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[休斯敦社区资讯]

小肥羊荣获“中国特许奖”

作者:世界名人网记者 欣欣          录入于 April 13, 2010 at 21:19:19:
世界名人网讯 由中国连锁经营协会主办的“2009-2010年度中国优秀特许加盟品牌”推选工作日前结束,小肥羊在连续三年获得优秀特许品牌后,摘得行业最高荣誉奖 ———“中国特许奖”。

据了解,2009年小肥羊营业收入已超过60个亿,直营店面营业收入同比增长21%,主要得益于新开业餐厅的贡献和原有餐厅销售额的增长;食品销售收入同比增长30.8%,主要来自新市场客户增加及汤底料和羊肉产品销售量的增加;特许经营收入同比增长63.5%,主要来自年内特许经营餐厅数量增加所致,而管理服务费用收入则下跌20.6%。截至2010年3月,小肥羊在中国大陆、香港、澳门及日本、美国、加拿大、阿联酋等地拥有自营餐厅与特许餐厅共459家,其中直营店165家,加盟店294家。

据介绍,今年国内参选的品牌共计84个,涉及37个业态,连锁店铺数达66000余家,其中加盟店占88.7%。

小肥羊总裁卢文兵六大成功密码/全球品牌网《小康财智》

2009年1月21日,刚刚在北京参加完CCTV年度经济人物颁奖会彩排与录制的卢文兵,匆匆赶回位于包头市昆区乌兰道9号小肥羊大厦的办公室,他要在这里参加信息系统项目选型会议。第二天,又是一天的会议:上午参加小肥羊肉业基地工作会议,听取肉业公司2008年工作回顾与2009年工作计划汇报;下午则是与小肥羊调味品、物流、营销公司总经理举行办公会议。

这个42岁的精干汉子显得对一切都有所把握,让外人看来,无论是现在,还是过去,卢文兵都是“太顺”了,但他自己却说:“顺利谈不上,只是我每一步都踩得实。”

卢文兵1989年内蒙古财经学院企业管理系本科毕业,曾在内蒙古体改委试点处当公务员,后到内蒙古证监局工作,再到光大证券辅导多家企业上市。此后卢文兵加盟蒙牛,负责投资、融资工作,是蒙牛香港上市的策划者、推动者,2002年成为蒙牛主管投融资和上市的副总裁。2004年经小肥羊公司与蒙牛公司协商,卢文兵调任小肥羊任常务副总裁,2007年4月,卢文兵正式担任内蒙古小肥羊餐饮连锁公司总裁。2008年公司成功在香港上市。

卢文兵来到小肥羊后,小肥羊每年的收入和利润都以40%的速度增长。现在,小肥羊公司已经发展成为一家拥有一个调味品基地、两个肉业基地,一个物流配送中心、一个外销机构,国内九大餐饮市场区域,国际三大餐馆市场区域的大型跨国餐饮连锁企业。一个完整的产业链初步显现。而这许多工作都是卢文兵到任后落实的。

成功密码一:小火锅大事业

卢文兵与小肥羊有着不解之缘。2002年,小肥羊餐饮集团董事长张钢,开始计划小肥羊上市。但张钢本人不懂资本运作,他决定去蒙牛“挖人”。张钢最初物色的人选,是蒙牛集团副总裁孙先红。

张钢“三顾蒙牛”,孙先红答应到小肥羊考察。考察当天,孙先红还带来了一个人,这个人就是卢文兵。他在蒙牛负责投资、融资工作,是蒙牛香港上市的策划者和推动者。这一切,张钢并不知道。事实上,孙先红带卢文兵来的目的,就是让这位“行家”摸摸小肥羊的底。

考察完,在回程的路上,孙先红问卢文兵:“怎么样?”

卢文兵说:“还不错,可以考虑入股”。于是两人成为小肥羊的股东。成为小肥羊股东的卢文兵,依旧做着蒙牛的副总裁。直到2004年,卢文兵才被一纸调令 “调”到了小肥羊。

在真正调到小肥羊之前,卢文兵就对餐饮业很感兴趣,他刚开始只是朦胧感到这一定是个有发展前景的大市场——中国人向来说“民以食为天”,但具体有多大他是到了小肥羊以后才了解的。“中国餐饮行业是14000多亿的市场,比化妆品与汽车行业的市场空间还大,你说他的这个市场多大。此外,改革开放三十年,餐饮行业没有出现过大企业,中餐口味多、变化大,品质很难统一标准,有点散兵游勇的感觉,这也给小肥羊的发展带来机遇。”

在他来之前,小肥羊的口味已经统一,品牌基本确立,直营店、加盟店遍及大江南北,虽然出现这样那样的问题,但口碑好、势头猛却是不可否认的现实。现在,万事俱备,只欠东风,小肥羊正需要一位“稳中带猛,粗中有细”的领头羊,卢文兵觉得自己行。卢文兵对《小康•财智》记者说:“从蒙牛转到小肥羊工作,我是看准了小肥羊的成长性,也是认可董事长的为人。首先,火锅这种餐饮和其他中餐不同,可复制性强,每个顾客都是厨师,做成品牌连锁有天然的优势。其次,张总的眼光与心胸可敬可佩,他主张做品牌企业就要‘有舍有得,财散财来’的观念和其他的理念我都很认同。而且他对人才很重视,杜绝把小肥羊做成家族式企业,让我有发展空间。此外,我还很爱吃羊肉,每顿都离不开羊肉,这也是我加盟小肥羊的一个原因吧。”

很多人认为,张钢之所以选中卢文兵担任小肥羊总裁,主要就是看中了他能带领小肥羊上市。但卢文兵认为:上市只是一个企业发展的方式而不是目标,我们的目标是将小肥羊做大做强。

成功密码二:上市

虽然卢文兵一再对《小康财智》的记者强调:上市不是目的,只是一个阶段性目标,但他也认为,围绕上市所做的工作的确是提升企业管理水平的一种手段。

出身财经专业的卢文兵来到小肥羊后首先加大对财务工作的规范,提高财务管理的信息化水平,这对当时还处于手工记账的小肥羊来说可谓是一大改革。其次,逐步建立全局观念。小肥羊当时的情况是:各地分部先成立,总部后成立,如上海分部成立于2000年,深圳和北京分部成立于2001年,而在包头的总部于2004年才成立,这必然让各地的分部经理难于形成“统一”的概念。卢文兵来了以后,迅速树立了“总部概念”,强调“全国一盘棋,统一指挥,统一调度”的原则。加强对直营店的管理、对加盟店的梳理,为上市做准备,同时在服务标准化、产品精细化、连锁规范化、沟通信息化、战略国际化等多层面展开工作,仿若秦始皇统一中国一样,将分散各地的分部管理纳入总部手中。

看似强硬的手段,但在卢文兵手中却并没有“铁血”的一面。据品牌中心总监李丽婵介绍,2005年,卢文兵遇到的阻力不少,每天都不停地找人谈话,一谈就是一个小时以上。卢文兵自己也说:“我灌输思想会通过各种方式,一次不行两次,直接的不行就迂回。制度定了,不一定让你马上接受,可以先学习理解,允许有过程,但是最终还是要服从。”

来到小肥羊后,卢文兵还有一个比较得意的事,那就是平稳过渡领导班子。他说:“中层我基本上都挑完,高管至少一半以上都调整了。我的动作很大,但很稳。我有个过程,先动哪些人,后动哪些人。后来还公开招聘了一些人,真正的公开与公平,谁有本事谁来,别人也就没什么不服气的。”

把内部管理梳理顺了,卢文兵开始抓上市,但风波再起。2007年8月6日,因涉嫌受贿,有27人被捕,与小肥羊火锅有关联的包括从业人员和供应商共5人,被香港廉政公署拘捕。小肥羊能否上市成为一大疑点。后经调查,受贿案件完全属于个人行为,与小肥羊公司无关。在5人中,有两名为直接涉案人员,其余人员经过香港廉政公署调查与受贿案件无关。

但卢文兵还是说:“虽然只是拿了经销商的一块手表,但我们确实错了,这是事实。我们已经对相关员工进行了处罚。”

卢文兵的手下评价说:卢总的管理方式就是刚性与柔性相结合、管理人性化与制度化相结合。

成功密码三:团队是核心竞争力

笑称自己是半个职业经理人的卢文兵有他成功的秘诀:融合与带头。 “首先要和企业文化融合,了解与沟通是两大法宝。要了解企业,了解企业文化。我2005年年初来的,小肥羊已经干了5年多,形成了自己的文化。如果我不融合,那老板要用你一个人还是用更多的人啊?融合是一个很大的问题。再有一个是沟通,要做成一个榜样。吃苦在前,享受在后。比如说,我到店里吃饭,我一定分清公私。再比如说我出差住宿,如果我不是参加外事活动,会影响企业形象,只要是公司的事,我就住经济型酒店。并不是我不想住好的,或是能花多少钱,而是一个代表性。我要做出榜样。最后就是让人看到你是在做事。让大家树立信心:我到这里是来做事的。大家跟着我会好。”

对于人才,作了多年企业的卢文兵当然知道他的重要性,“现在我们的团队是国际化的团队,人才结构比较丰富,既有实干家,也有理论家,既有‘土八路’,也有‘正规军’,但大家在一起十分团结,只要是对公司有利的事,即使有争论,大家也不往心里去,因为我们知道我们的目标是什么 ——那就是将‘小肥羊’打造成国际品牌!”

从2006年开始,小肥羊引入员工持股计划。目前,小肥羊主要管理层全部为公司股东,股票期权计划也涉及到了400多名业务骨干。

小肥羊上市后,提升团队管理能力以及职员职业技能成为最为重要的一项投资。目前,小肥羊一方面逐步完善激励机制,另一方面,正在积极筹建职业培训学院。学院将围绕小肥羊主营业务展开职业技能培训,为小肥羊快速扩张储备人才。完成后,小肥羊将成为国内少数几个,甚至独一无二的设有培训计划学院的餐厅运营商。

曾经做过老师的卢文兵,管理起企业来也有点像个“班主任”,除了正常管理以外,组织丰富多彩的业余活动是小肥羊的一大特色。在小肥羊的总部可以看到团员活动室、党员活动室、图书室……走廊两边贴着团员活动的照片,年轻人灿烂地笑着——他们举行划船比赛,还有野外拓展训练、一年一度的业务考察……丰富的生活带来一个健康向上的工作氛围。

职员小吴私下里说: “我们这里的工作气氛特别人性化,我印象最深的是2007年的职工意见调查,采用不记名方式,很多员工就说不喜欢统一穿工装这个规定,没想到很快就取消了,让我觉得这里的管理不是摆样子,而是真做事。”

成功密码四:量变到质变

2008年10月,FLA(特许经营与授权组织〈新加坡〉)公布2008国际特许经营奖名单,内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司荣获“年度国际特许经营大奖”(the 2008 International Franchisor of the Year Award),这是中国品牌首次获得该奖项。对这一殊荣,卢文兵十分重视,特意向《小康• 财智》记者着重提及。因为在他的心中,成为“中国的麦当劳”是他的梦想。

回首小肥羊的品牌之路,可用“大起大落,风波不断”来形容。

1999年8月,第一家小肥羊问世,仅仅两个月后,第二家店应运而生……此后,小肥羊开遍大江南北,2003年,全国小肥羊直营、加盟店已逾700家,而小羊肥等“李鬼”式店面也充斥着市场。

面对品牌之扰,小肥羊痛下决心,采取了一系列“断腕”措施以扭转加盟市场的混乱局面。经过几年来不间断的清理、调整和规范,现在小肥羊公司的连锁店数量已由最高峰时期721家减少到321 家。2007年5月起,为了满足市场需求和加盟者要求加盟的呼声,小肥羊公司重新有规划地开设高质量加盟店面,进入“不惟数量重质量”的发展阶段—— 国内市场中,一、二线城市以直营为主,二、三线城市以加盟为主,形成相互补充、相互促进的格局,且不再设任何形式的总代理;鉴于国际加盟呼声比较高,因此针对国际市场实际情况,会在开设直营店并取得充足经验的基础上,适度开设加盟店。其形式灵活掌握,既可以设置必要的总代理,也可以设置个体加盟店,以全面打开国际市场。

2007年10月份,原肯德基香港地区执行总裁杨耀强团队的加入,为小肥羊带来新的活力,也彰显着卢文兵的野心。“现在,小肥羊在上海成立了运营总部,从店面管理到品牌运营等方面都有很大的加强。当然这只是一个方面。我们的主要目标还是要加强直营店的数量。”

从2008年开始,小肥羊采取店面模式多样化的方法来提升业务增长。初步设计的三种餐厅类型分别为:旗舰餐厅、主流餐厅、社区餐厅。他们的区别在于根据不同城市和不同的目标客户群,进行不同的餐厅设计并提供不同的食品和服务,从而增加收入,提高投资回报。

“虽然 2009年经济形势不那么强劲,但我们不会放慢发展的步伐。我们的近期目标是用4年时间将直营店开到400家,净利润达到4个亿。”卢文兵说。

成功密码五:大后台成就小肥羊

2009年1月20日晚,被誉为中国经济领域“奥斯卡”的2008CCTV中国经济年度人物颁奖盛典在国家体育馆“鸟巢”落下帷幕,卢文兵获得“2008中国经济年度人物”,成为该奖自2000年启动以来,餐饮行业首个入选的企业代表。他获奖后感言:“国际化的店面管理与建立完善的后台系统是小肥羊的成功点,我们就是要走一条中西结合的标准化运营之路。”

他对《小康财智》的记者说:“这个奖是我领的,但是是奖给小肥羊的,更是奖给中国餐饮业的。其实餐饮行业社会效益特别明显,一是拉动就业。仅我们公司,直营店与加盟店及加工厂创造直接就业近3万,并且小肥羊不仅没有裁员、没有降薪,还在加薪。这是我们对社会很大的贡献。此外,我们2008年启动了后台系统,建设羊肉屠宰、火锅汤料生产加工企业,对农牧业的拉动特别大。到2008年,小肥羊农牧产品收购款达到200 多亿,将羔羊肉从一公斤8元提高到28元,并改变了羊肉的采购模式、改善了内蒙古草原的环境。过去,牧民不出卖羔羊,每亩草场载畜量从20只到100只,严重破坏了草原生态,现在收购羔羊肉使草原生态有了改善。现在小肥羊已经和超过5000个以上的农牧户签有固定的长年供货合同,当他们有困难时,比方说遇到雪灾、风灾,小肥羊提前给他预支钱,让他把羊养起来。提高了农牧民收益的同时,我们企业的收益也有提高。所以说我得到这个奖是一个餐饮业的代表。”

据介绍,小肥羊所选羊肉来自无污染的内蒙古草原,并且只选用6个月大小的“乌珠穆沁羊”和“苏尼特羊”,屠宰后经排酸处理才能包装流通。现在小肥羊拥有两家大的屠宰厂,已成为中国最大的羊肉屠宰加工销售企业。

小肥羊调味品公司是内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司下设的子公司,成立于2004年,拥有全世界第一条全自动火锅汤料生产线,是小肥羊人和生产厂家的设备专家经过近两年的时间,反复研制而成的。小肥羊火锅汤料在生产时,严格执行国家规定的卫生安全标准,产品生产过程中全部是无菌操作,确保了产品的质量。“我们一向认为食品企业最终要关注上游产业链,一定要把产业链的质量和数量都搞好。比如说我们的辣椒基地,我们找了多个生产辣椒的省市,从土壤等环境开始进行监测,最终在河北找了一个很大的辣椒基地,签长年的供货合同,保证了我们的产品质量。提供安全的食品是我们餐饮企业的责任。”卢文兵说。

成功密码六:学习学习再学习

和卢文兵在一起工作的同事都说,“卢总”特别爱学习。公司内部网站上不仅设有一个栏目叫“总裁推荐”,经常刊登卢文兵推荐的管理方面的文章,还会出现像“羊肉的营养价值”、“如何做羊肉”这样的科普知识。

卢文兵不仅热爱学习,还擅于学习。李丽婵回忆说:“有一次我去参加一个培训,回来把讲义给卢总看,他坐在我对面,哗啦哗啦翻了一遍,很快就告诉我这个讲义哪里是核心问题。让我很佩服。”

2005年,小肥羊和可口可乐一起搞促销,讲义中关于促销的“核心问题”很快就得到了实践。过去,小肥羊的促销概念模糊不清,而经过学习改进的促销活动,不仅具体到某一个菜品的日销量,还具体到每一个小组的每一名促销服务员,大大提升了工作效率。

有时,卢文兵带女儿出去玩都会变成自己的“学习之旅”,回来就和身边的人说,某某洋快餐的优惠券印刷精美,某某火锅促销活动不错,我们都要学。

卢文兵承认自己是个爱学习的人,他说:“做事业当然要专注,不专注、不学习怎么能把事业做起来?我看过一个资料,美国的年轻人40%都在餐饮业做过工。培训投入特别大。和国外相比,我们的用工灵活度还是有差距。”

除了直营店,对加盟店的管理,卢文兵也从国际其他品牌偷学了不少。他说:“管理加盟店,我们现在采取国际化的方式,改变过去一次性收取加盟费的方式,改成年收入4%作为加盟费。我们还每年开一次加盟商大会,还会作培训。小肥羊对加盟商的支持与服务也会加强。采用‘两个督导’的管理方式:神秘顾客督导,运营经理督导。评分高的有奖励,有返利。”

卢文兵深知:领导的心胸决定了企业的目标;领导的眼光决定了企业的地位。为了把小肥羊领上更广阔的国际舞台,卢文兵还会继续学习的。



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