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[金融理财]

任正非:国外大老板成天打高尔夫,中国高层却疲惫不堪,凭什么?

华创俱乐部          于 August 28, 2016 at 10:24:14:

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企业之间的竞争,说穿了是管理竞争。对于华为这样一个以人力资产为主的公司来说,规模经济性更要靠管理来实现。

华为留给公司的财富只有两样:一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系,二是对人的管理和激励机制。华为相信,资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起,才能发挥出效应。

▌ 公司未来的生存发展靠的是管理进步

为什么世界上出现了IBM、微软,其实体现的不仅是技术,体现的是管理。某种意义上看某些公司不比华为差,为什么没有发展起来,就是没有融入管理,什么东西都是可以买来的,唯有管理是买不来的。这是一个非常宏大的工程,不是一个哈佛大学的学生就能搞出来的,要靠全体优秀的华为员工才能搞出来。我们公司保持这么大一批高学历、高层次人才,其目的就是要理解、接受、消化先进的管理,要抓好管理,需要先理解管理。(来源:任正非在管理工程事业部CIMS系统汇报会的讲话,1997)

华为公司打翻身仗就是要靠管理,现在我们管理太低下,人员浪费太大,重复劳动太多。如果完全解决管理问题,我们效益翻一番是有希望的。(来源:任正非在管理工程事业部CIMS系统汇报会的讲话,1997)

规模是优势,规模优势的基础是管理。大规模不可能自动地带来低成本,低成本是管理产生的,盲目的规模化是不正确的,规模化以后没有良好的管理,同样也不能出现低成本。(来源:《不做昙花一现的英雄》,1998)

华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司,正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩,特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩,是实现职业化管理的必然之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率,降低管理内耗。(来源:《职业管理者的使命与责任》,2000)

▌ 要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台

我们与爱立信等大公司比什么?比效率,比成本,看谁能多活一口气。(来源:任正非在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话,2007)

互联网不断地往新的领域走,带来了技术的透明、管理的进步,加快了各公司之间差距的缩短。因此,未来的竞争是管理的竞争,我们要在管理上与竞争对手拉开差距。(来源:EMT纪要[2008]028号)

在互联网时代,技术进步比较容易,而管理进步比较难,难就难在管理的变革,触及的都是人的利益。因此企业间的竞争,说穿了是管理竞争。如果对方是持续不断地管理进步,而我们不改进的话,就必定衰亡了。我们要想在竞争中保持活力,就要在管理上改进,首先要去除不必要的重复劳动;在监控有效的情况下,缩短流程,减少审批环节;要严格地确定流程责任制,充分调动中下层承担责任,在职权范围内正确及时决策;把不能承担责任、不敢承担责任的干部,调整到操作岗位上去;把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来;要去除论资排辈,把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。(来源:《逐步加深理解“以客户为中心,以奋斗者为本”的企业文化》,2008)

单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变成为靠管理取胜的时代。如果在我们领先的几年中,有可能占据了非常大的市场,从而将成本摊薄,并持续把成本也能控制得住,这个市场就可能继续是我们的。我说的这个成本并非单指产品技术成本。如果我们控制不住市场规模,技术突破别人也是可以很快追上来的。(来源:EMT纪要[2008]028号)

公司要真真实实走向科学管理,需要很长时间,我们需要扎扎实实建设好一个大平台。你们是否听过,2002年华为快崩溃的时候,我们的主题还是抓管理,外界都嘲笑我们。现在社会大辩论,也说华为在这个时代必死无疑,因为华为没有创新了,华为的危险就是抓管理。但我认为,无论经济可以发展多么好,不管高铁可以多么快,如果没有管理,豆腐渣是要垮掉的,高铁是会翻到太平洋的。(来源:任正非在董事赋能研讨会上与候选专职董事交流讲话,2014)

▌ 摆脱三个依赖,才能科学决策

未来华为战胜对手的关键因素不是技术、资金、人才,而是管理和服务。管理就是要把框架搭起来,从宏观管理走向微观管理。服务就是加强整个队伍的服务意识建设。(来源:任正非在听取用服中心结构汇报会上的讲话,1997)

我们要逐步摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖,使企业从必然王国走向自由王国,建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于资金、技术和人才时,我们的思想是受束缚的,我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。只有摆脱三个依赖,才能科学决策。我们起草基本法,就是要建构一个平台,构筑一个框架,使资金、技术、人才发挥出最大的潜能。(来源:《华为的红旗到底能打多久》,1998)

我们企业核心价值观所确定的我们企业内在的组织流,经过不断自我优化,一旦能够自圆其说之后,即使现在的领导人不在了,这个组织流也不会终结,仍将如长江长流不息。新的企业继承人,势将顺应、继承和管理这个组织流,使之永远长流下去,我们的华为公司怎么会垮掉呢?我坚信华为红旗永不倒!(来源:《把生命注入到产品中去》,1998)

▌ 谨记,企业的生命不是企业家的生命

当一个公司把自己的希望寄托在一个人的身上时,那是很危险的,很脆弱的。我们不能把公司的希望寄托在一个人的生命和智慧之上。华为公司通过贯彻集体委员会制度后,在管理上进一步完成了体系转变,走上了良好的自我运行、自我调整、自我优化的轨道。(来源:《静水潜流,围绕客户需求持续进行优化和改进》,2002)

企业的生命不是企业家的生命。西方已实现了企业家的更替不影响企业的发展。中国一旦企业家没有,随着他的生命结束,企业生命也结束了。就是说中国企业的生命就是企业家的生命,企业家死亡以后,这个企业就不再存在,因为他是企业之魂。一个企业的魂如果是企业家,这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。我是银行,绝不给他贷款。为什么呢?说不定明天他坐飞机回来就掉下来了,你怎么知道不会掉下来?因此我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命,为什么企业的生命不是企业家的生命?就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系,而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候,企业之魂就不再是企业家,而变成了客户需求。客户是永远存在的,这个魂是永远存在的。(来源:《在理性与平实中存活》,2003)

▌ 管理的最高境界是“无为而治”

管理学上有一个观点:管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。这实际上就是老子所说的那句话:“无为而无不为。”基本法就是为了使公司达到无为而无不为的境界。好像我们什么都没做,公司怎么就前进了?这就是我们管理者的最高境界。谁也不会去管长江水,但它就是奔流到海不复还;华为公司将来也要像长江水一样,不需要管理层成天疲于奔命,就自动地势不可当地向成功奔去。当然这需要一个过程。为什么成功的外国公司的大老板成天打高尔夫球,而我们的高层领导疲惫不堪?就是因为我们还未达到“无为而无不为”的境界。“无为而无不为”不仅仅是无为而治,它体现的是好像不需要怎么管,但事物都在前进,为什么?这是一种文化氛围在推动前进。(来源:任正非在基本法第四稿修改会议上的讲话,1997)

一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚,管理是否可以做到无为而治,这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力,就一定可以从必然王国走向自由王国。(来源:《华为的红旗到底能打多久》,1998)

我在《华为的红旗到底能打多久》一文的最后讲到了“长江水”:即使我们睡着了,长江水照样不断地流,不断地优化,再不断地流,再不断地优化,循环不止,不断升华。这就是最好的无为而治。这种无为而治就是我们要追求的目标。(来源:《静水潜流,围绕客户需求持续进行优化和改进》,2002)

我们不是靠人来领导这个公司,我们用规则的确定性来对付结果的不确定。人家问我:“你怎么一天到晚游手好闲?” 我说,我是管长江的堤坝的,长江不发洪水就没有我的事,长江发洪水不太大也没有我的事啊。我们都不愿意有大洪水,但即使发了大洪水,我们早就有预防大洪水的方案,也没有我的事。(来源:《与任正非的一次花园谈话》,2015)

▌ 我们能够留给后人的财富就是管理体系

我们留给公司的财富只有两样:一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系,二是对人的管理和激励机制。人会走的,不走也会死的,而机制是没有生命的,这种无生命的管理体系,是未来百年千年的巨大财富。这个管理体系经过管理者的不断优化,你们说值多少钱?只要我们不崩溃,这个平台就会不断发挥作用。我们公司上市后能值多少钱,其实就是这两项管理财富值多少钱。所以我们会很重视流程。(来源:任正非在流程与it战略务虚会上的讲话及主要讨论发言,2012)

华为公司最宝贵的是无生命的管理体系,因为人的生命都是有限的。我们花了20多年时间,终于半明白了西方管理。只要公司不垮,就能无敌天下;如果公司垮了,这个文化就报废了,管理体系也没用了。我们要维持管理体系能有活力地持续运行,保持有动能,所以我们要保持盈利,逼大家不能搞低质量、低价格的经营。当然,也不能强调大幅度的激进改进,提出些莫名其妙的口号来。(来源:任正非在公司质量工作汇报会上的讲话,2015)

▌ 如果没有规范化,队伍则溃不成军

我们的员工文化层次很高,很聪明,但如果不规范管理,那么,主意越多,人心越乱,管理就越没有希望。中研部有人给我写了个条:中研部必须要有很多活思想,规范化管理使我们效率降低,新突破降低。反对规范化管理。我就给他批了条:如果中研部的工具库、数据库,甚至每个功能模块,每段程序都不规范,拿什么去拼出一个具有创造性思维的产品呢?不规范管理将导致公司越大,效益越低,矛盾越多,越没有竞争潜力,最后就破产了。(来源:《不要叶公好龙》,1996)

改革就是要产生效益,我们要向管理要效益。如果我们这次的管理流程真真实实运行通了,我们管理的效益就大幅度提高了,投入产出的能力就增强了。如果有这种规范化的作业,就能把我们前期的改革成果巩固下来,我们就形成了一支雄师劲旅。如果没有规范化,队伍则溃不成军。改革的全面结果得不到巩固,效益就不可能提高。(来源:任正非8月26日在MRP II推行协调会上的讲话,1996)

必须提高单位时间的效益。怎么提高效益?就是简化管理。有管理进步的愿望,而没有良好的管理方法与手段,必定效率低下,难免死亡。华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低2/3以上,那么我们浪费的是什么呢?是资源和时间,这是由管理无效造成的。我们正在引进西方的各种先进管理,就是为了从根本上改变这种状况。(来源:《不做昙花一现的英雄》,1998)

管理能够大幅度提高潜在效率,华为公司的潜力也正是管理。各级部门都要格外重视管理的进步,短期内效益有可能会降下来,但从长远看会提高。(来源:《培训,培训,再培训》,1998)

▌ 提高人员效益应当是管理改进的一个重要目标

公司必须在工资增长的同时,效益更快增长,而不是工资增长速度超过了效益增长速度。我们一定要保证个人收入增长率,不超过公司劳动生产率的增长率,这样才能持续发展。(来源:任正非在HAY项目试点会议上的讲话,2000)

每个员工都要把精力用到本职工作上去,只有本职工作做好了,才能为你的成长带来更大效益。(来源:《华为的冬天》,2001)

不抓人均效益增长,管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然,这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率,而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大,也不是要强,短时间的强,而是要有持续活下去的能力与适应力。(来源:《华为的冬天》,2001)

大家可以看到我们这三年的进步,我们从一个躁动的组织,渐渐变成一个静水潜流、安安静静的组织。安静下来以后,原子之间不再搞布朗运动了,摩擦没有了、浪费没有了,效率就提高了,成为一个以客户需求为导向的商业目标明确、流程化的组织,保证每个扳道岔的人、上岗的员工都有任职资格体系去评价,整个环节是完整的。(来源:任正非在2004年三季度国内营销工作会议上的讲话)

▌ 不能一边救今天的火,一边埋明天的雷

华为公司一定要提高效率,并不是说埋头苦干就行。我们不主张加班加点,不该做的事情要坚决不做,这方面的节约才是最大的节约。算一算研发开发出来的功能,利用率不到22%,而通信行业电话功能的利用率更是不到千分之一,这个世界用来用去还是摘挂机,但我们公司过去就做不好。研发越高级的技术,大家就越兴奋,越去研究,职务和工资也越来越高,简单的技术反而不愿意去研究。如果我们减少20%的无效工作,那么既节约了成本,也不用加班加点。(来源:《CFO要走向流程化和职业化,支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》,2009)

我们不能因短期救急或短期受益,而做长期后悔的事。不能一边救今天的火,一边埋明天的雷。(来源:《深淘滩,低作堰》,2009)

现在最主要的是流程、制度和结构的改革,这个是最重要的。流程改革以后,重复劳动才会减少,然后才会提升。而且我不是想增加劳动强度从而得到效益的提升,是要降低劳动强度得到效益的提升。不做重复工作,不做无用工作,精力集中在提高效率上。(来源:任正非在2009年5月25日EMT办公会议、5月26日HRC会议上的讲话记录)

我们现阶段要坚持精简,提高效率与效益。我们是通过弹性薪酬包管控的措施来达到这个目的,我们要坚决执行,不要动摇,也许薪酬包的确定不尽合理,但我们各级主管不应把精力用在内部讨价还价上,应集中精力去争取更大的成绩。(来源:EMT决议[2012]026号)

公司要做到“战略聚焦、简化管理”。减少会议的最终结果就是要提升运营效率,增加利润、减少人数和完成战略目标。(来源:EMT决议[2012]042号)

减少不必要的重复劳动。有时我们对人力数量要求看得太重,还没有学会把效率提高。当前公司有太多重复劳动,正如你们所提到的,运营商BG和企业网BG都在研究IP,一个容量大,一个容量小,界限上重复叠上去的一些人,可能就是浪费,累计入成本。如果把重复劳动人力释放,就能增加很多利润。(来源:任正非在IP交付保障团队座谈会上的讲话,2014)



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