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能造就 最後的財富 才有價值
文摘          于 April 07, 2005 at 02:01:52:
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被譽為 「大腦中的大腦」的杜諾佛,他讓IBM的工程師了解,唯有解決客戶問題,創新才有商業價值。

全球專利數冠軍的寶座,IBM已經連續坐了十二年,更培養出五位諾貝爾獎得主。而掌管IBM研究與整合產品開發部門的,正是IBM科技與製造事業群資深副總裁杜諾佛〈Nick Donofrio〉。

九○年代臨危受命,讓IBM浴火重生的前IBM總裁葛斯納〈Gerstner〉曾經說過,沒有杜諾佛,IBM不可能變身成功。他形容杜諾佛是「協助我把高科技世界用語,翻譯成管理世界語言的人」。杜諾佛也被《金融時報》譽為「大腦中的大腦」〈the brain behind the brains〉。

在IBM人了三十七年,杜諾佛見證過IBM最輝煌的二十年和九○年代初的生死存亡難關。技術出身,卻具有高度商業嗅覺,是杜諾佛最厲害的地方。

「科技是很重要,但是無法符合客戶的需求,或是超出客戶的需求,科技就沒有價值。」這是他的信念。因此他不讓研發人員躲在實驗室裡,但他也不崇尚3M著名的放鬆式創新激勵,他要研發人員走出去接觸客戶;各部門的人也不能一直待在同樣一份工作上,他要求不同部門的人輪調相互刺激,以培養員工多面向的知識及橫向的整合能力。

「專利本身並不能帶來什麼,」他不斷強調,「唯有真正解決客戶的問題,創新才有商業價值。」三月二十三日,杜諾佛參加在台北舉行的IBM論壇二○○五,他同時也接受《商業周刊》獨家專訪,提出他對創新價值的獨特看法。以下是專訪紀要:

談創新

《商業周刊》問〈以下簡稱問〉:你認為什麼樣的創新才是真正的創新?

杜諾佛答〈以下簡稱答〉:它是科技與商業的交會處,同時看科技能做什麼,企業需要什麼。它比較像是這樣〈十指交叉〉,不太可能是科技自顧自的往前,或是商業持續往下走。

我們當然需要新科技,但是如果你只看科技上發明、創造,那並不是真正的創新,至少沒辦法立刻為大家帶來財富,但財富才是大家終究所冀望的。

你看現在的Micro Process(微處理流程),它本身不是價值最大的部分,是這個〈指自己的手機〉、這個〈指桌上錄音機〉,甚至是那個〈指遠處攝影師手上的相機〉。你關心Micro Process嗎?你不會吧,你關心的是照片怎樣能拍得更好、更快,你可以用數位的方式、用郵件傳出去。這是真正的創新:你怎麼讓科技發明真的可以用。

問:所以新科技本身不見得一定要是新的科技,重要的是應用?

答:科技永遠會是重要的,你沒法缺少,但不會是核心,不會造就最後的財富。能不能具有價值,是看你如何應用它們,看你解決了什麼商業上的問題。

問:我們可以看一下你的手機嗎?是最先進的嗎?什麼時候買的?

答:事實上我已經用了兩年了,我很喜歡這一支,它沒有照相機,因為我不知道照相要做什麼。這支我可以接、可以打,會震動,大小剛好可以讓我放到口袋裡而不會破壞我褲子的線條,不壞吧?

我喜歡新科技,我不反對它,但是我會多考慮一下。我用的電腦是IBM最新的,它很小,沒有多餘的附加物,像是CD-ROM什麼的新科技,像是人們在上面看電影等等。我經常旅行,容易攜帶就好了。

談服務

問:你最近在美國受訪,多次談到「服務工程」或是「服務科學」。服務本身可以是一種科學嗎?

答:當然可以,為什麼不呢?你知道嗎?二十五年前,人們在想:電腦可以變成一種科學嗎?軟體會變成一種科學嗎?我不知道這裡怎麼樣,但是二十五年前在美國,軟體工程師寫程式,看起來就像是資料輸入員做的工作,所以被當成是打字員的一種延伸。現在我們回頭看,那時怎麼會那樣想?所以現在再往下一階段看,你怎麼會被類似的想法所限制住呢?現在只是換成是「服務」這件事啊,這個差別很大嗎?

我很重視服務這件事,有很多原因。想想看,它就是創新的一種,你必須要有商業直覺,你要接近客戶,運用各種方式與客戶溝通,解決他們的問題,幫助他們創造更多商業價值。有時候你需要軟體,有時候需要硬體,有時候你只是需要時間思考,「讓我來跟你一起想出新的流程」,「讓我來跟你一起想出要如何拆解、重組你的事業」,對客戶提出產業知識。我很重視服務這件事,有很多原因。
問:所以以後應該要有服務科學家或是服務工程博士囉?

答:當然當然,為什麼不呢?幾個月前我恰巧到一個州立大學去,我像平常一樣,問有沒有人聽過誰取得服務工程的學位?請舉手。通常沒有人舉手,但是有一個舉手起來說:「是的,我拿的博士學位是服務工程學。」他把相關的課程放在一起念,然後學校支持他,給了他這個學位。

談培訓

問:一個訓練有素,擁有「服務學位」的人,你覺得他應該具備有什麼樣的能力?
答:大部分的人應該去了解企業的流程,這樣他們可以把公司流程解構、重組。這裡面有非常多不同的技術和領域,最需要的,是擁有解決問題能力的人。

千萬不要害怕分解事情,千萬不要害怕分解變數,千萬不要害怕把一件複雜的問題,分解成數個小問題。試著解決,然後把事情重組。我們需要在每個領域都有更多的人能夠這樣想,這是一種核心競爭力。

服務工程的人傾向這麼思考:他們並不急著解決「這個」問題,而是把這個問題分解成五個小問題,一個個解決,然後再重組起來。這是一種專業。我覺得他們需要更多的商業思維,但我不覺得每個人都要去取得一個MBA學位,我不是MBA迷,現在的MBA教育,也不能訓練出這種人才。

很多人覺得把一個工程師送去讀MBA,就可以讓技術人員懂得商業,我不這麼認為。為什麼我們不把多一點商業性思維,放到工程學院裡面?為什麼不能將這些混合在一起,為什麼不能教人如何合作,教人多面向的學習?

問:這跟我們現在教學方式,有很大差別?

答:真實的世界是由真實的問題所組成的,並不是由標準化的考題所組成的,問題會是關於數學、關於科學、關於商學,它是一連串的問題要被解決。

問:你可以舉個例子嗎?

答:我們有很多的部門,我們有軟體部門,我們有系統、服務部門,他們是這樣〈比畫縱向〉運作。但誰來從另一邊〈比畫橫向〉整合?在客戶面前,我們怎樣提出更好的解決方案?

解答才是客戶第一個要看見的,客戶上門來,他會說:「我要買的是答案,不是問題。我不想要你給我一些零件,我想要一台車。」客戶當然需要輪胎、座椅、引擎,但最重要的是能用。不要叫客戶自行組裝,我們讓你來就能把車開走,「嘿,祝你好運。」

這是我們為什麼需要銷售團隊接近客戶,我們需要聆聽他們的聲音,而不是研究院士來告訴我們要做什麼。

問:是IBM訓練工程師有多面向知識,還是IBM非這種人不用?

答:我想很多人在外已經有許多不同經驗。然後,在研究單位三千人裡面,我們一年有兩千人需要去接觸客戶,他們必須跟客戶一起進行專案,我們強迫他們要與客戶在一起。

問:他們都需要出國去見客戶?所以你不希望研究員只被關在同一個實驗室裡?

答:他們不會,我們不想這樣。超過一半的人需要每天接觸客戶。我們試著更努力去培養對客戶需求的敏感度。如果我們希望他們能夠創新,我們希望他們能夠有不同想法,就應該讓他們了解客戶的問題。我們希望他們能夠了解真正的企業是什麼樣子。

問:你怎麼樣衡量創新的價值?我們可以用專利數來衡量嗎?

答:不,發明是很重要的,我們會繼續;但那不是衡量創新的方法。

問:那你怎麼衡量呢?

答:創新是別人來衡量,不能自己說,啊,IBM是一個很創新的公司,這不可能。這是別人來感覺,別人來告訴你的,他們考慮所有的事,來決定你是否夠創新。如果我們希望別人一談到創新,就來找IBM,我們還要做更多的事。

像我們在英國與一家保險公司合作,決定保費費率的方法是看你是誰、做什麼的,開什麼車等等,每個人費率會不同。我的描述夠創新嗎?是的,那很好,這就是我要說的重點。我們要做更多這種個案,然後大家會說,看啊,他們做了這個、那個,這就是創新啊。有很多專利應用在裡面,但抓住你的心、你的想像的,是那個想法!你現在可以隨著客戶不同決定保險費率,這是真的創新。

問:可是現在還是有很多人用專利權多寡,來決定誰是創新的領袖啊,不是嗎?他們並不會去計算你產出了多少解決方案。

答:那是二十世紀的想法,這不是二十一世紀的想法。專利是很重要,我們會持續發明,我們沒有不繼續做,但是它本身〈敲敲桌面〉並不會帶給你工作,那是不夠的。

談跨界

問:你怎麼獎勵員工取得更多專利?

答:我們付他們很多錢〈笑〉。比如說你有一個專利入檔,可以得到三點,得到一些錢。或是你發表一個發明但未入檔,它可能沒辦法成為一個專利,但你也可以得到一點。你收集十二點,可以得到更多錢,叫做Pletau〈平原、平台之意〉。這面牆〈IBM會議室裡,印上IBM諾貝爾獎得主及中研院院士的牆面〉上的有些人,例如朱兆凡,他有很多發明,得到三十幾快四十個Pletau。我只有差不多兩個,我不確定我接下來能不能拿到第三個〈笑〉。

另一個拿到獎金的方法,就是別人評量你的成果。一年一次在五月,我們有一個大會,公布事業群獎,大概三百萬美元〈約合新台幣九千三百萬元〉,差不多會分給八十個人左右。

問:你們如何激發員工的創新力?3M會讓員工放空,什麼都不想,做些跟工作完全無關的事,在IBM,你怎麼做?

答:四十年來從來沒有人給我放空〈笑〉。我不知道假期有沒有用,但是我自己是最忙的時候、壓力最大的時候,做得最好、最有創意。我喜歡的方式是跨界訓練。你不是離開辦公室休假去爬山或是出海,你留在工作上,但是從一種工作到另一種工作去。如果你是在軟體部門,我把你輪調到服務部門去,六個月、九個月,你可以看到一個完全不同的世界。你們會變得更易與人合作,得到多領域的知識技能。

如果你是一個工程師,你自己一點都不肯改變,那你別期待你能改變什麼事情。如果你做的所有事情只是重複執行,一次又一次,事情就老是照同樣的方式進行。
問:輪調何時開始執行?誰提出這點子?

答:大概是我的意思吧。我們這麼做已經兩年多了。已經有些人開始接受,但是我想要有百人到上千人這麼做。

問:你說過IBM要切掉不具有長期成長的業務。專注心力在有長期利潤的事業,你覺得IBM下一個具有長期利潤的空間是什麼?

答:在服務領域裡,我們有很大的空間,像是外包人力資源管理。很多人會想:我不想自己做人資管理,你做;我不想做會計,你做。這是我們的機會。如果你只看IT〈資訊科技〉領域,你是看不到這個機會的。



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