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中資收購美企的契機 – RGB收購的實例分享——地球越來越平, 國際併購越來越靈
中美歐聯合律師事務所所長賴清陽法學博士著          于 January 02, 2013 at 08:01:01:
前言

在美國華爾街流行一個說法, 50年代時只有共產主義可以救中國, 70年代時只有中國可以救共產主義, 90年代時只有資本主義可以救中國, 因此四個現代化, 鄧小平帶來了市場經濟改革, 但到了21世紀的時候, 美歐不保, 日韓皆危, 變的只有中國可以救資本主義, 真是時空錯位, 物換星移幾度秋, 江山代有人才出, 各領風騷數十年。美國因為次貸風暴與金融海嘯, 全球經濟急劇衰退中, 美國金融界吃足了苦頭, 歐盟也搖搖欲墜, 歐元幾乎解體, 日韓更是自顧不暇, 相對的, 中國政府以國營企業為主的大投資計畫, 再加上家電下鄉以及大興鐵路, 機場, 公路, 來增加就業機會, 作為恢復經濟活力的工具, 成效斐然, 因此西方把這種制度歸類為「威權型的資本主主義」。

在蘇聯崩潰冷戰結束的時候, 美國保守政治領袖, 曾經認為共產終結, 只有西方的自由經濟與法治, 以及自由民主是人類唯一的道路, 更認為西方式的民主法治與資本經濟是放諸四海皆準, 百世以待聖人而不惑, 的唯一方法, 但沒想到, 二十年以後, 美國華爾街社論, 認為美國的民主越來越沒有, 可以主導中國的力量, 甚至認為在「中國式威權型的市場經濟」, 才是解決美國, 歐盟等國家所面臨困境的最好辦法, 甚至公共建設中, 包括鐵路, 機場, 自來水, 電力, 水壩等, 中國式的政治體系顯示出來的效率, 要遠高於西方。

中企收購美企著名的先鋒軍

在這一”中國第一”獨領風騷的浪潮中, 中國也迅速的做了一些政策上的大轉變, 從過去追求內需市場以及外銷市場之外, 更積極鼓勵中國的企業走向海外, 放眼全球, 也因此在過去多年中, 中資在美併購美國企業的浪潮, 是一波又一波, 前仆後繼。然而, 萬事起頭難, 2005年中石油要買Unocal, 被美國外資投審委員會 (CFIUS, the Committee on Foreign Investment in the United States) 否決, 2011年中國華為技術有限公司收購美國的3 Leaf的多台電腦連接技術也被其否決, 前幾年要買3M, Motorola, 3Com也功敗垂成, 2009年中國航空收購西雅圖的飛機零件場也被否決。以上併購失敗主因, 都是因為這些交易最終被判定, 會對美國的國家安全 (National Security) 或者是核心技術 (Critical Infrastructure/Technologies) 造成威脅,「中國威脅論」在美國的政界以及高科技的產業, 都造成相當大的影響, 中資在尋求企業及策略聯盟合作的路上, 當然不是一帆風順, 但是事久見人心, 終於在2010及2011年佳績頻傳。

中企併購德州美企成功案例

天然資源豐富的德州, 在這一波中美企業合作下, 表現尤其亮眼。中石化最近就以21億美金收購德州西部的Eagle Ford油田所有權的三分之一, 油頁岩的地下儲油, 因為新科技的開發, 預計到2015年每天可生產兩百萬桶, 等於整個墨西哥灣的油產量, 極有可能會在十年內使美國石油進口量減少一半, 若真是如此, 中國的收購是相當成功的。

另外, 天津的大無縫也花了10億美金投資德州科珀斯克里斯提市 (Corpus Christi) 的無縫鋼管生產工廠, 雇用約2000名員工, 建立起無縫鋼管的生產基地, 與2011年前, 鋼管反傾銷的高稅率入口稅 (Anti-Dumping) 比較下, 其利潤可見。而無錫的無縫鋼管, 也在德州的Baytown設立了生產基地, 積極開展業務。

瀋陽的能源集團, 以及美國的再生能源集團, 也在德州的東部, 設立風力發電, 投資額接近15億美金, 將來發電可以供應18萬的美國家庭使用。2010年則是江蘇的一個民營企業收購了德州休士頓的Horton Deep Water Development System 51%股份, 此為專門從事海洋深水平台開發設計的公司。

2011年1月, 胡錦濤赴美時, 簽署29項合作案, 包括波音200架Airbus, 而其中一項是深圳溫斯頓電池公司收購MVP RV, INC.休旅汽車公司, 注入19百萬資金, 計畫四年內生產3萬部箱型露營車, 約50億美元收入, 製造1200工作機會, 並考慮打回中國市場, 由於露營車 (Recreational Vehicle)涉及許多產業, 包括冰箱, 冷氣, 爐頭, 廚房, 床鋪, 電視, 大家電, 小家電等, 因此相關行業的策略聯盟以及代工生產, 中國製造等均在產業鏈之中。

2011年的1月11號, 中國的石家莊金環鋼結構工程公司收購休士頓機場附近的Rigid Buildings System (RBS), 併購完成之後, 遂更名為Rigid Global Buildings (RGB) 。中國金環鋼結構工程公司原資產近三億人民幣, 員工上千人, 擁有自動化設備, 為一級承包商, 也是甲級認證資格, 通過ISO9001品質認證, 在中國, 杜拜, 中東, 印度延攬了許多大型的公共工程跟商業建築, 包括石家莊57層的Hilton Tower, 北京圓環中心, 杜拜102層的大樓, 多哈國際機場等。董事長劉保忠先生, 在中企國際化發展的戰略原則下, 選擇收購在美國鋼結構建築界, 信譽卓著的RBS, RBS曾經榮獲許多專業獎項, 連續五年被評為Houston 100強企業。併購後, RGB公司目前主要的營業項目以各種鋼結構以及建築為主, 包括橋樑, 機場, 公路, 教堂, 會議中心, 運動場, 大型倉庫, 更擁有移動型倉庫, 以及油井工作站平台等。

中企併購美企的動機及考量

1. 資金出口: 中方因為國內資金過剩, 與其只購買美國公債, 在國家政策鼓勵下, 紛 紛轉為購買美國的實業, 併購美國企業, 成為資金最好的出口。

2. 提升技術與軟實力: 中國的技術需要升級與國際接軌, 美國企業剛好可以提供研發方面的合作平台, 事實上有些中國的技術已經相當的領先了, 有了美國平台更如虎添翼, 擴大使用機會, 與美企的科技相輔相成。而相對的, 美國的財務會計, 品管, 物流的管理軟實力, 更可以給中方許多借鏡, 尤其財會制度為中資企業進入美國資本市場, 資金流通所需要符合的一個要件, 因此美國會計師認證的手續成為中企與國際接軌必然的趨勢。

3. 走入國際: 除了中國內需市場強旺之外, 中企現在也看準了美國的市場, 借力於收購美國企業, 挾洋自重, 擁有了美國專利權, 商標權, 可運用美國品牌的優先領導地位, 除了中國內陸原本的擴占率, 更可以往中東及北非市場發展, 例如杜拜, 卡達爾, 沙烏地, 伊朗, 伊拉克, 阿富汗, 非洲產油國家, 如尼日利亞, 查得等。但因美企品牌, 技術及國際的證照具備了爭取國際標以及世界標的資格, 同時他們更可以返回中國, 以美國廠商的資格, 向世界銀行融資貸款, 爭取中國大型的公共工程, 土槍變洋砲, 八路軍變美軍, 在國際招標市場中脫穎而出, 尤其是收購的廠商本身就是美國大企業, 例如大型建商Brown & Roots, Welford, Shelunbergh等EPC公司(Engineering Procurement and Construction) 所指定的包商 (Preferred Vendor), 成為這些公司旗下指定的包商, 身價與利潤, 大大的提升, 所以中資藉著收購美企業, 無形是自我鍍金, 其潛藏的經濟效率, 實難以以數字計算。

4. 伸入美國資本市場: 藉由收購美企, 接近美國資本市場的機會大大的提升, 因為過去中資在美融資不易, 現在因為收購美企, 財務更加的透明, 符合GAAP的條件, 將來在美國要包裝上市, 資金融通或者發行公司債券就機會大增。

5. 策略聯盟: 尋找到市場開發與財務運作的策略夥伴, 收購中常會保留舊有的董事會成員, 其中不乏美國工程界及商界的翹楚, 企業界銀行界的領袖大亨, 留任這些尊貴人士繼續擔任董事, 無形中為中資企業打通了美國的人脈關係, 甚至將觸角深入政界, 對 於一向比較閉鎖, 比較不熟美國風土人情的中資企業, 等於是打通了任督二脈, 借力於這些策略夥伴, 很快能收政通人和的效果。

6. 扭轉形象: 購併美企, 改變了中國企業的形象, 過去因為美國企業常把生產基地遷於海外(Offshoring), 委外加工(Outsourcing), 用中國的生產基地以OEM, ODM, 貼美國牌的代工方式, 使美國流失許多就業機會, 產業外移, 導致城鎮人口流失, 造成美國高失業率, 甚至經濟不景氣, 因此在美國工會及政界形成了一種反中的浪潮, 認為中國人搶走了她們的機會。名作家Thomas Freeman世界是平的 (The World Is Flat) 一書中就談起了一個笑話, 30年前美國的父母常常叫她們的小孩說要好好的把飯吃完, 因為在中國有很多小孩都沒有飯吃, 30年後的今天, 美國的父母還是對她們的小孩說, 請快點把飯吃完, 快點去做功課, 快點學習, 不然在海外的中國人, 她們努力精通數理, 都正在搶你們的飯吃。中國能集資, 收購美企, 不但保留當地的就業人口, 甚至增加了新的工作機會, 增加了當地政府的稅收, 繁榮地方經濟, 刺激金融, 當然會收到當地百姓的歡迎, 收購美企改造中國的企業形象, 是指日可待的。

RGB收購實戰經驗分享

這一次金環鋼結構工程公司以上述考量點出發, 說服了當初急著處理不良資產的花旗銀行同意, 繼續擔任財務策略股東, 成為今後融資或者是未來上市的戰略夥伴, RGB在新董事長劉保忠先生, 副董Alex Gohdsi, 總裁Fred Campana, 執行長羅伯文先生及董事賴清陽律師的領導下, 積極開發美國, 中東, 非洲, 中國與印度的新興市場, 短期內將一個以休士頓為基礎的德州公司, 變成一個跨國的企業, 不單在工程的質量上, 做跳耀式的發展, 更希望在完善的財務管理下, 能進軍國際市場, 繼續不停的併購, 或者是建立策略聯盟, 變成全世界鋼結構業界的領頭羊, 希望能在不久的將來, 在美國以及中國, 同時會先後上市, 正式進入美國及中國的資本市場。

收購過程中太平洋兩端的企業起落興衰, 如人飲水, 冷暖自知, 過程暗潮洶湧:

1. 原來Rigid公司的兩個創辦人, 為30年的同事, 15年前一起創業, 公司由兩個人到20人到600人, 於2008年的時候擴展到鋼條的期貨買賣, 於阿拉巴馬州15畝的地上, 蓋了50萬呎的鋼結構工廠, 意氣風發, 更被選為休士頓大學機械系的榮譽校友, 也是Houston一百強企業, 也計畫在華爾街上市, 意氣風發。

2. 2009年金融風暴, 銀根縮緊, 新接的工程銀行不貸款, 新的工程停工, 舊的工程收不到錢, 入不敷出, 只好大量裁員, 縮小經營, 阿拉巴馬的新廠也得放棄, 創辦人從絢爛瞬間歸為平淡, 蕭條, 甚至於閒散。

3. 相對的中資企業, 在這15年中從無到有, 默默耕耘, 依舊一步一腳印, 在收購的過程中, 始終保持低調, 以溫良恭檢讓的態度, 與兩個RBS的創辦人, 發展出兄弟式的感情, 鼓勵他們要置諸死地而後生, 希望他們再度翻盤, 浴火重生, 把握機會。

4. 競標過程中, 有其他的對手, 大多比較盛氣凌人, 趁機打落水狗, 要員工走路, 或併購後關廠等。然後, 各方出價中, 中資並非最高現金出價者, 但所提出的整體併購計劃卻最合理, 因此花旗著眼於長遠利益, 包含了花旗的股權, 未來能獲利了結, 順利下車出場, 結果會比較有利, 因此決定中資雀屏中選。故收購過程之中的人文精神, 也非常重要。

5. 在公司管理文化的差異上, 中方一向努力勤奮, 工作狂熱, 所以對於美方管理人員所提出的要求, 例如長假期, 以及相關福利政策, 以及萬一高階主管解任時的黃金降落傘條件, 中方剛開始覺得很難接受, 一種看法是敗軍之將不可言勇, 二來是好不容易有工作哪來那麼多要求, 但一旦能夠設身處地為對方想, 雙方互讓, 最後仍能順利成交。

6. 雙方談判長達一年, 因為多方律師的介入, 涉及公司法, 企業法, 員工雇用法, 融資,單位及破產拍賣規定, 股權的入場, 出場機制, 法律文件繁雜, 參與的律師最多時將近15位律師, 再加上中方還要求翻譯, 因為雙方專業上認知不同, 公司組織, 股東大會的招開, EBITDA (稅前利潤的計算), 有不同的解釋, 需要相當程度的溝通, 尤其是員工薪水紅利的計算。

7. 原先中方代表羅伯文先生, 多年前因賣生產設備給RBS和金環鋼結構工程公司, 對雙方都有相當程度的了解, 友誼, 及互信, 因此一旦發現美方需要資金, 中方需要資金及市場出口, 雙方合作機會, 大大增加。

8. 最後雙方以美國管事, 但中方管錢的團隊組織, 在適度監督制度下, 彼此互信, 共同經營RGB。

中企併購美企的一般流程

一般中資併購美企, 多會經歷以下步驟:

1. 選擇戰略目標: 以目標企業與自己技術, 市場, 資金, 原料, 通路有互補性為出發點, 雙方結合把優勢加強, 形成一加一大於二的效果。搜尋技巧上, 可以採取被動放話的策略, 也可以主動與銀行, 商業仲介人 (Business Broker) 或經紀人聯絡。值得注意的是, 有時不必捨近求遠, 中企在國外合作的商家中, 上游, 中游或下游的廠商, 都是收購的可能對象, 尤其是同業中, 一但經營不善, 財務困難之時, 可能就是入場, 收買商標, 品牌, 銷售網, 專利, 技術, 策略聯盟的好機會。

2. 可行性分析: 必須聘請律師, 會計師, 市場專家, 經紀人等, 提供客觀與專業的分析。

3. 擬定併購策略: 包含了公司股權分配, 董事會結構, 管理階層, 員工福利, 公司走向, 水平還是垂直性的整合, 等全方位的計畫。在執行上, 一方面要有自己可靠的人選入主美企, 一方面也要就地取材, 以白治白。

4. 建立經營團隊: 通常中方派人去美國, 但主要仍是當地團隊, 切記不要穿著新鞋走舊路, 可在適度的監督求證下, 信任原團隊 (Trust but Verify) 。同時, 亦不要輕忽中美員工之間, 文化差異而產生的溝通問題, 例如被收購的美企, 多半是結構健全歷史悠久, 而員工心中多半對自己的老東家, 懷抱著自豪以及高度的認同感, 此時入主的中企, 應尊重包容美企員工對原企業的情感, 雙方一同交流相互提升, 共創美好的未來。

5. 共同創造價值: 評估中企與美企原有的資源, 供應鏈, 以及市場, 找出雙方整合的方式, 調動分配資源, 並且訂立新公司短期以及長期的發展目標。

中企不可不慎的美國併購相關法律規定

1. 反壟斷審查 (Antitrust Review): 1976年的HSR法案 (Hart-Scott-Rodino Antitrust Improvement Act)規定, 凡併購總金額超過美金約三億以上案件, 有揭露給美國貿易委員會 (U.S. Federal Trade Commission) 以及司法部 (Department of Justice) 的義務, 除非收購方無除了投資外的其他意圖, 並且收購比例在10%以下, 才可免除此義務。一旦依照規定揭露了併購計畫, 政府如審查後, 發現有違反反壟斷法的不當情事, 可以發出聯邦禁制令 (Federal Injunction) 或者是停止命令 (Cease and Desist Order) 。

2. 國家安全審查 (National Security Review): 1988年的Exon-Florio法案 (the Exon-Florio amendment to the Defense Production Act of 1950, Section 721), 授權美國總統有基於國家安全的理由, 拒絕外資併購美國企業。而併購案可以由交易雙方自由主動的揭露給美國外資投審委員會 (CFIUS, Committee on Foreign Investment in the United States), 進行審查。隨後於2007, FINSA法案 (Foreign Investment and National Security Act of 2007) 通過, 更進一步擴大Exon-Florio法案的範圍, 美國政府有權拒絕對美國重要的基礎建設以及核心科技 (Critical Infrastructure/Technologies) 有害的外資併購美企案件。如併購案件有上述疑慮, 建議自願交由美國外資投審委員會審查, 以防止併購交易進行到後段, 卻因觸犯了法律而被停止。此外, 美國外資投審委員會有可能在併購雙方在併購後, 卻不遵守原併購協議時, 重啟調查程序。

3. 併購上市公司 (Public Companies): 如外資有意併購美上市公司, 就必須要注意美國證券交易委員會(the U.S. Securities and Exchange Commission) 的相關規定, 1934 Act (Sections 13(d)-(e) and 14(d)-(f) to the Securities Exchange Act of 1932) 規定收購方如持有5%以上被收購方的股票時, 就會被要求做公司揭露的動作, 確保美上市公司股票持有者的權益。

4. 州法規定 (State Law Review): 各州可能對所屬在地企業, 有聯邦法以外的規定以及限制, 故最好與被併購美企所在地區的商務律師, 進行諮詢。

5. 課稅考量 (Tax Consideration): 一般來說, 美企出售股票給外資, 並不在美國課稅之列, 但若是美企出售資產給外資, 則聯邦稅以及州稅所課的稅率, 可能會超過40%, 另外, 從美企調動資金出境, 也可能會被美國政府預扣30%, 預扣的比例, 會依照外資國家與美國徵稅條約而變動。

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