制度可以有效地传承下去。

公司需要把内部制度和外部社会的接口纳入管理范围。公司作为一个组织除了营利功能以外,还要满足别的功能,比如企业社会责任的功能,公益和营利需要分开,不能又像公司又像慈善机构。一个组织越细分,它的功能协调越好,系统健康,组织生命力才越强。单细胞的组织,生命力都很弱,但如果多细胞组织很多功能混在一起,界限不清楚,也会很乱。有些民营企业,私人消费、捐款都从公司出,公司就很容易崩溃。

私人股东不能从公司里拿钱消费,比如买房。你应该建立私人公司,以便和公众公司的业务分开,同时也应和公益的事分开。私人业务可以相对不透明,跟上市公司不一样,个人兴趣可以放在私人公司里去处理。

私人跟合作伙伴等外部系统的关系也要制度化、合约化,跟政府各部门的外部系统也应建立很好的接口,这样企业的传承就不会受干扰。

民营企业如果把自己的事业分成营利事业、私人公司、公益事业这样三部分,组织功能就比较完善了,系统之间才会有跟外部世界的正常接口。公益有公益的法律规范,私人有私人的游戏规则,上市公司有公众公司的规则,这样以后也不累,可以做更多的事情。我现在发起了六个公益基金活动,还能跑得过来。

要确保制度传承,品牌也很重要。因为一个品牌里边有精神层面,也有物质层面,比如可口可乐是做碳酸饮料的,品牌已经固化了,如果可口可乐做房地产,品牌损失就太大了。品牌约束会使继承者不轻易做跨行业决策。比如共产党用红颜色,这也是品牌颜色,它可以强化制度记忆。万通做绿色,品牌、口号、LOGO等软性东西会让个人不太敢去挑战违反制度约束的事情。

国家也是这样。美国建国头十年出台了宪法,华盛顿在宪法内活动,到点就退,至今已经两百年了,这个制度依然传承得很好,宪法也没怎么被改过。所以美国的品牌、经济实力都传承了下来,科级干部、演员、拉链不严的人都可以当总统,经济还可以发展得很好。通过建立无缺陷的制度以弥补有缺陷的人的失误,创造不平凡的业绩,这才叫系统有效,这也是民营企业事业传承唯一正确的努力方向。

终结者还是开启者

价值观的传承最可参考的是宗教。不管什么教,都有自己的价值观,佛教、基督教、伊斯兰教都一样。价值观的传承有点像养孩子,也有点像腌咸菜。所谓养孩子,孩子小时候都是光着屁股出来的,看不出什么差别,十年之后,你会发现这家孩子跟那家孩子就不一样,气质不同,这是由味道、状态、相貌、语言等综合起来的肉体以外的品牌特征,是靠一天天的时间养成的。价值观最大的挑战就是时间。

比如万通员工的气质跟很多私营企业员工的气质就不太一样,我们讲理想,讲“学先进、走正道、追求理想、顺便赚钱”等讲了20年,不断地让同类的人聚集,让另类的人离开。这就跟养孩子一样,你要把公司的气质、精神文化传递下去,要靠时间和重复训练。这也像腌咸菜,放进去是白菜,弄了点卤,拿个石头压着,盖上盖子,一个月后拿出来就成了泡菜,比白菜好吃。这个过程就要在特定环境下,加特定的外部力量,封闭起来、重复训练。

训练中得有经典,哪怕五页纸,比如《道德经》的五千字。经典就是故事加启示录。所有宗教经典写的都不是学术著作、文学著作,而是故事偏点文学,启示录偏点哲学。《圣经》是最典型的,里边有大量的故事,你可以当文学看,也有很多启示录,像哲理性的短句,朗朗上口、易于传播。

公司也要有启示录。万通20周年时,《万通全书》逐步变成公司里的“圣经”,里边有很多故事,故事后面有点启示录,挺好玩的。比如“吃软饭、戴绿帽、挣硬钱”,有点调侃,不那么严谨,但传达的意思很清楚。企业精神价值传承最重要的方法就是编好自己内部的故事,同时把这些启示录贴墙上、搁桌子上,到处都是,每天提醒大家。

另外要有场所。比如腌咸菜的泡菜坛子,就是一个外部环境,宗教叫教堂、清真寺、庙。企业的泡菜坛子就是学校,要建立自己的培训机构,进来的新员工是白菜帮子,搁进去三个月以后是泡菜,有它的作息时间、整套程序、游戏规则。

庙里头还得有人,就是传承的人,也叫布道者。人和神之间有一个启示者叫先知,比如穆罕默德、释迦牟尼、耶稣等。他下边是人,比如十二使徒,经典、信念通过具体的布道者来传承。企业的布道者是我们的高管、中层管理者,他们承担着传播、传承、训练的职责。

创办人是最好的布道者,因为公司是你创办的,可以将历史和现状连接上,然后下边再有一些人来传播公司使命、价值观,比如“守正出奇”。我们还会有很多仪式性的活动,比如反省日、长城宣誓、生活节等。这些仪式性活动有利于价值观的内化。中国古代讲幼童发蒙时要背书,要背到变成用肌肉读,不用嘴读。像读“人之初、性本善”一句话最后要变成肌肉的活动,要深化到骨髓里,升华为终身的信仰。我觉得这个方法是对的,你开始重复的时候会有抗拒,因为内心有你以前装进去的东西,现在要塞进去另一个东西,那就得使点劲,把旧东西逐渐压转,与塞进去的东西融合,变成新东西,最后经过反复咀嚼,逐渐理解、升华。

有人专门研究历史上的思想改造运动,发现它用的就是这套程序,把意识形态逐步内化为一种不可改变的行为模式。它有四步程序:第一步是学习动员,搞一个运动时,先说这件事很伟大,提升士气,似乎不搞不行;第二步就是对照检查,这么伟大的事看你做得怎么样,结果发现哪都没做好,离组织的要求太远,内心极度不安,深度忏悔;第三步组织处理,叫思想从严、组织从宽,思想上要求大家很高,但具体处理的时候让大家都过得去;第四步就是升华,大家感恩于组织上给的教育,特别是又给了一次政治生命。如此往复,练得对组织深信不疑。

基督教也这样,教民到教堂忏悔,说自己是浑蛋,出门时主也没杀他、没扣他钱,然后他感谢主。

所以,精神价值的传承要靠经典,要有场所、传道者和活动、仪式。随着公司发展的时间越来越长,民营企业需要考虑这四个方面的工作。对于创办人最大的挑战,就是个人的定位:你要做终结者还是开启者。所谓终结者就是人选人,越选越差,不去树立企业的核心价值观,大家赚完钱一拍两散,或过分追求个人财产最大化,公司变成一个人的公司,对外、对内都不透明,家庭关系混乱等,这些都可能使你变成终结者。

我希望自己能够像华盛顿一样成为万通的开启者。华盛顿终结了英国的殖民地,开启了民主宪政的共和国。我在万通今后十年做的工作就是开启未来的大门,终结掉野蛮生长的阶段。每一个创业者都应成为过去历史的终结者和成就未来的开启者,这样企业才能有未来,才能永续发展。

段刘文:绝对独立的创业

虽然不想借助父亲段永基的资金和人脉,但在创业过程中,段刘文会针对一些问题与父亲做沟通,与父亲这种亦父亦师的关系,反倒对他的帮助更大。

文/张志峰

(本文经《接力》杂志授权)

2009年,苏州汉朗光电公司创始人、总裁兼CEO段刘文为了融资跑了20多家VC,碰了很多壁,他在VC挑剔的目光下不断地修改方案,终于取得了突破。软银在看了段刘文提交的商业计划书后,提出了一些技术上的问题。段刘文与团队连夜修改完毕,第二天早上6点,他就坐在软银的办公室门口等着,不知不觉间竟然睡着了。软银的人一来上班,看到他睡在门口,感到奇怪。段刘文对他们说:“问题我们已经连夜解决了。”他的诚意和专业打动了软银,第一轮融资成功了。

段刘文是有“中关村村长”之称的段永基的儿子。汉郎光电第一轮融资时相当辛苦,但他却从来没有想过开口向父亲要钱。由于父亲的人脉,当时也有人主动提出要帮段刘文融资,但都被他一一拒绝了。

整个创业过程中,段刘文有条原则:凡是跟自己家沾上点儿关系的人,他们的钱就坚决不要。这个原则看似不像出自一位精明的商人,但段刘文有自己的观点:“生意就是生意,VC的钱也不是自己的,他们后面还有LP(有限合伙人)。VC像秃鹫,眼睛盯着回报,如果你不能给他创造价值,他不会管你是谁。中国人做生意讲究私人关系,西方人做生意注重法律合同。在这点上,我的理解是做生意应先理智客观地选择商业伙伴,而不要把私人关系掺杂进来,但在日后的合作中要与对方发展良好的私交,这样的合作既稳固又理智。”

追逐自由

段刘文谈吐间颇有几分北京“侃爷”的风格,但在谈及创业辛酸之余,他还喜欢谈谈他对慎独的认知,他称这是他的人生准则。“慎独自律”是段永基送给儿子的。不过,从段刘文创业之前的经历看,他喜欢自由远甚于父亲的这四字赠言。

高考完,段刘文的父母决定把“出了名的调皮”的他送到军校去。他们希望正规化和军事化管理的军校生活可以改造纪律观念淡薄的儿子,并让儿子得到特殊、积极的体验。就这样,段刘文来到重庆第三军医大学。

大学前几年,与父母的初衷相反,段刘文非但没被约束住,反而更肆无忌惮地追逐“自由”,以至于他第一学期就背上了六次处分。军校规定早上6点半起床、晚上9点半熄灯,周末只能10%的学员外出。为了逃避这些约束,段刘文数次翻墙擅自外出,结果在墙根底下被抓住三次。事先没有“踩好点”是重要原因。重庆是山城,有时爬上墙头才发现下面是悬崖,只能再溜下来。段刘文因此也得到了人生第一条宝贵经验:做事情不能只想到出发点,还要考虑好落脚点。

庆幸的是,段刘文并没有被开除,“我篮球打得好,还有利用价值”是重要原因,身高近1.9米的他是学校篮球队的主力队员。现在回想起来,段刘文承认在一个能约束自己、纪律严明且目标明确的学习环境中历练,对他确实有重要的影响。大学的后两年,他改掉了散漫的个性,并逐渐养成了责任心、忍耐力和团队精神。大学毕业后,段刘文进入解放军总医院(301医院),准备开始父母所期望的“段一刀”的职业生涯。

然而,医生这种稳定的职业并不符合段刘文的愿望,从医两年后,他选择去美国的一流商学院沃顿商学院上学。之选择沃顿商学院,是因为段刘文当时的女朋友、现在的妻子已在沃顿上学。当时,备考时间很紧张,段刘文压力很大,但这段经历让他看到了自己在高压下是能迸发出潜力和韧劲的,这与军校的磨炼密不可分。两个月里,他通过了所有的考试,如愿地进入沃顿商学院。

独立创业

2007年,在沃顿商学院读完第一年后,段刘文假期回国与朋友小聚,大家聊到一种“多稳态液晶”技术—液晶屏幕在断电之后依旧能够保持之前的图像不变,这让段刘文认为这就是好的创业契机——有好的技术、巨大的市场潜力、优秀可信赖的团队。段刘文决定让朋友先在国内筹建公司,着手开发“多稳态液晶”技术,而他则回美国完成第二年的学业。为了即将到来的创业,段刘文特意选了风险投资(VC)、公司财务、创业、法律方面的课程。

沃顿商学院的毕业生在华尔街很抢手,段刘文的很多同学都拿到了顶尖投行的职位,他们对于他回国创办个小公司不是很理解。但段刘文却认为,对未来职业道路的选择一定要慎重,一定要从事自己喜欢且有激情的工作,这样即使异常艰辛、劳苦,但可以在工作中享受乐趣,甚至从创业中产生一种神圣感。“一定不能将高薪作为奋斗目标,不能只为钱而工作,只有从事自己喜欢的工作并不断努力,金钱会以对你商业智慧充分肯定的方式最终获得。”段刘文说。

决定回国创业的前后经历让段刘文找到了适合自己的路并敢于面对目标实现过程中的挑战。此时,“慎独”才开始从父亲的赠言变成他的人生体验,“慎独是对内在欲望的挑战,人在面对自我时,总是用最柔弱的心溺爱自己、宽容自己,甚至放纵自己,在自我欲望面前,人的意志似乎不堪一击。”段刘文说。

创业是艰苦的,对于段刘文来说,他其实有着外人看来得天独厚的条件,父亲段永基是中关村的行业领袖,在政商两界都有深厚的人脉关系,他完全可以借助这些力量快速上路,但他却选择一条与大多数创业者一样的路—尽管艰难,却绝对独立。

段刘文的绝对独立的创业逻辑自有其道理,按正常商业规则能做成的事,为什么一定要想着托关系、走捷径?是项目不够好,怕自己能力不足,还是不愿承担压力?

慎独中的“独”包括自立,也就是自我生存、自我发展、自我完善,无待于外。外在条件不可强求,可求在己,故为“独”。在外人看来,企业家二代有着得天独厚的事业条件,但这也可能反倒成为一种障碍,段刘文要成为彻底的“创二代”。

最初,汉朗光电只有五个人,四个工程技术人员,加上段刘文一个管理人员,财务、人事、公共关系、市场、业务拓展等各个方面都要管。公司的启动资金很大一块来自于中关村留学人员创业基金的资助。

2009年,在从软银成功融到第一笔钱后,汉朗光电的发展相对从容了一些。段刘文用融到的第一笔钱,投入产品雏形的研发中,然后拿着产品雏形接触更多的VC以寻找第二轮融资机会。2010年,第二轮融资时,汉朗光电的产品进入批量化生产阶段。这时,段刘文开始更多地和大型机构投资者、世界500强打交道。

如今,汉朗光电拥有多项世界最先进的多稳态液晶技术的专利,是全球唯一能够做出多稳态液晶技术产品的公司,其多稳态液晶技术已经应用于黑白电子书(E-book)、电子货架标签(ESL)、电子报纸显示器(E-newspaper)、信息屏(Information Board)等诸多领域,产品也得到不少跨国公司的青睐。2011年,汉朗光电展开第三轮融资,市值近5亿元。

在绝对独立的原则下,创业四年取得如此业绩,可谓不俗,但段刘文始终谨记父亲告诉他的中关村盛传的一句话:每天早上太阳升起来,就会出现一家公司;太阳落下去,就会倒闭一家公司。这句话不断地提醒他,要明确自己的计划和目标。“对于创业这件事,必须谨小慎微,作为初创型企业,只要踩空一步,就会万劫不复。”

谈到汉朗光电下一步的发展计划,段刘文的回答很直接—境外上市。

超越父辈

段刘文虽然不想借助父亲的资金和人脉创业,但在创业过程中,他会针对一些问题与父亲做沟通,与父亲这种亦父亦师的关系,反倒对他的帮助更大。

“我父亲对我的帮助不是给钱,钱毕竟是有限的,他更多的是将自己的经验和遇到问题的处理方式教给我,正所谓授人以鱼不如授人以渔。”

段刘文在沃顿商学院读书时,觉得自己很出色,但段永基很快就给他泼了一盆冷水:“做生意没有教出来的,只有在实践中才能学到真本事。”言犹在耳,段刘文很快便吃了一次大亏,父亲建议他请律师看一份很重要的合同,但段刘文觉得自己看没问题,结果被狠狠地“黑”了一次。

“我相信父亲曾在这方面吃过亏,不然他不会如此提醒我。我在创业阶段碰到的问题,绝大部分是他碰到过的,他的这些经验对我来说,是最有价值的。但我父亲就是这样的风格,他不会强迫我完全听他的,也不是手把手地教我该怎么做,而是让我去尝试。”

当被问及是否是父亲的教育方式造就了段刘文的经历,他补充道:“我父亲总是说你要做什么就做什么,我不会限制你,这是你自己的选择,而具体怎么做,我们可以交流,但自己选择的道路就不要后悔,这是你的选择,相应的责任要自己承担。”

或许就是这种相对开放的教育氛围,养成了段刘文独立、自信、敢于尝试、勇于承担责任的性格。子女的第一个偶像通常都是父亲,段刘文也如此。但他并没有考虑未来是否接父亲的班,他更想证明自己,甚至超越父辈。“要超越父辈,除非把企业做成世界500强,这样会很累,而我一想到这个目标就会非常兴奋。”

段刘文认为,相比老一辈企业家,二代所处的经济环境更开放,成功的机会也更多,关键是把心态摆正,脚踏实地,戒慎于细微之处,还要经得起诱惑,专注于长远的目标。“父亲创业二三十年,而我才创业四年,有90%多的东西我还没经历过。2008年全球金融危机时,父亲问我真正的原因是什么,我把报纸上看到的说了一遍,父亲则很透彻地指出,这涉及到民生,甚至一国的基础制度。这让我感觉到自己学过的东西都是皮毛,必须深入到企业的微观实践中才能看透问题的本质。”

段永基是一代企业家组织—泰山会的核心人物,如今段刘文加入了“接力中国青年精英协会”,并成为北方联络处负责人。比较这两个组织,段刘文认为,泰山会的会员是在各自领域已经成功的人,而接力中国的会员是非常有可能成功的,但各自都存在不同的风险,关键在于能否始终坚持理念和目标。

接班到底接个什么

刚刚过去的入世十年,中国发生的最显著变化,一言以蔽之,就是钱多了。在国家层面,是GDP的全球排名;表现在民间,则是一个阶层的涌现。

一直以来都有人忙着论证今天风头正健的民营企业家与上个世纪一度领风气之先后又戛然止息的民族企业家之间精神上的传承关系,但对这些新富人来说,比这个跨越一百年的学术问题更现实的困扰其实是— 下一个十年,谁来接他们自己的班?

去年上半年杂志筹备改版的时候,我到清华大学经管学院拜访宁向东教授,向他了解当时最关心的研究课题。当时宁向东重点谈到了对江浙企业家接班与财产继承问题的兴趣,并特别提到这是受台湾王永庆家族遗产纷争案的启发。半年过去,我们看到他开始撰文论述这一问题,其中说道:“中国企业在未来20年,将进入到一个交班高峰,这是个不争的事实。但是能否做到顺利交班,其实还没有准备好。有些人虽然嘴上说了‘要再过几年退休’,但大家都知道,那只是说说而已。中国企业的创始人都应该明白:自己不可能永生,必须要适时地为谢幕做准备。”这最后一句话似乎超出了商学院的话语权范围,只有用形势的相当紧迫才能合理解释。

本期选题的第一部分,我们在采集和分析大量样本的基础上呈现了几个典型案例—但这与其说是提供解决方案,倒不如说首先揭示了当前企业家代际传承的紧迫形势及其过程的纠结复杂。

以往经验都说,富一代与富二代的传承,远不如富二代向富三代乃至更远代际的传承更为顺畅,这主要是由最初两代人之间成长环境的差异所导致的。这种差异用简单的一组成语来表述,就是艰苦创业与坐享其成。创业者最初大多有“饥饿驱动”的成分,目标明确、意志坚定;他们的儿子则是衔着金钥匙或金勺子出生,一切现成,却难免有人生虚无之感。所以这两代人的心思最难沟通。如果能挺过去,延续几代之后,“家规”“家法”成型,事儿反倒好办了。

这多少能反映现实的一些状况,只是线条有点儿粗,具体的接班过程总是更为细腻,也要光怪得多。一次和一位做管理咨询的朋友聊这个话题,她说光是用来接班的儿子,就有婚生子和非婚生子的不同情况;还有些人怕儿子不成器,纷纷打起女婿的主意——后者可以挑、可以换,“遂令天下富豪心,不重生男重生女”。但这些还不是最复杂的情况,更复杂的是:人们总是一厢情愿地认为接班是两代人或者干脆说两个人之间的事,但当这件事一开始你就会发现还有相当有力的“第三者”存在—如果你无视公司员工尤其是中坚、元老阶层的微妙心态,难免会遭遇意想不到的挫败。

上个世纪公私合营之后,实业大亨刘鸿生对新政策表示完全拥护,只有一件事想不通:“他们硬要让我承认是工人养活了我们,为什么就不是我们养活了工人,没有我们的许多工矿企业,工人们哪里会有饭吃?”这个“鸡生蛋还是蛋生鸡”的问题如果放到接班这个话题下重新思考,也应该属于前提式判断:公司到底是谁的?所谓接班,谁来接?接的到底是什么?哲学问题就是这样,说起来越像笑话,做起来就越让你头疼。

在1月份出版的新书里,冯仑也谈到了接班这个话题。他首先豁达地表了个态,说从国际惯例来看,中国很快也会征遗产税。而这项法律就其功能设计而言,就是几代后私产归零,全部转到公众帐户—我必须说,这种算法符合数学,但不符合经济学—不过这至少可以显示出他的思考在刘鸿生的基础上走得更远了。冯仑思考的成果是,传承其实有四个维度:财产的传承、人的传承、体制制度的传承和精神价值观的传承。“究竟要传承什么?这个属于价值观和体制的范畴。就像美国和中国封建社会的传承内容截然不同,封建社会只传承给人,结果老出事;华盛顿就传价值观,至于总统是什么人无所谓,结果这个价值观一直传到现在。”

授人以鱼,不如授人以渔;授人以渔,又不如授人以制度和价值观。传道授业,道在业先。

也正是在这个意义上,傅国涌近年一直提倡重拾民国“大商人”的价值传统。也正是他,一直坚信今天的民营企业家是一度中断的民族企业家曾经深深埋藏的“种子”的重新发芽。去年10月下旬在阿拉善的一次演讲中,他引用法国学者白吉尔在《中国资产阶级的黄金时代》一书中的论述来说明这种“基因关联”:“与西方17世纪的新教徒企业家不同,20世纪的中国企业家把自己的成功看做是拯救国家命运的希望之举,而‘地方精英阶层所以承担起社会公益事务的责任,是出于社会开放和现代化的强烈愿望’。与西方17世纪企业家不同,中国企业家阶层起步时,就怀抱着实业救国、实业报国的愿望。从张謇开始,这个阶层不是为了发财致富而是为了救国、报国开始的。1979年中国再次开放民间办厂,出发点也是为了拯救濒临崩溃的国民经济,改变国家的命运,而不仅仅是为了‘让一部分人先富起来’。当然,正是这一重大的政策调整让企业家阶层再度回到我们的视野。”

不过也有观察指出,过去民族企业家确立合法性靠的是“实业救国”,而当代民营企业家的崛起却是以“个性解放”作为时代背景。但问题的关键在于,虽然不同时代会有不同的表述,但同一个阶层的自我认知与救赎却一定是气同枝连的。

学者们注重论证的严密,但现实可能还是如尼采所说:“评价即是创造。”你生为某种人并不重要,你想成为哪种人,你做成就是了。

这是更大的接班。

只是这个100年的班,还是要从今后10年的交班接起。

接班中的“第三者”

接班过程中,除了父子两代之间的关系,每天与他们有互动的其他人群,或火上浇油,或锦上添花,这些接班中的“第三者”,影响之大往往超出当事人的想象。

虽没有血雨腥风,但在某一点上,企业接班与历朝历代的皇位传承是一样的,那就是—接班,从来不是两个人的事。

大概是由于年龄比较接近的原因,我曾经“荣幸”地被若干企业大佬选中担任“钦定太子党”的角色。尽管性格导致我基本不可能演好“伴读”这出戏,但是这并没有阻挡他们坚持将子女送到我所工作的这间“迷你小庙”里来接受接班“预备役”训练的决心。我想这是因为咨询或者投资机构能够为接班人提供很好的视野,让他们在正式进入自家产业之前可以尽量多地观察和接触到其他类型的企业。因此,几年来我的前同事名单上曾经出现过的名字,如今有好几个都出现在各种财富榜单上(当然,这是因为他们本来就是继承人,而万万不是因为他们当过我的同事)。而截至今天,我们所服务的客户中,大约有1/3的项目是由正在交接班期间的企业发起的,无论项目主题为何,彼此都明白,作为顾问,其中一项潜在的重要任务就是协助他们完成交接班的过渡工作。

正因为与这个人群有朝夕相处、同出同行的深度交往,所以每当我听到大部分对所谓二代接班、传承问题的讨论,总觉得隔靴搔痒。这些讨论往往只集中在父一辈、子一辈这两者之间,却忽略了人的行为是环境和关系的产物。在接班过程中,除了父子两代之间的关系,他们每一天都还分别与其他人群发生互动,这些互动产生的影响都会反作用于接班过程,或火上浇油,或锦上添花,这些接班过程中的“第三者”,其影响之大往往会超出当事人的想象。

空谈无益,看几个实例。

01

老臣子喜进谗言 父与子渐生嫌隙

企业A,是20世纪80年代下海的企业家创立的老牌上市公司,年营收过百亿元。董事长60多岁,当初由于在政府机构里受到排挤,一怒下海,事业大成。独生子是1970年代初生人,基本上算是大陆的第一波“富二代”。在此董事长那一代的创业者中,这老爷子算是教育程度、个人素质比较高的,因此对独生子的培养也有自己明确的想法:大学毕业先是扔到最基层的车间里干了两年,然后远派到沿海地区白手起家开拓贸易业务,两件事都干得不错,送到国外读MBA,又从无到有地建立起公司在海外的诸多合作关系。老爷子60岁那年,把公子召回国,授予副总裁职位,公司内外口碑很好,两年后升任总裁。一切看上去都很完美,但是,就从这一天开始,噩梦来了。

老爷子有一个很好的习惯,每到年关,会拿出两周时间专门与内部的中高层人员进行一对一谈话,有调查、有批评、有指点、也有勉励,但除了当事人,谁都不知道具体的谈话内容。每年最后一个谈话对象都是总裁,而每次谈话之后,总裁就会悲愤地找人喝酒:“为什么他宁愿相信别人,却偏偏不相信我?!”当然,这个问题总裁每年都会悲愤个七八次,我们也已经习以为常。

总裁搞薪酬改革,汇报时,老爷子同意,推行一段时间后,老爷子生气;总裁调整组织架构,老爷子看方案也觉得没问题,待人事安排时就突然出手干预;总裁从跨国公司请来空降兵,干了三个月老爷子大怒:为什么他不穿工作服?为什么不在食堂吃饭?

总裁很奇怪,如果说是两代人之间领导风格和经营理念的差异,那为什么在方案设计阶段时没问题?为什么总是在新生事物推行一小段时间之后,老爷子开始改主意?为什么总是会盯在很多细节上面,而这些细节老爷子又是从何知道的呢?

当然,这些冲突从本质上来说一定是由于接班过程中的信任度不足造成的。但是父子连心,当众削儿子的面子、泄总裁的威信,何以至此?因此,如果只是从这父子二人本身着眼,你很难发现导致信任度加剧衰竭的催化剂到底是什么。

老爷子给总裁不仅打下了江山、留下了产业,还打造了一个高层人员的铁桶阵,留下了一个老班底。而作为已逐渐在交出权力的创业者,面对自身影响力、控制力的缓慢减弱,以及伴随着体力和精力的衰退,其神经变得高度敏感—信任换尊重,这是必须的!我给你多少信任,你就必须报之以多少尊重,那么,我把基业都“给”你了,你拿什么来体现对我的尊重?因此,二十几年摸爬滚打过来的老班底就成了一个测试器:不尊重我的人,就是不尊重我!而总裁的种种变革往往正是无论从利益上还是从感受上,都动了老班底的“奶酪”。此时,只要老班底向老爷子绘声绘色一番,这种创始人尊严被侵犯的愤怒就极大爆发:你所谓的创新,就是要“打倒”我和我的做法!而这种事情,只要发生过一次,被人摸到了窍门,父子二人就都会很容易被利用。

所以,一个有趣的现象出现了:父子二人回家各自生闷气,各看各的电视剧发泄。老爷子看《康熙王朝》,琢磨康熙帝怎么把自己班底里的能臣忠臣留给接班的儿子;儿子则看《走向共和》,还专挑戊戌变法那段儿看—慈禧是怎么从置身事外到翻脸翻盘的。在清宫戏的阴谋论指导下,亲生父子反倒比外人更难坦诚沟通。

比“为什么”更重要的是“怎么办”—怎么解决好接班中的“第三者”之一—父辈的老班底?

到目前为止,我见到的最佳解决方案是一家山西民营企业的做法:在确定接班人之后,创始人、董事长在全国范围内甄选了一位具有知名外企工作背景的高级职业经理人,许以高薪、聘以高位,请到公司担任总裁,任期3年,接班人则担任副总裁。这样,一是借明星经理人之手推行内部变革,来解决老班底的问题,或安置或调整,但父子都可相对置身事外,即使产生问题也可以很超脱地出手解决,特别是屏蔽了接班人与老班底之间的直接冲突;二是3年后如果仍然在位的老班底,就充分说明他们还能跟得上现代企业管理制度和方式的步伐,是真正的“顾命大臣”,堪当重任,这能防止对老班底“一刀切”,浪费人才;三是用职业经理人来担任父子交班过程中的润滑剂,缓和冲突,同时作为“师父”来进一步训练接班人的专业化职业化能力;四是用职业经理人让创始人本身开始建立与他人合作决策、对他人高度授权的习惯,并且对更时髦的工作方式有所了解。职业经理人因为是外人、是雇员,反而更容易直接沟通。当然,找到这样一位既具备能力、又非常“明戏”的职业经理人,非常不容易,这需要董事长思路清晰、决心坚定、目的明确、舍得投入。晋商的传统智慧,了不起。

02

家族成员齐争利 分家险些伤亲情

企业B,20世纪90年代后期发迹,草根创业者,起点不高、起家艰苦,然则抓住了行业爆炸式增长的机遇,所以短短10年之后,年营收就已经达到十几个亿,企业盈利状况非常好。创始人年过六旬,儿子30岁出头,正是干事儿的好时候且亲身参与、跟随了后半程的创业。因此,3年前,创始人在公司内外部正式宣布进入半退休状态,把公司交给儿子打理。但是,当接班人真正开始进入操盘状态时,发现阻挡他以及公司前进的,不是外人,全都是自己的骨肉至亲。财务总监是自己的亲舅舅,采购总监是自己的亲姑姑,五个业务单元中,有三个是由自己的表兄妹担任第一负责人。这还都是关键岗位,略外围一点的岗位,1000多人的企业中还有十几个亲戚在管理职位上,其中包括三四位长辈。

接班人算是海归,又在国内一流商学院读了EMBA,自然不大瞧得上自己这群土鳖亲属,尤其是对这几位占据高位的长辈,又要敬重又要管理,但他们又是迟钝又是摆谱,诸侯割据,实在是头疼。自己惹不起,只好动用各种力量游说老爹,希望由长辈来解决长辈的问题。创始人也能够充分理解儿子的难处,因此,虽然很享受半退休的生活状态,但为了让儿子完全接班,自己还是不得不出山着手解决遗留问题。

这一下不要紧,真是捅了马蜂窝。本来想自己起个带头作用,拉着大家一起退休的,但是没想到哥哥妹妹的想法还真是不一样,他们不要高额退休金,甚至不要更加可观的数百万元的一次性奖金,他们想的是“我们这一辈一起创业这么艰难,最早创业的5万块钱还是我们几家子分别借给你的,我们什么都不在乎,就为了帮帮你。可是,现在怎么这产业就变成你儿子一个人的了?我们的孩子都还年轻,也很能干,你儿子留学的时候他们就都在公司里出力了,怎么就跟这事没关系了?!”

真正是有家就没理,有理就没家。在这一节骨眼上,对于一家草根家族企业来说,别扯什么法律、产权的大帽子,这是骨肉至亲,道理拗不过人情,而且提出这一诉求的人都是关键岗位的负责人,掌握着公司的命脉。此时,接班人猛然发现不仅仅是自己的发展计划推不动了,搞不好连自己的股权利益都可能重新洗牌。

创始人一方面觉得这群亲戚对股权的诉求超出了自己的预期范围,过去只考虑过在上市前后对管理层进行期权激励,还真没有想过亲属的问题,因为在他看来,亲属们确实出了不少力,但是以苦劳为主,不代表未来的发展力量。可是另一方面,他又非常看重亲情,倘若因为创业把家人感情都赔进去了,实在是他所不能承受的。因此,他忍不住责怪儿子在这个问题上太沉不住气,逼得太紧,导致操之过急,引发了问题。如果能够再妥协几年,等老一辈岁数都大了,不得不从岗位上退下来的时候,是不是就会更容易解决这些问题?

对此,接班人觉得也很冤枉:我要把公司做上市,这两年是最好的时机,如果不把这些关键岗位腾出来让给专业人士,公司怎么能够走上规范化的道路?而且,公司到底是谁的,这在法律上是十分明确的事情,有什么好拉锯的?再说,既然他们有这些想法,那么今后他们如果任凭年龄大了精力不济仍不肯退出,那又怎么办?

没有想到自己的家族成员有一天也会成为接班过程中的“第三者”。现在,这家公司需要一个面面俱到的解决办法:既要保持公司稳定,不能出现内讧的声音和经营波动,又要推动公司向一家上市公司快速发展,为上市公司搭建一个健康干净的股权结构和专业职业的管理团队,还要解决好创业家族内部的利益分配问题,让亲属们特别是长辈们能够心甘情愿地退出来,维护家人之间的亲情纽带,分家而不伤和气。

最终,通过与专业机构反复研讨,这位创始人采取了分级分步的解决方案:

首先,将公司内所有亲属关系进行梳理分类,将那些非关键岗位、非血缘至亲、低贡献度的亲戚分离出来,不在公司内做长期利益安排,而是在创始人的股权中确定一个比例,把每年的分红作为家族基金,由历任继承人负责管理,对这些亲属的基本生活做补贴,无论其是否在公司内部工作。其他方面,对这些亲属的管理和要求与非家族成员一视同仁,奖优罚劣。

其次,对剩下的核心亲属群,拿出公司一定比例的股权,由创始人划定分配比例,一一谈话,分到每个人头上,但是必须采取先分配、再入股的方式来处理,即先对现公司模拟清盘,计算出每个人所持股权的真实金额,然后发起成立一家以上市为目的的新公司,其作用是将原有资产和业务装入这家新壳中,但公司的治理方式是全新的、法律关系非常干净单纯。为了防止之前的不规范现象,要求原股东们必须以“真金白银”的现金入股形式参与,并且亲属入股约定上市前不分红、上市后5年内不减持变现。而不愿意入股的人则可以分5年把自己在原公司分到的积累资金拿走。

这样一来,那些只为了多拿一笔钱而瞎嚷嚷的亲戚就会被屏蔽在新公司之外,因此对亲戚完成了第二次分流。而由于新公司的资本规模可以做到很大,所以即使有亲戚依然坚持入股,那么所占股权的比例也微乎其微,不会对新公司的经营决策产生实质性干扰或影响。而且当明明可以拿现金时,却甘愿承受至少8年不变现的压力依然坚持在新公司入股的亲戚,说明他们对公司的信心相当充分,应该是非常值得任用的人。

更重要的是,由于把创业时期产生的不规范、不合理的遗留问题甩在了老壳儿里面,新公司成立后,接班人可以完全按照最规范的上市公司标准来设计公司治理和管理模式,采取绕大弯的方式跨过很多老问题,从而使公司的运行上一个大大的台阶。

03

“太子帮”

招摇生事 少东家妄自尊大

企业C,可谓民企模范,声名远播,万众瞩目。50后的创始人、80后的接班人,正好是当下最典型的交接班年龄段。

不明真相的群众很难体会民营企业交接班过程中的种种为难微妙之处。当年晋商有规矩:“三爷”—少爷、姑爷、舅爷—不准进商号,这倒不是说“三爷”个个不成器,而是众人不好拿捏与之相处的方式和火候,教不好教、管不好管,“豆腐掉在灰堆里——弹(谈)不得、打不得”,容易给掌柜的、跑堂的造成不必要的困扰。

但是,现在既然交给自己的子女是唯一的选择,这位创始人在思路上对交班一事有所发展:既要避免老臣子挡道,又要防止接班人翻船,所以他坚信“交班交班,是交给一个班子”的理念。为了给自己的接班人组建一个优秀的班子,他可谓绞尽脑汁。比如,他每年都会花很多时间去国内外大学演讲,其实他和企业早就不需要通过这种方式来加强影响力,之所以这样,只有一个目的:在学生会干部、青年教师里发现最优秀的同龄人,吸引他们到自己公司来。曾经有一段时间,这家公司成为著名的“学生会主席俱乐部”。

但问题是这位创始人忽略了另一个重要问题,那就是在接班人周边不能有太多的同龄人,否则容易出现“太子帮”。年轻人除了“不靠谱”易扎堆,还容易在一块儿发牢骚,让老资格的同志们看着心里不舒服。即使接班人本身有很好的教养,但是他还不完全具备实时约束和管控自己身边人的能力,保不齐就有“太子帮”成员在外惹是生非。新老之间一产生对立情绪,就会直接导致接班前后的“帝党”和“太子帮”之争。

此外,同龄人圈子也不利于接班人心智的成熟。长期只与同龄人密切交流,再加上他的少东家身份,很容易产生一种自我认知错觉:我思路清晰、我沟通到位,人人都支持我。殊不知,身边人对他的支持,完全是出于立场的考量,而且“太子帮”的支持对于接班人权威的树立和能力的发展,可以说几乎毫无用处。

所以,这家企业的“学生会主席俱乐部”很快便土崩瓦解,很多本来应该经过几年实际历练并经过师父指导就能够非常优秀的年轻人,失去了最佳职场学习通道,个人的挫折感极强,人才就此流失。而少东家也同样失去了最佳学习时机,并且被屏蔽在企业的实力派圈子外,严重边缘化。

唯一的安慰就是这位创始人年龄尚不算大,还能够为接班人至少营造10年环境,有机会从头再来。

如上三家企业的接班问题,都卡在了“第三者”上,这正是企业交接班阶段那股涌动的暗潮。

传承,是一个长期的美好愿景;接班,是一组具体的管理动作。以事业传承为目标的接班,则是对创始人心法、想法和手法能否三位一体的高难度挑战,关系到创始人、接班人以及“第三者”三方的心态平衡和利益制衡。

韩念仕:前台董事长

在前台,韩念仕已经做了3年董事长,但父亲仍时时在后台指导他的决定,进而左右他的思想。

2007年,还在加拿大读大二的韩念仕被家里人接二连三的电话催回了国。回到家,他才知道父亲张纪益因为一个房产项目压得有些喘不过气来,随之而来的高血糖和痛风,父亲最终进了医院,而且很难再正常上班了。

在这种情况下,韩念仕决定放弃学业,接手企业。不过,当时他并没有马上进入管理层,而是先做起了销售。

2008年,韩念仕刚做了不到两年的销售,父亲又遭遇严重车祸,头颅开刀,最终总算从鬼门关捡回了一条命。在生死边上走了一遭,使张纪益大彻大悟,觉得自己完全可以生活得更轻松。之后,张纪益将名下所有产业和股权都转给了儿子,就这样,当时仅22岁的韩念仕成为了中国最大的舷外机生产商—苏州百胜动力有限公司的董事长。

如今,张纪益的身体恢复得不错,但他并不准备重新担任董事长,不过他也没有真正做到“大彻大悟”,把公司完全交给儿子打理。这几年,虽然张纪益将董事长的名头让给了儿子,但实际上,父子俩都是董事长,只是韩念仕在前台,父亲在后台。每碰到大事,张纪益会先让儿子多想想,父子俩再交流、沟通处理方法。这让韩念仕觉得自己更像打工的,“虽然老爸退居二线,但很多决定,他会左右我的思想,我也觉得应该多依赖他,因为我也怕有闪失。”

学做董事长

1984年,张纪益下海经商,第一桶金来自模具加工;1990年,他创办了苏州东方机电公司,开始制造线切割机的机床;1993年,为了“顺着自己的意思办事”,他二次创业,建起了苏州顺益电机厂,经过7年,做到年销售2000万元,这使他成为苏州市首批千万富翁。

之后,因为有了一些资金实力,张纪益涉足的领域多了起来,泵业、稀土发动机、房地产,都做过。2004年,因为稀土发电机不断降价,前景不好,他将百胜稀土动力公司转型成为专门制造游艇舷外机的百胜动力公司。5年后,百胜动力成为中国最大的舷外机生产商,是继日本雅马哈、水星、丰田后的全球第四大品牌,2011年的销售额预计有1.6亿元。

20多年的商业经历,让张纪益总结出了两条朴实的成功关键:第一要有一个好的经营团队;第二要找到一个好的产品。其中,好团队又比找产品更为重要,“要把人吸引到身边,愿意为你做事”。

在将所有资产交给儿子前,张纪益将其他有资金纠葛和没有必要继续做的项目都做了清理,只留下百胜动力和一家制泵企业,这都是他最熟悉的机械制造业项目。近几年,传统制造业的利润随着产业的成熟、稳定而逐年下降。张纪益说:“制泵行业是一个已经成形的产业,年销量不会有太大的波动,现在我们那家企业每年销售1.4亿元,只能赚400万元,而百胜动力的舷外机则是朝阳产业,年销售额1.6亿元,能赚6000万元。”

在张纪益看来,舷外机这个好产品已经有了,目前唯一令他担心的就是儿子韩念仕能否带好团队。“我一再跟儿子说,不是你有非常高的经商才能,而是因为你是我的儿子,我身体不好,所以提前把重任交给你,你得有一个正确的定位,不要以为你是董事长、有控股权,就拿架子,最关键的是你要做好人,以德服众。”

对于被叫回来接班,韩念仕并不意外,父亲从小就对他抱以厚望。张纪益说:“我比较传统,希望儿子将产业传承下去,再创更大的事业。”韩念仕对父亲的安排也不排斥:“看着父亲一点点把十几个人的作坊做到现在几百人的企业,如果我不接班,真的把它关掉,我也会很心痛。”

韩念仕也不觉得为了提前接班而中断学业有多可惜,“花上一大笔钱学习西方的管理理论,虽然从长远看可能会对企业的发展有帮助,但是那些理论绝大部分跟中国的民营企业格格不入,所以还不如早点回国实践。”

即使已经进入接班程序,具体该如何学习做董事长,韩念仕也有自己的逻辑。在百胜动力近两年的销售经历,让韩念仕对公司运营和产品有了不少理解,但他觉得接班人没必要从底层做起,“我下车间做一年,能做得过熟练工吗?我做销售,能比销售员更了解市场、更有专业知识吗?我到技术部去学技术,是从零开始,学一两年,也只是皮毛,既然我做那么多年后,最终还是要做董事长,那么这之前的工作,哪怕我学得再好,对董事长这个职位并没有太大的帮扶,何必浪费时间?”

张纪益也不太赞同从底层做起的接班方式。一来,他的身体不太好,不允许韩念仕慢慢接班;再者,他相信儿子的能力,“他的脑袋比我聪明,只是现在经验没我丰富”。

张纪益最害怕儿子误入歧途或上当受骗,所以一有机会,他就和儿子交流,鼓励韩念仕用自己的逻辑判断各种情况。他还特别叮嘱韩念仕不要管公司里的小事,“总经理、副总经理、部门经理都有,董事长去管,员工是听董事长的,还是听经理的?你要管的就是总经理、副总经理、董秘、财务总监这几个人,其他不要管,否则要乱套。”

韩念仕初掌公司时,和很多“新官上任”的“二代”不同,并没有来个“新官上任三把火”,也没有立志一定要做出点成绩给父亲看。他不想过度干预公司的经营,“这个公司已经运转自如,我要做的只是锦上添花。”

不过,在韩念仕上任后,还是对工厂进行了一些小改革。他首先在厂里设置了吸烟区。“以前大家可以在厂里的任何地方抽烟,但我们做的发动机是柴油的,这样很不安全,所以我在厂里开辟出了一块吸烟区。”

2010年,韩念仕又在百胜动力内部推行“5S现场管理法”,对生产现场的人员、机器、材料、方法等生产要素进行规范管理。推行1年以来,对“5S现场管理”的效果,韩念仕显露出与年纪不太相符的耐心来,“吃药、动手术得慢慢来”。他说,既然是二代接班,就说明企业在父辈手中已经成型,有它固有的模式,虽然从外界看,可能会有不少漏洞,但企业的运转是顺利的。在这种情况下,老员工没有办法一下子接受新理念,因为他们这么多年用老办法做下来也很顺利,每年也赚很多钱,所以韩念仕并不期望“5S管理”在第一年就能带来什么成效,只是希望员工能有这样的思维,知道老板以后可能会用这样的管理模式,慢慢适应新规则。“公司会开很多年,我不可能要求它一下子有太大的转变。”

张纪益也觉得规范化管理很有必要,但怎么落实、怎么督促别人做到,要考虑清楚,“年轻人想法会比较多,但你真要落到实际会有很大的难度。”

张纪益感觉几年锻炼下来,韩念仕成熟多了,“最简单的就是有了董事长的样子。”

需要一件大事验证能力

目前,百胜动力正在谋求上市,这对于企业本身和韩念仕都是一次机遇。

舷外机是完全出口的产品,2010年底的海关数据显示,国内有82家舷外机企业,而百胜动力一家就占了80%的出口量。自2008年金融危机后,全球每年舷外机的总销量在49万-50万台,2010年,雅马哈的销量是17万台、本田的销量是6.2万台,而百胜动力的销量是23472台,预计百胜动力2011年全年的销量为4.4万台,比上一年翻番。虽然在销量上,百胜动力已经跻身全球前五,但在规模和技术储备上,它与行业老大相距甚远,雅马哈能做330马力的舷外机,而百胜舷外机的最大马力只有25马力。要缩小与行业前三位企业的差距,百胜动力需要加大研发投入,如果能顺利上市,他们就能获得资金支持,扩大产品规模,加大研发力度。

上市将是韩念仕接任董事长后,独立操作的第一项大工程,他也需要这样一件大事来验证自己的能力。

关于公司上市地点的选择,张纪益更倾向于在国内上市,因为他觉得百胜动力需要资金支持,在国内上市,融资相对方便;而韩念仕更倾向于去海外上市,他认为公司目前运转顺利,资金不是大问题,海外上市对做国际品牌更有利,如果需要进行股权变更也更方便。不过,最终儿子还是听从了父亲,选择在国内上市。

这样的分歧在他们父子俩身上经常发生。有时,分歧还会演化为矛盾与冲突,甚至父子俩还会将情绪带入沟通中。“我父亲就是太固执。”韩念仕说,“这可能跟他的创业经历有关。他从做生意到现在,一直是唯我独尊。”不过,在化解父子间的纷争时,大多数时候还是韩念仕让步,“我相信父亲做了这么多年的企业,做一个决定肯定有他的道理,至少我百分之百地相信父亲不会坑我。”

目前,百胜动力上市的其他工作都由韩念仕负责,他对这一次机会很看重,“如果成功上市了,父亲不会再说什么,因为是我做成功的。”张纪益在一旁有些不好意思,忙说:“我听他的,需要我出什么力,我就来,他没开口,我就不来。”

可是“退居二线”的张纪益能忍住不来吗?“忍不住,但比1年前好很多了。”没等父亲开口,韩念仕就跳出来“控诉”,张纪益解释道:“要逐步淡出,我确实不可能一刀两断,割得清清楚楚,说不来就不来。他前进一大步,我就后退一步,关键是他要前进。”

理想生活与危机感

韩念仕和很多行走在接班路上的“二代”不太一样,他的身上少有企业家二代那种“被催熟感”和无以言表的沉重,而是有着与年纪相符的开朗、率性和阳光,他喜欢高尔夫、跑车、潜水等“富二代”热衷的娱乐。谈及最理想的生活,尽管父亲在一旁,韩念仕仍毫不避讳地说:“我最理想的生活就是住在海边,每天出海、爬山,打个电话回公司,听说今天业绩不错。”

对儿子向往的理想生活,张纪益无奈地笑着说:“不可能。”

“怎么不可能?王石可以,为什么我不可以?” 韩念仕反问父亲。

“王石是因为万科规模做大了。”在张纪益的眼里,儿子总是没什么危机意识。“2011年,我们的产品卖了4万台,2013年就算能卖到8万台,你还是不可能去海边过理想中的日子,因为这个行业的前三大企业都是世界500强,要赶上它们压力很重。”

2011年11月,雅马哈在上海的中国总部开了一次会议,提出两点:一,密切关注百胜动力;二,调低价格。雅马哈降价对百胜动力的影响将很大,以前同型号的机器,雅马哈的价格比百胜贵30%,“作为董事长,你就要考虑雅马哈价格调低我们该怎么办?如果我们也降价,又想上市,每股能做到多少收益?” 张纪益说。

韩念仕并非没有考虑,“我们从做这个行业开始,就应该考虑到会有这么一天。”而对父亲表现出来的压力和危机感,韩念仕自有自己的应对之道,“父亲对我说如果因为压力大而晚上睡不着觉,就说明我成熟了。我觉得没必要这样,只有晚上好好睡觉,白天才能好好工作,你尽全力把事情处理了,干吗还要给自己压力呢?”

对企业的未来,韩念仕也有自己的判断:“我们现在正处于发展的瓶颈,一是资金上的问题;二是技术上的问题。如果解决了雅马哈针对我们的布局,公司再成功上市,接下来百胜动力随着市场不断扩大自身,等到跻身世界前三大的那一天,我们就可以很安心了。因为机器制造业一旦稳定下来,就不会有太大的变化。”如果百胜动力能做到这些,韩念仕预计他用10年就能过上自己的理想生活。

张纪益认可韩念仕对企业未来的规划,但他还是希望儿子能走得更稳一些。“我希望他随着年龄的增长,经验慢慢丰富,公司能在他的管理下,一小步一小步地往前走,稳稳地走。这是最重要的,千万不要跨大步,万一步子太大,摔了跤,就爬不起来了。上市也要慢慢来,能上当然最好,上不了,过日子也没问题,但要有这种自信,稳步往前走。”

其实,隐藏在韩念仕理想生活背后的是他有着另一个“最大的梦想”—“我并不想成为另外一个他(父亲),我想做一个超过他的人。”张纪益如果知道儿子的这个梦想,不知道能否更“大彻大悟”一些?

从一个人、一个公司到一个阶层的梦想接力

经过近30年的中断后,历史的链条又慢慢接上了。一切仿佛又回到了过去,但又不是过去,这就是历史传承的奇妙之处。一个阶层曾经的实践和努力早已深深融入这块土地之中,种子在土地里终究要发芽,板结的土地也挡不住这种内在的生命力。

01

《建党伟业》的第一个角色

看过电影《建党伟业》的人一定印象深刻,出现的第一个角色是谁?不是一个革命派,不是大官,而是一个企业家—南通张謇(张季直)先生。虽然说他推选陈英士为沪军都督的事子虚乌有,纯属虚构,但这部关于百年前中国历史的电影由一位企业家开头,还是让我生出许多感慨。企业家阶层曾长期处于边缘化,被社会忽略,甚至处于出局的处境。今天,企业家不仅回到了现实的舞台中心,同时也回到了历史的舞台中心。曾经被打入“十八层地狱”的企业家阶层,可以第一个出现在《建党伟业》的镜头中,也许这不是无意的安排。

张謇是中国第一代民营企业家,1894年的状元,但是他没有做官,而是在南通大办企业和公益,成就了他一生的事业。2007年的春天,我在南通走马观花地看了一天,写了一篇《南通访张謇遗迹》,登在《南方周末》上,我用一句话概括了张謇一生—“一个人缔造了一座城”。今天,无论你是谁,无论你拥有多少财富,你都不敢说你可以凭一己之力缔造一座城; 但在一百多年前的中国,张謇就是凭他个人的力量缔造了一座新型的城市,一个现代化的南通,这是对那个时代的企业家做出的表率。在某种意义上,张謇才是中国的“现代化之父”,而不是曾国藩,不是李鸿章,也不是张之洞,更不是盛宣怀。他是百年中国的一个起点,意味着一个全新的社会角色—企业家站到了历史舞台的中央。这个角色在中国古代是没有的,企业家是工商业文明的产物,在漫长的农业社会时期,中国没有可能孕育出这样一种新型的社会角色。伴随企业家阶层出现的有报馆、书局、学校,一个新的知识分子阶层也诞生了,他们大致上同步,都产生于19世纪末20世纪初,我把他们称为中国现代化的“两个轮子”,少了一个,车就开不动了。但是中国一百多年的现代化进程中,恰恰就出现了这样的中断,一中断就是整整30年。1950年代,思想改造运动,批胡风、批胡适、批俞平伯、批陶行知,反右运动,晚清以来受过新式教育的第一代、第二代知识分子几乎全军覆没。跟知识分子遭受同样命运的是企业家,1953年-1955年实行的公私合营、资本主义改造,把自洋务运动以来成长起来的企业家阶层连根拔掉。这两大阶层的出局,意味着中国现代化进程的中断。现代化的两个轮子在一夜之间同时被卸掉了,这辆车在1950年代突然就停了下来。自1970年代末起,这辆车恢复行驶,是以两件事为标志:一个是1977年恢复高考,随后肯定知识分子是工人阶级的一部分,承认知识分子是生产力,当然生产力属于工具理性层面,还不是价值理性层面,知识分子真正的价值不是提供工具、方法,而是提供社会的精神和信仰;另一个是允许私人办厂,到后面提出社会主义市场经济,对原有一套意识形态做了重大的修改或补充。

企业家阶层在整个晚清、民国时期,始终站在时代的前面,无论中国发生什么大事,总能听见他们的声音,看见他们的身影。辛亥革命、五四运动、抗日战争,企业家阶层都走在前面,站在前列。现在,经过30多年,新的企业家阶层重新站到了现实舞台的中央,企业家成为了这个时代的明星,恐怕早已盖过1960年代雷锋的风头。一个阶层的起伏兴衰和一个国家的命运是捆绑在一起的。如果离开了这片土地,任何阶层都可能不复存在。小时候,语文书中有一篇课文《人民英雄纪念碑》,介绍纪念碑上的八幅浮雕,我记得第一幅是《虎门销烟》,第二幅是《金田起义》,还有《武昌起义》、《五四运动》、《五卅运动》、《南昌起义》和《抗日游击战》,最后一幅是《渡江战役》。每次到天安门广场,我都要到人民英雄纪念碑绕碑一周,看这八幅浮雕。这八幅浮雕正好绕成了一个圆,中国人特别讲究“圆”,外圆内方,内圆外方,中国人把“圆”看得很神秘。现在我知道,没有被刻上英雄纪念碑的重大历史事件,完全可以再造一座碑,也可以有八幅浮雕环碑一周,比如洋务运动、戊戌变法、国会请愿运动、南北议和、新文化运动,还可以包括企业家参与的晚清立宪运动和1946年初那次破天荒的政协会议。今天我要展开的就是在人民英雄纪念碑八幅浮雕以外的另外一个圆圈,与企业家阶层有关的这个圆圈,它曾被主流话语长期遮蔽,直到最近二三十年才逐渐浮出水面。拉开时间的尺度,将目光投向一百年前的历史,我们可以看得更清楚,也可以更加明白。历史当然不会原地踏步,不会简单重复,但它会惊人地相似,会有不同程度上的重复。

02

《保富法》:

“数十年所见富人,后代全已衰落。”

一百年前的企业家阶层曾达到哪一个地步,我们可以通过一些老照片,可以看到企业家们的创造和他们真实的面容。

我讲的第一个人是聂云台。聂云台何许人也?他是曾国藩的外孙,父亲叫聂缉椝,做过上海道台、浙江巡抚,长期担任江南制造总局总办。这样一个家庭出身,他身上却没有沾染一点儿公子少爷的习气。最终成就他的不是他的显赫家世,而是那个新旧交替的时代。他早年在江南制造总局长大,从小熟读英文,著名传教士傅兰雅的太太是他的英语老师。当时江南制造总局聘请了许多数学家、化学家,包括外国专家,他自小就接受了科学教育,土木、电气、化学等都有接触,虽然没有出国留学,但完全是西方教育的产物。他25岁就掌管了一家官商合办的企业,叫华新纺织总局,聂家买下、控股后,改名“恒丰纺织新局”。到三十几岁,他在上海企业界已经是呼风唤雨了。1920年,他40岁那年当上上海总商会的会长。这个会长不是任命的,是商会选出来的。从1902年-1929年,在漫长的时光中,经过十五届的轮届选举,没有一次出现丑闻,都以票数决定谁当会董,谁当会长,或一年一任,或两年一任,连任两任的都很少,大致上实现了商会自治、行业自治。上海总商会的成员几乎涵盖了20世纪早期上海大部分的大小企业家,虞洽卿、朱葆三、荣氏兄弟、商务印书馆的老板和高级管理人员都在里面。那个时代,商会就是社会的中心之一,是为社会建立规范、建立标准的。在公众眼中,企业家就是创造财富,并愿意为社会承担责任的人。其实你看企业史上凡受到公众认可的,几乎都是做了大量公益事业的人。

再说回聂云台。恒丰纱厂办得好,在纺织业中率先采用电力发电的就是他,第一个废除包工头制的也是他。他不仅在大胆引进新技术、新设备方面,而且在新技术培训上下了大力气,使恒丰成为当年上海纺织业的领军企业。凭借着这家企业,他成了上海企业界的风云人物,陈独秀在《新青年》杂志推许他为“我国工业巨子”,最终坐到了上海总商会会长的椅子上。

虽然辉煌一时,聂家的企业到1922年还是开始陨落,没能传承到第二代。聂云台在壮年时期企业就失败了,他晚年留下的一本小册子《保富法》倒成了中国现代思想史的一本典籍。他说:“数十年所见富人,后代全已衰落。”“不肯取巧发财,子孙反能有饭吃,有兴旺气象;常人又以为全不积些钱,恐怕子孙立刻穷困,但是从历史的事实,社会的经验,若是真心利人,全不顾己,不留一钱的人,子孙一定发达。”中国人通常说的“富不过三代”,这本书有一定的参考价值。尽管今天我们可以找到不少例子证明“富可以过三代”,但是更多的例子还是“富不过三代”。作为在上海曾经叱咤风云的企业家,聂云台他们家很重视家训和信仰,甚至有家办的杂志—一个家庭自办杂志,中国恐怕只有聂家,创刊时叫《家声选刊》,后来改名《聂氏家言选刊》。企业失败后,这样一个家庭也不幸走向了衰落,所以他写下《保富法》,希望对后人有所警示。

03

永安郭家的超越性接班

永安曾是上海四大百货公司的龙头,在民国时代没有一家百货公司超过永安公司。我讲的永安,不仅包括百货业,也包括纺织业,永安郭家一手商业,一手工业,曾经在上海可以和无锡荣家并起并坐。永安的创始人郭乐和郭泉,都是华侨,但都没读过什么书,广东中山县人,从小到澳大利亚打工,攒了一点小钱开始摆水果摊,之后开水果批发行,掘得第一桶金就到香港开办永安百货公司,紧接着到上海创办永安公司。

郭家兄弟都是商业禀赋很好的人,在上海南京路选址就显示了他们的智慧。有一个传说,郭家派两个人一个站在路南,一个站在路北,每天分别统计他们身边的人流量,走过一个人,就在口袋里放—粒豆子。统计结果是路南行人多于路北,他们选定路南。永安老员工回忆说,那时上海的富人住在南京路以南的多,来这里买东西是从路南过来的,永安选对了位置。这也许是很笨拙的方法,但是最笨的方法往往是最有效的。大楼建好了之后,在商品的楼层安排上,郭家兄弟也显示出特别的用心,一楼是各种日常生活必需品,顾客顺便可以买,不需要精挑细选;二楼是绸缎、布匹等商品,一般是女性顾客,从花色品种到价格都要选择比较;三楼为珠宝、首饰、钟表、乐器等贵重商品;四楼是家俱、地毯、皮箱等大件商品,多为奔着目标来的顾客,大件可以送到家里,楼层高也不会影响生意。这是创始人郭乐的设计。

购物卡,也是他们原创的。客户可以凭永安的折子记账购物,按期结算。对于爱面子的人来说,永安折子乃是一种身份、地位的象征,一推出,就大受欢迎。 永安的礼券因为“永安”这两个字吉利,拿这个礼券送人是一件很体面的事。有的人拿了礼券并不急于提货,相当于在永安存了一笔款。商场还有模特表演时装,来吸引顾客,上海当时的百货业都是模仿他们的。这样的创举举不胜举。郭氏第一代创业不到两年就成功了。

当时上海南京路的地垄断在哈同手里,郭家向他买地,他不肯卖,只肯租,租期30年,每年租金5万两白银。有人笑话:“广东人不会做生意,租地30年,将来连自己造的商场大楼也要还给哈同,是赔本儿买卖。”但郭家兄弟不这么看,租地30年,永安20吨黄金都能赚来,看中了地,无论哈同出价多高,他们都认了。永安在上海的高端百货业一直占有主要的市场份额,稳居龙头地位,假如不是1953年的公私合营,今天永安仍然是郭家的。

永安公司的档案,如今完整地保存在上海档案馆。这是一个公司的历史,也是民族工商业的历史,一个国家经济史的记录。“Customers are always right!(顾客是上帝)”是永安公司的口号。1918年,当永安公司用霓虹灯打出这一英文标语的时候,还是很新鲜、也很陌生的,这是中国首次在商业领域引入了这样的理念。它是一个“环球”百货大楼,世界上能买到的东西,号称在永安都能买到。在永安的广告上,有这样两句话描述它的定位:“统办环球货品,推销中华国产。”在广告的底下,有它的楼层分布,附设有旅社、西餐室、茶室、跳舞场、咖啡室、摄影室等。

百货业成功,显然不能满足郭家创业的冲动,郭泉要进入新的工业领域。很多人劝他们办一个化妆品企业,不但跟百货业相关,又能赚钱。郭乐说:“你们的眼界太小。要么不开厂,要开就开大的,我们的目标是开纱厂!”郭家创办了上海永安纺织印染公司,后来发展成5个厂,成为仅次于荣家申新纺织企业的上海第二大纺织系统。从百货发展到工业,继而进入到金融业、保险业,郭家成为上海举足轻重的工商业家族。

最值得一说的是永安第二代传承的成功。在中国企业史上,成功传承到第二代的很少。企业传承是一个大难题,中国尤其如此。

永安百货的第二代掌门人是郭琳爽。1929年,他出任上海永安百货公司副司理。1933年,他37岁那年接任正司理,又过了6年,他伯伯去美国,他终于全面接掌了永安百货公司。一般认为,创业一代有超强的忍耐力、创造力,第二代缺乏这些素质,但是在郭家,我们看到第二代具备另外的优势,就是文化的优势。郭家第一代是凭直觉做事,第二代则是凭理性做事。郭家二代大部分留过洋,郭琳爽毕业于岭南大学,父辈安排他去香港永安百货公司做部门经理,再到欧美游历,考察世界各地商业公司的运作,然后进入上海永安公司。经过10年的历练,才让他掌舵。在纺织业这边也是一样。本来郭家没有工业经验,完全依靠外人,但郭家在创业之初,就已为未来作安排—在第二代子弟中选出郭植芳、郭琳褒、郭棣活、郭棣超等出国学习纺织印染各专科,几年后这些子弟陆续回来,他们从技术员、工程师等岗位做起,逐渐掌握了生产技术和管理,其中最主要的是郭棣活。

可以说,永安二代接班的是两个人,郭棣活接管工业,郭琳爽接管商业。企业史上知名度高的是郭琳爽,原因之一即在于文化。郭琳爽和父辈不一样的地方很多,他比父辈更重视员工的教育,利用早晨上班前和晚上下班后各一个半小时培训员工,课程有英文、中文和国语。英文注重会话,要求熟记货名,中文主要是作文,国语则重视实习,要求能用国语和顾客交谈,了解各类商业问题。1936年创立的英文夜学,规定21岁以下的职员,每天晚上下班后都要参加学习。员工教育列入“业余部”管理范围,看做是员工的“休闲活动”,也就是由公司出钱,提升员工的整体文化素质。另外,永安还编了很多给员工使用的《货物销售学》、《现代百货商店中英文货名撮要》等。而且郭琳爽改变了父辈的用人制度,父辈几乎都是用广东本地人,以熟人推荐为主;到了他手里,打破了父辈的规矩,向社会公开招聘,使永安的人事制度规范化了。

更重要的是郭琳爽创办的一本杂志《永安月刊》,这是一本由企业创办、向社会公开发行的综合性刊物,内容包括商业、小说、历史、摄影、漫画等,什么都有,请的编辑包括“补白大王”郑逸梅等人,郭琳爽亲自担任发行人。有一次我在图书馆看到一大摞《永安月刊》,我被震撼了。它的封面全是美女,但这不是一般的美女,是永安自己的员工,从创刊号到终刊号,从1939年到1949年,共118期,所有的封面人物都是永安员工健康、靓丽的形象,不需要请外面的形象代言人。这本杂志与一般公司内部刊物不一样,是有社会订阅的,这又是中国企业史上的一个创举。一个企业创办一本杂志能被社会广泛接受,这就是企业的影响力。企业不仅有经济的辐射力,还有文化的辐射力。看到这些,我就想,我们的企业家在民国时代创造的不仅是物质的成果,不仅是产品,而且还包括了不局限于企业的文化,是一种能影响社会、影响世道人心的文化。一个研究中国都市小说的学者发现这批杂志后大喜过望,说在《永安月刊》里存在着大量学界不知道的张爱玲式的都市小说。可惜现在还没有学者对这套杂志完整地进行研究,它应该能给今天的企业家阶层以新的启发。

我看到这个杂志的封面就很惊喜,一个公司的员工个个都有明星风范。郭琳爽能把这一面用这样的形式呈现出来,那也是一个很了不起的大手笔。118个员工、118期杂志,《永安月刊》成功了,永安公司成功了。我们可以将这个看做是永安最大的形象工程,这是在永安第二代手里完成的,创刊之日正好是郭琳爽完全掌控永安之时。

郭琳爽接班,不同于父辈的地方是,第一在制度上加以完善,第二在文化上加以提升。按这个思路我想追问一句:中国人难道真的富不过二代吗?完全有能力、有条件!但是需要空间,需要时代提供这样的可能性。这本杂志戛然中断于1949年5月,永安公司呼吸到时代的空气,时间结束了,时间开始了。所有繁华都已成空,变成一地落叶、一地落花、一地碎片。这是企业家光荣与梦想的落地。

为什么上海四大百货公司的创办者恰恰都是广东中山人?我发现他们具有相同的信仰,大概都是在澳大利亚打工时信奉了基督教。我由此产生一个猜想,在传统的儒家文化背景下,企业传承为什么往往失败?原因在于儒家的血缘伦理文化过于强调血缘的纽带,它无法超越,所以最终会在这个问题上栽跟头。而这四大百货公司的基督教背景,具有更大的超越性。他们对财富、对亲情有了另外一种维度的认识,在代际传承时,他们的可能性更大。我联想到马克斯·韦伯的《资本主义与新教伦理》,他就是以新教伦理来解释17世纪西方资本主义兴起的时候,基督教提供的那套价值观,支撑了17世纪以来西方资本主义的兴盛。

04

历史传承的内在生命力

如果说一个人、一个公司只是一个点,我们再展开一条线、一个面,还是从张謇开始。刚才我说他一个人缔造了一座城,不是一句抽象的话,看看当年的老照片,南通街头已有现代商业的气息,从建筑到广告,许多细节可以提示我们。一百多年前的南通不过是中国的一个县,但在张謇的推动下,这个小小的县城成了中国的样板城。清华大学的吴良镛教授说南通是“中国近代第一城”,这个说法是合乎现实的。袁世凯曾让南通把地方建设的成就编成一本书,发到所有的县市,让大家学习南通、模仿南通。南通的建设靠的不是政府,而是以张謇为代表的南通一代企业家做出来的。除上海、天津、汉口这些通商口岸之外,很少有一个地方能达到这样的标准—一个初步现代化的城市。外国人当时就说,上海这些地方做得好,不稀罕,因为靠的都是租界;唯有南通,我们很佩服,是没有依靠任何外国力量而做出来的成绩,这是一个了不起的创造,是中国人凭着自己的能力,创造出来的一个城市,一个样板。不仅是汽车、街道,张謇还造了一个剧场叫“更俗剧场”,剧院里每个座位后面都标注着几排几号,这在当时就是一个创造。可惜这个剧场在20世纪90年代被拆掉了,建了一个钢筋水泥的超豪华剧场。

张謇办企业一成功,第一步就开始办学校。一个民族首先就是要办教育,办教育首先就要办小学,办小学没有师资怎么办?所以他先办一个师范学校。张謇为南通师范学校题写的校训是“坚苦自立,忠实不欺”—这是他自己为人、办实业的风格,他希望这所学校的学生也是这样的人。2009年我在台湾买到两本旧书,分别是1960年代、1970年代印的纪念张謇的文集。经历了抗日战争、国共内战,那么多沧桑巨变,张謇的同乡在他身后、到了海峡对岸还在纪念他。这可以证明,他的地方建设给故乡人留下的印象太深刻了,江苏人怀念他,南通人更怀念他。中国人喜欢把一个人,特别是大人物和他的家乡联系在一起,说袁世凯叫袁项城、段祺瑞叫段合肥、李鸿章叫李合肥、梁启超叫梁新会、康有为叫康南海、张謇叫张南通—只有张南通名副其实,真为南通做了大量建设性的工作。百年后,南通仍然在享受张南通留下的果实,其他人只是出生在那个地方。

张謇在办了师范学校后,又办了女子师范学校。那个时候女子是不能进学校读书的,但张謇觉得这不对,他要办大量的女学。办女学就要培养女老师。女子师范学校的校舍虽然朴素,但是有尊严、有体面。

有时候一个建筑物你看它的门面就可以看出它的追求和定位。张謇办的南通博物苑,其中既有博物馆,又有植物园、动物园,一座中西合璧的建筑,门柱上有他亲撰的对联:设为庠序学校以教,多学鸟兽草木之名。这是中国民间创立的第一座博物苑。他曾建议清朝廷建博物馆,没有被接受,所以他就自己来。他做了很多领天下风气之先的事。他真的是以一家企业之力大办社会事业,耗尽了一生的精力,也耗尽了企业的积累,最后留给子女的几乎一无所有。仅他亲手创办的学校,就囊括幼儿、小学、高小、师范学校、女红传习所、商业学校、纺织学校、医学专门学校、农业学校。当他谢世时,小小的南通拥有300多家小学,全国没有一个地方这样。

张謇对南通的贡献还体现在文化和慈善事业上。除了南通博物苑、更俗剧场,他还建了南通图书馆、伶工学社、中国影戏制造有限公司、公共体育场、南通军山气象台、南通育婴堂、南通养老院、贫民工场、南通济良所、狼山盲哑学校、南通残废院、南通五公园、唐闸公园、南通医学专门学校附属医院等等。几乎什么都办了,没有这么多钱,他就依靠他的影响力,募集社会资本。他把一生所有的钱都放在这些事业上,我称之为“南通模式”—一个企业家通过创办企业成功地带动社会经济全面发展的一种模式,张謇立下了一个标杆,为同时代的人所模仿,为后来的人所景仰。

第一个模仿他的是荣氏兄弟,办了四个私立学校、四个私立女子学校,还有无锡私立公益中学(公益工商中学)、梅园豁然洞读书处(高中)、大公图书馆等。荣德生最大的心愿就是创办一所综合性大学,这个梦想一度被抗战打断,1947年才创办江南大学。他请的师资在当时是第一流的,牟宗三、唐君毅、钱穆等许多学者、科学家都曾在那里任教,荣家待他们以上宾之礼,让他们住在荣家的别墅。荣德生经常和钱穆聊天,钱穆在《师友杂忆》中专门有他在江南大学的一段回忆,他和荣德生之间的对话非常精彩。一个企业家的境界、一个企业家和知识分子的对话,在那本书里都能看到。荣德生创办的大公图书馆藏书十万卷,有很多珍稀的地方志,任何人都可以来借书,不收押金。今天的公共图书馆也做不到。

模仿张謇的人很多,其中一个四川的小个子,貌不惊人,似乎没一点民国范儿这就是布衣的卢作孚。可是恰恰是这个卢作孚成就了大事业,是他而不是知识分子或政治人物,作为一个企业家首先喊出了“人的现代化”的口号—要实现现代化,首先要实现人的现代化。如果人没有现代化,光有铁路、轮船、电报,人还是农业社会的人,思维都是农业社会的思维,如何能有现代化呢?他在民生公司之外,在重庆北碚大搞建设,和张謇一样,很齐全,既有工厂、铁路、煤矿,也有公园、学校、医院、防疫所、电影院、图书馆、体育场、报纸,还建立了中国西部科学院,今天那幢大楼还在使用。在北碚这个小小的地方,他办了一系列文化、社会事业,我们可以称之为“北碚模式”,与张謇的南通模式不一样。因为卢作孚已经有了“人的现代化”的自觉,他可以称为中国第二代企业家的领军人物,张謇是第一代的领军。而张謇则死于1926年,卢作孚1926年开始创办民生公司,衔接了两个不同的时代。他们跨越了1911年?1949年,这是两个时代的交接。

我们看荣家和卢作孚就知道,张謇是个活标本,中国企业家之所以走上了这样一条路,因为这个阶层一开始就是以张謇定位的,起点很高。企业家阶层在1895年?1949年为什么能承担社会责任,干预公共事务,站在时代的前面?就是张謇带的头,后面跟上的人也都是这样干的,你不这样干就很难融入这个群体。张謇是个开风气之先的人,自从他出现在中国企业史上,长达半个世纪,企业家阶层几乎介入了中国社会的每一次变动,只不过我们过去的教科书往往没有这一页,人民英雄纪念碑的浮雕中也没有将他们的作为刻上去。中国的现代化进程不是只有暴力革命这样一条腿,除此之外还有很多条腿,无数个侧面,还有知识分子、企业家在那里努力,包括晏阳初、梁漱溟、陶行知的乡村建设和乡村教育运动。当我们揭开历史的神秘面纱,会看清,一百多年来的历史并不是只有暴力革命的单一线索。连《建党伟业》的导演、编剧都承认,1921年的中国是辛亥革命造就的中国,无数的人那时朝气蓬勃,扬眉吐气,思考天下大事,干预天下大事,他们为国家的未来做了大量的努力,其中既包括知识分子,也包括企业家,还包括了许多不同的党派、团体。

晚清立宪运动的主力就是张謇代表的新兴企业家阶层,当时最大的团体是预备立宪公会。上海稍有知名度及后来有知名度的企业家都在其中,有张謇、汤寿潜;有夏瑞芳、张元济、高梦旦,他们是商务印书馆的老板或职业经理人;创业不久的荣宗敬、荣德生兄弟也出现在名单上。他们发起了三次国会请愿运动,要求开国会,实行君主立宪制,建立责任内阁。这是那个时代的主题,当时中产以上的精英几乎都卷进来了。但是清廷只让了一步,没有接受他们理性、温和、有节制的要求,因此逼出了辛亥革命;企业家阶层那一刻抛弃了长期追求的君主立宪制,转向“创立共和”。1911年10月10日,武昌工程营四十多个士兵起事了,但是如果没有包括企业家阶层在内的各社会阶层起来呼应,武昌局部之变就会被迅速荡平。我们由此才可以理解中华民国南京临时政府成立,内阁里面为什么不是清一色的革命党人,为什么会有程德全、汤寿潜、张謇、陈锦涛、伍廷芳出任内务总长、交通总长、实业总长、财政总长、司法总长。因为这场革命不是由革命党人单方面造成的,而是由社会的合力造成的。为什么革命的血腥程度这么低?原因在于企业家阶层的参与,使革命的烈度大大降低了,革命变成了一场有限的政治革命,只为达成“创立共和”的目标。所以这场革命并不是以暴力告终,而是以和谈告终,即“南北和议”。

辛亥之后发生了“五四”运动,如果仅仅是学生运动,北洋政府会低头吗?主要是上海的企业家罢市,罢市导致当时150万人口的上海迅速瘫痪,外国人就给北洋政府施加压力。我觉得,企业家阶层真正扬眉吐气的,就是在“五四”前后的十来年,他们风头十足,站在历史制高点上,做了大量风头最健的事情。

西迁是中国企业史上的另一个传奇。抗日战争全面爆发后,大批企业西迁入川,可歌可泣。宜昌大撤退,惊心动魄。我们看当时宜昌大撤退时的一幅油画,叶圣陶当年从这里进川,写了一句诗:“对岸山如金字塔”,我到过这个地方,除了对岸山如金字塔,一切都改变了。沧海桑田,连这条长江都改变了。当年是滚滚长江东逝水,如今是高峡出平湖。

1938年,靠着卢作孚的民生公司的轮船,把中国兵器工业、航空工业、机器工业的命脉运进了西南,运进了四川。靠着抢运来的兵工厂和机器设备,每月可造手榴弹30万枚,迫击炮弹7万枚,飞机炸弹6千枚,十字镐20多万把。没有民生公司的船,恐怕它们都被日本飞机炸掉了。卢作孚,一个民营公司的总经理,在国家危亡的时刻,调集了民生公司能调集的所有轮船,24小时抢运。这个小学毕业生是个数学天才,最后成了企业家。每逢有困难,蒋介石总要想到他。东西运不进三峡,找他;没粮食了,找他。他总能以最快捷的方法解决问题。但当时他面临的问题是什么—长江的枯水期马上就要来临,只剩下40天的时间。40天的时间要运送9万吨以上的物资,按民生公司1936年的运送能力,需要一年。但卢作孚设计了一条最好的运输途径,容易装卸的物资只运到三斗坪就卸下来;略微笨重的运到万县卸下来;只有那些大型的机器设备直接运往重庆。这样,他的二十几艘轮船能不断地在三峡里穿梭。他动员大批工人在码头轮流工作。40天时间,愣是把9万吨物资的大部分运过去了。中国兵器工业、航空工业、各类机器工业、轻工业的生命,都是靠这家公司运过去的。而那个时候,中国最大的国营轮船招商局早就躲起来了。

民生公司在宜昌大撤退及整个抗战中牺牲巨大。有9艘轮船被炸沉、6艘被炸坏,包括最大的“民元轮”。政府征用阻塞水道5艘船,2028吨;自行凿沉和敌机炸毁等16艘,11460吨;军工运输受损失5艘,4188吨;被日寇劫持5艘,2662吨。不含趸船和驳船,损失轮船20338吨,船员牺牲117人,伤残76人。这是民生公司以一家民营企业承担起来的责任与牺牲。我们今天无法理解,这样一个具有人格魅力的人,一个为国家的生死存亡有过巨大贡献的人,抗战胜利后仅仅8年,却吃下两瓶安眠药离开人世。

1937年卢沟桥事变发生前,上海出现过一支特殊的“老爷兵特训队”,中国的爱迪生、“灯泡大王”胡西园在回忆录中专门有章节讲这个。每天早晨,上海的企业家几乎都出来跑步训练,有些人岁数大了,就让司机给他开车,跟在这个队伍后面,浩浩荡荡,人车混杂,直到7月8日早晨都还在坚持。历史的紧要关头,他们这样的表现,是要肯定的。这是一种精气神,是民族内在生命的呈现。进川千难万险,经过无数次的西迁,最后有大批东部企业,从天津、上海、杭州、武汉等地进入了四川,他们成立了一个“迁川工厂联合会”。企业家们自晚清创办商会以来,一直喜欢搞组织。这也证明人是社会动物,不是单独存在的。当1929年国民党把上海总商会取消,代之以它能操纵的上海市商会以后,企业家们并没有屈服,经过十几年的反复较量,他们终于抓住西迁四川的机会,建立了“迁川工厂联合会”“重庆厂商联合会”“中小工厂联合会”“战时生产促进会”“西南实业协进会”等一系列团体,并于1943年进一步将这些团体合在一块,成立了“中国全国工业协会”,选举“味精大王”吴蕴初为会长。其间,他们举办过两次“迁川工厂出品展览会”,把战时困难条件下生产出来的重要产品向社会展示。

法国学者白吉尔在《中国资产阶级的黄金时代》中把他们的黄金时代概括为1911年?1927年,其实往后可以延伸到1937年,往前可以推到晚清。在这本书中,她有一个概括,指出与西方17世纪的新教徒企业家不同,20世纪的中国企业家把自己的成功看做是拯救国家命运的希望之举,而“地方精英阶层所以承担起社会公益事务的责任,是出于社会开放和现代化的强烈愿望”。与西方17世纪企业家不同,中国企业家阶层起步时,就怀抱着实业救国、实业报国的愿望,从张謇开始,这个阶层不是为了发财致富而是为了救国、报国开始的。1979年中国再次开放民间办厂,出发点也是为了拯救濒临崩溃的国民经济,改变国家的命运,而不仅仅是为了“让一部分人先富起来”。当然,正是这一重大的政策调整让企业家阶层再度回到我们的视野。

1945年,106位厂长、经理在重庆上清寺集会,公推新民机器厂总经理胡厥文、亚浦耳电灯泡厂总经理胡西园、中国标准铅笔厂总经理吴羹梅为代表前往行政院请愿。当着行政院院长宋子文的面,他们驳得这位出身豪门的哈佛高材生哑口无言。这是企业家在那个时代的底气,在权势面前一点没有胆怯、恐惧,一点都没有。所以,我们就可以理解1948年11月,中国企业界最后一次大规模集会,来自全国各地不同行业的154位代表正式选举产生“中国工业总会”理事会,国民党属意的候选人陈蔼士—“二陈”陈立夫、陈果夫的叔叔竟然没有当选;15位当选的常会理事有荣家企业的荣尔仁、李国伟,有天津“永久黄”企业的李烛尘,有胡西园、吴蕴初、吴羹梅,会长是“火柴大王”刘鸿生。这是中国企业史上的绝响,企业界拒绝“党国”的安排,按自己的意志进行独立的选举,15个常务理事几乎都来自企业界的标志性企业,众望所归。国民党的候选人他们可以不予理会,这也是企业界最后一次选举,此后很长一段时期将没有这样的机会了。

今天我们面对的是另一个时代,不同的起点。一百多年的时间河流中,中国企业家的光荣与梦想仅仅持续了半个多世纪。但是光荣与梦想的中断,不意味这个阶层永远的消失,从1979年起,又一轮的转型已在路上。为什么我们有很多的疑问,很多的不确定,很多的未知数,很多的想象,就是因为一切都还没有答案,一切都在可能当中。历史充满了新的可能。经过近30年的中断后,历史的链条又慢慢接上了,这个阶层又回来了,而且重新站在了时代的前面。一切仿佛又回到了过去,但又不是过去,这就是历史传承的奇妙之处。一个阶层曾经的实践和努力早已深深地融入这块土地之中,种子在土地里终究要发芽,并慢慢地长出地面来,板结的土地也挡不住这种内在的生命力。这是一个起点,有这个新起点,也许可以重新走出一条新的道路来。

企业家合法性的传承与变迁

从1920年代后期开始,民国企业家通过一场名为“科学管理改革”的运动,确立了自己在企业内部的合法性;与此同时,在企业外部,他们通过“实业救国”的主张和实践赢得了整个社会的认可。

当阿甘停下来

在短短的30年里,一代中国人从赤贫走向巨富,这在我们民族的历史上前所未有。然而,骤然面对突如其来、难以想象的巨大财富,人们从茫然、手足无措,迅速滑向了肆意挥霍,富裕的中国人像买白菜一样在全世界到处购买奢侈品;然而肆意挥霍带来的快感和满足感却稍纵即逝。追逐财富的过程就像跟在阿甘身后奔跑一样,当阿甘停下来的时候,真正的危机出现了:我们为什么奔跑?财富对于我们的生活有什么意义?更为重要的是,当财富不再是生活必需的时候,生活如何继续?对于那些经营企业的人而言,他还必须面临的问题是:当企业不再是赚钱的工具—因为我已经有了足够多的钱—企业对我来说有何价值?我为什么还要呕心沥血地经营它?如果连我自己都没有了动力,我又如何去动员和激励员工,如何让他们去市场上勇敢拼搏,而不是磨洋工混日子。

这些问题并不是我们夸大其词,也许身处这个圈子之外的、还在努力追逐财富的人很难理解这种焦虑和痛苦,但是看看思八达的课堂,我们就不难明白这种精神痛苦在以何等深刻的程度折磨着这些先富起来的人。刘一秒和类似的成功学大师们给的答案其实很简单:再找一个阿甘,继续跟着他跑,哪怕是一个人造的虚幻的阿甘;并且让人们相信跟着跑的辛苦和无聊,其实是一种更高级的激情和幸福。这种不能算答案的答案,就如同让一个厌食症患者学会享受不吃食物的过程一样荒诞,然而更不可思议的是,企业家们却趋之若鹜。

然而,我们真的没有其他的选择吗?所有这一切都是富裕生活和经济发展必须付出的代价吗?即便如此,我们又如何抵御与财富接踵而至的朽坏呢,这样的富裕和发展又如何继续呢?我们有必要严肃地检视一下现代的财富生产形式和观念进入中国以后的历史,重温一下我们的先辈曾经做出的不同选择,以及他们展现出的伟大的人生典范。学习或者模仿他们,或许并不能实现对我们自身的救赎,但却很有可能成为我们丰富自己对于人生的想象,强健自己心灵的力量源泉。

合法性:民国企业家的内外救赎

在经济领域,现代社会最重要的特征之一就是企业的出现。因为现代企业不仅带来了生产技术和经济力量的提升,而且还带来了新的组织生产的制度和理念。这些制度和理念就是现代精神在生产领域的表现。

从19世纪后半期企业在中国诞生以来,企业的命运就一直面临着严峻的挑战,这种挑战可以归结为企业在中国的道德基础薄弱,它一直为中国主流的伦理精神和意识形态所不容,被视为异类、甚至是邪恶和不正义的。首先是士绅阶层对这种新型人际和社会关系的抵制。他们对工商业心存鄙视,畏惧创新,过分依赖于不劳而获的地租收入,也因此,建基于传统农业社会之上的纲常名教的等级观念以及上下尊卑亲疏远近的人伦关系是他们固有的习惯,他们不愿意接受新的、适合于企业组织的伦理关系。其次,由农民转变成为工人是一个巨大的飞跃,懒散的农民要完全改变他们的生活和生产习惯,这本身已经是一个艰难的过程。而对于近代中国农民来说,他们还需要在这种新的社会中拥有自己的地位和职能,需要新的“确定生活准则”以及“伦理认可”。这种“伦理认可”对他们而言尤其重要,因为只有凭借于此,他们才能克服因变迁而引起的心理挫折感和屈辱感,他们也才有可能接受新的工作伦理和敬业精神。

对企业的这种质疑在不同的时代有不同的表现形式,它始终如影随形地跟着企业家的脚步。

从19世纪60年代开始,买办企业家和洋务企业家是中国企业家的主角。从事买办的大多是地位低下的人,他们曾经拥有不可一世的财富—据一个很不完全的统计,买办从1842年到1894年52年间累积的收入就高达5亿3千万两白银—但却始终处在社会的边缘,稍微有些地位或者受过正经教育的人都不愿意做,做过4年买办的容闳说“买办之俸虽优,然操业近卑鄙”,“以买办之身份,不过洋行中奴隶之首领也”。因此,聪明才智之士不屑与之为伍。值得注意的是,在香港、澳门的买办成功地跻身于当地的名流,但他们在文化和身份上的认同却非常奇特,比如何东家族;也有人坚定地支持革命党,甚至不惜为之倾尽所有。这些选择其实就是买办们求得主流社会认可的一种努力。香港、澳门的实践证明了,主流社会有选择地吸收买办企业家,逐步接纳他们的文化主张、商业伦理,或许是一种值得尝试的改良道路。

而洋务企业家们所经营的企业更类似等级森严、不讲效率的衙门。现代工业及其组织方式,对他们而言,仅仅是些有益的技艺而已,用张之洞的话来说,属于彻头彻尾的“用”的范畴。因此,他们从容、优雅的生活和理想都没有受到太致命的干扰。他们虽然是社会的主流,但他们算不上真正的企业家。

总之,无论洋务企业家还是买办企业家,他们都并没有过多地体会到现代企业带来的变革—无论是对他们的精神世界,还是对于企业内部人和人关系的理解,他们还基本上沉浸在宋明以来儒学家构造的人生理想中。

大约在世纪之交,新一代的商人登场了,他们迅速地替代了买办企业家和洋务企业家,史学家将这种替代归纳为由绅商型转向知识型、从经验型管理向科学化管理的过渡或者是企业家成为资本的人格化直接承担者。我们可以粗略地概括这一转型:这一代企业家深刻领悟了现代企业所带来的深刻变革,那不仅仅是生产方式也不仅仅是组织方式的变革,而是文明的变革。洋务后人张爱玲深切地体会到了这一点,她说“生命是一袭华美的袍,爬满了蚤子”。当旧日的文明被现代工业粉碎切割时,以身受之的她切身感受到了无奈与痛苦。

韦伯曾经非常形象化地描述了资本家对传统社会带来的革命性变迁,“有一天,闲适自在的生活突然之间中断了,并且常常是劳动组织形式没有发生本质的改变,相反,出现的新情况无非就是某一个出身于放利家庭的年轻人来到乡下,仔细挑选了他将要雇用的织工,大大加强了对他们的劳动监督,于是便把他们从农民变成了工人。另一方面,他还尽最大可能直接深入到最终消费者中去,以此来改变自己的销售方法。他对一切细节都能了如指掌。他每年还要走访顾客,征求他们的意见。最重要的是,他还调整产品的质量,直接投合他们的需要和愿望。同时开始介绍廉价多销的原则。这种理性化过程的结果是,那些不愿这样做的人只得关门歇业。”

他是这样归纳资本家特征的,“他们是些在冷酷无情的生活环境中成长起来的人,既精打细算又敢想敢为。最重要的是,这些人都节制有度,讲究信用,精明强干,全心全意地投身于事业中,并且固守着严格的资产阶级观点和原则。”“一种个人主义的资本主义经济的根本特征之一就是:这种经济是以严格的核算为基础而理性化的,以富有远见和小心谨慎来追求它所欲达的经济成功,这与农民追求勉强糊口的生存是截然相反的,与行会师傅以及冒险家式的资本主义的那种享受特权的传统主义也是截然相反的,因为这种传统主义趋向于利用各种政治机会和非理性的投机活动来追求经济成功。”

这种理性化的过程,在中国企业家眼中被浓缩为“科学管理”。从1920年代后期开始,一场名为“科学管理改革”的运动席卷了当时的中国企业界。实际上,这是中国企业家第一次大规模地主动寻求改造企业内部秩序的努力,它对企业管理制度的发展、对劳资关系的塑造都产生了重要影响。改革大大加强了管理人员和技术人员在企业里的权力和地位,并建立了良好的劳资关系和生产秩序。经过这场改革,现代的工厂制度才算在中国真正确立起来。

在某种意义上,我们可以说企业家通过这场改革,确立了自己在企业内部的统治地位以及合法性。与此同时,在企业外部,企业家们通过“实业救国”的主张和实践赢得了整个社会的认可。

1914年,穆藕初写道:“更显著的而且没有一分钟停止的,则是国家间的经济斗争,亦即所谓的商战。各国为了从事于这种经济战争,便不得不积极整顿和巩固它国内的经济阵线或经济堡垒,尽量发展工厂工业,以期本国出品品质的提高,数量的增多和取价的低廉,这样它们才能在国际市场上倾销,抵制其他国家对于同一市场的输入。一国如此,他国亦然,就形成了近代工业国家间的激烈竞争。”令人惊异的是,大约在相同的时候,德国思想家韦伯也写下了类似的宣言:“各民族之间的经济斗争从不停歇,这一事实并不因为这种斗争在‘和平’的外表下进行就有所不同。换言之,在经济的生死斗争中,同样永无和平可言。”

这当然不仅仅是少数人的感悟,而是一代企业家的心声。进入民国以后,企业家们经过五四运动、国货运动的洗礼,提出了“实业救国”的口号。这个口号一方面反映了他们对国内政治和军事纷争的不屑,另一方面则准确地表达了他们对民族间经济斗争残酷性的认知,也宣示了他们委身实业的抱负。虽然我们不能说每个投身近代工业的企业家都是为了“救国”,但的确有足够多的企业家,比如张謇、范旭东、卢作孚、穆藕初,在他们个人的事业中坚定地践行着这一理念。因此,他们是民国企业家的标杆和样本,成为当时企业家们效仿和追随的对象。

所谓实业救国,简单地说,就是企业家们用科学来武装和改造儒家道德;用积极入世来代替个人的道德修行;用社会和经济成就来重新构造地位和特权;用理性来代替经验。财富对于他们而言,依然只是工具,只不过不是为了完善自己的道德,而是挽救民族。或者说是通过挽救民族来完成自己的道德救赎。因此,从总体上来说,民国的企业家其实是士绅们面对工商世界的一种精神转型,这种精神不是来自古典时代的商人,也不是来自他们的买办和洋务前辈。这些企业家与和他们同时代的知识分子、政治家有着同样的精神结构,只不过他们是用企业来作为实现自己社会政治理想的工具。

坚信实业救国的企业家们未能实现自己的理想,历史走上了另外一个轨道。不知是幸抑或不幸,他们不必经受理想实现或者变形之后的考验,一如今日的马云,在激烈竞争的市场面前,当商业逻辑与理想逻辑剧烈冲突时,这些巨人将展现怎样的选择,将走出怎样动人的、多样的曲线?我们无法想象,但我们可以确定的是,他们绝不会简单轻易地向商业逻辑就范,因为商业目标对他们而言,从未具有如同今日企业家那样的终极性和绝对性。

公民和道德的自由

与民国的企业家完全相反,今天的企业家是从对诸如救国救民这些宏大社会理想的背叛开始的。

个人及其价值的正当性的确立是这个时代最重大的事件。人们坦然地维护自己的利益,追求自我价值的实现。而且更重要的是,个人开始把自己当做一个独立的利益主体,而这一点也正是经济发展最重要的动力源泉。没有个人的正当性,就不可能有推动中国经济发展的最重要的活力—私营经济的壮大。中国是从这里,从经济权利中体会和实践自由的,也是在富裕的生活中享受自由的。可以说,中国新时代的自由就发端于此。所以我们对自由和民主的追求总是与富裕有着千丝万缕的联系,如果极端一点说,时至今日,富裕的要求已经压倒一切。孟德斯鸠曾经说过,扩张是罗马的目的,太平是中国法律的目的,战争是斯巴达的目的,而政治自由是英国政制的目的。后人会不会有一天评价说,富裕是21世纪中国的目的呢?

然而,这种自由很快沦落为一种平庸的、欲望的盛宴,如同历史上屡见不鲜的那样,没有节制、缺乏担当的自由多么容易沦为一种放纵,或者说是另一种形式的奴役。在美国立国前夕,一位州长对他的民众说道:“实际上,有两种自由。有一种是堕落的自由,动物和人均可享用它,它的本质就是为所欲为。这种自由是一切权威的敌人,它忍受不了一切规章制度。实行这种自由,我们就要自行堕落。这种自由也是真理与和平的敌人,上帝也认为应当起来反对它!但是还有一种公民和道德的自由,它的力量在于联合,而政权本身的使命则在于保护这种自由。凡是公正的和善良的,这种自由都无所畏惧地予以支持。这是神圣的自由,我们应当冒着一切危险去保护它。”

在经济决定论下肆行无忌的今天,个人实际上被迫成为金钱的奴隶。这种奴役是如此折磨人,让人无法忍受。如同我曾经写过的那样,在我们的历史上,从没有一个时代像现在这样—繁荣却令人不安。整个族类的所有人似乎都对自己的命运失去控制。在这个物质财富迅速增长的时代,人们却被越来越深刻的无奈感所控制。

企业家们的救赎最终必然来源于他们自身,对他们而言,学会恰当的“公民和道德的自由”,而不是放纵的自由,至为关键。冲破对于财富的信仰,学会对于放纵的自我抵制,让财富成为实现自由的工具,而不是遮蔽自由的迷障,这是一个艰难的过程。我们的民族和社会都还在艰难的学习中,企业家们却有可能成为这条征途上的先行者,因为他们对此最为渴望。



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